鄭福良ZFL

對於中層管理者來說，3成的精力用來鑽研管理方法、管理心得和技術變化的趨勢，7分精力用來當將軍打仗——通過練兵和精巧的排兵佈陣，帶領下屬達成目標，在這個通往目標的過程上，輔導下屬拿結果，培養下屬成為更得力的干將，為未來幾年能觸摸到更高的目標。

擺正自己的心態——有能力的下屬是你完成團隊目標的戰友而非威脅

很多中層管理者擔心下屬的能力比自己強，如果自己給他們充分的授權，那麼就很容易失去控制——下屬的出色表現能讓自己的上司看到，從而對自己現在的崗位造成威脅——公司可以用下屬來替換自己的崗位，所以他們不會給這些有能力的下屬充分的授權，總是在有意無意地“打壓”下屬，挫其自信心，或者不給充分的授權，讓其完成目標的質量下降。實質這樣做是錯的，為什麼？

中層管理者一定要有格局，有遠見，當你是中層管理者時，你不再通過自己親身完成一線目標來立功，體現你的個人價值，你要通過管理團隊成員，通過他人拿到結果，然後在管理團隊目標上立功，要是你嫉妒有能力的下屬，證明你還是沒分清你自身的考核標準與下屬的標準是不一樣的——一線業務立功和管理團隊目標立功的區別。你怎樣對你的下屬，你的上司也會看在眼裡，並會評估你當一名合格的管理者是否稱職？要是發現你不稱職，會尋找一位合適的人選來替換你，而不一定是那位出色的下屬。

當中層管理者本身就要去培養下屬，有能力的下屬才是你的戰友：他們既有能力，意願度又高，只要充分授權，實時瞭解進度，會給你不錯的結果，那麼大家的合作是共贏，你要知道，每年的指標都是不同，基本是逐年遞增的，如果你的團隊沒有儲備足夠數量的出色人才，你怎樣完成這些目標呢？又怎樣能升職呢？沒有立到戰功，談何升職？沒有培養出可以替換你位置的人選，談何升職？

對策：

• 1.拓展自己的視野
  

做得好的中層管理者，特別是在每年的業績目標逐年遞增的情況下，他們都能完成目標的管理者，他們的下屬能力怎樣？是不是有出色的人才在背後做支撐？部門儲備幹部的人才有幾個？這樣做給中層管理者帶來的好處是什麼？還要了解對這些中層管理者的考核指標都有哪些？為什麼是這些指標（一般除了有業務目標達成的任務，還要有培養儲備中層管理者的能力）？

• 2.要具備危機意識
  

自己會不會成為公司發展的障礙？假設你每年完成的目標都是100萬業績，而公司要求是每年都要遞增10%，那麼你只能完成100W業績時，是不是成了公司發展的瓶頸？那是不是要換個中層管理者來替換你？

要是想業績跟得上公司的發展，那麼就得學會培養有意願、有能力的下屬成才，讓他們快速成長，同時給你輸送業績支持，越多個越好，為什麼？

因為相比你一個人能完成預期目標，你會培養公司所需要的人才這種技能更重要。

在職責範圍內使用相應的權力，同時側重發展自己的領導力。

作為一位中層管理者，他是揹負著責任完成部門的目標，還要把執行的預算成本控制在一定的範圍內，不斷向下屬傳授公司的原則和底線，同時要學會關心下屬並激勵他們，使他們完成自己的工作目標，從而使部門的預期目標得以實現，他是通過下屬來完成工作的，這是職責。有職責就必須要有相應的權力，使得在這位置上的中層管理發佈的命令，下屬會執行，這種權力是公司頭銜賦予的，是因為身居其位才擁有，並非每個人都因為認同這命令才去做執行。

權力與領導力並不是非此即彼的選擇，這也意味著領導力並不是萬能的，同時權力也不是一無是處，它們兩者一般混合使用的，只是使用的情況會有所不同。簡單地講就是權力是讓下屬的“人”按你所要求的方法去執行，拿到結果，而領導力則是得到下屬的心，讓他變得積極思考和做事，用不同但適合他特長髮揮的方法來拿到你預期的結果，甚至會超出他之前所制訂的目標，超出了你的期望，給你意想不到的驚喜。

而使用權力驅使人會有哪些弊端？

下屬會按你所說的執行方法去做，假如成功了，做到所要求的標準就結束了，假設沒做成，就不會去想辦法，然後直接向你彙報結果失敗了，想你再給出下一步怎樣去做執行，那問題不就回到中層管理者身上了嗎？難道這些不是下屬要思考並做好的事麼？要是與其它部門且與你同級別的同事，你們的職級是平等的，難道你也要用你的權力去驅使他配合你麼？他聽進去的可能性有多大？那執行效果呢？

這也是我們要提升中層管理的能力，必須要有側重點去發展自己的個人領導力，用領導力來影響他人，使得他人既能心甘情願，又能達成預定的目標，並且使雙方都能從中得益（獎勵、認同、能力成長、成就感等），那要怎樣做呢？

1.在工作結果和行為表現上體現出你的專業性

在過去你曾取得哪些耀眼的工作業績，得到過哪些榮譽，能讓對方建立起一定的信用感與好感度，更重要的是你現在表達出來的言行和工作行為，讓人感覺到你是一個非常專業的人，讓人感覺到你可靠，甚至佩服你。因此，在表達上，先說“樹幹（主要內容和框架）”，再到“樹葉（各細分要點）”，能理解對方表達的意思，並從整體上找到根本的原因，給出可行性的對策建議，但不過度承諾，讓人感覺到你就像做過這事一樣。

2.有同理心且遵循互惠原則。

能傾聽他人，識別對方的情緒，並給予積極的反饋，使其得到安撫、慰藉、認同或得到尊重，從而能更好地展開合作和提出改善性的建議，從而能達到工作上的目標。我們在工作上不能只做理性人，更多需要在私下也得建立良好的關係，使得工作開展得更順利，另外我們要在彼此的交往中，瞭解對方在要什麼，你自己在與他的合作中，是否能提供到給他？怎樣用行動來證明可實現？

3.言必行，行必果，不過度承諾。

不過度承諾，言行一致的表現下，你會慢慢積累起來你的口碑和信用，就有了你與他人之間交往的社交信用資產，這樣人們在理性數據缺失和認為對未來不確認性的情況下，仍願意相信你，助你一臂之力，當然這也是基於你堅守底線的情況下，而不是去做一些傷天害理的事。

中層管理者在高管面前，也是下屬，所以記得不要替高層做決定，超出自己的職責範圍內的授權和決策，必須要向上請示，而不能濫用權力，明白自己的用權界限在哪裡也很重要，因為戒能生定，定能生慧——你在限定的權力內，能想出一些商業洞見，使你超額完成部門目標，那麼你是值得被提拔的候選管理者。

要事第一：自己抓少數重要的事，剩下的學會授權下屬並學會培養下屬

現在很多團隊都實質扁平化的管理方式，這種結構能讓中層管理者知道一線一手的信息，但不代表每件事的處理都要經過你的決策，才能繼續往前推進，更多的時候你只要關注20%重要的事情，把剩下的80%的事交給你的下屬去完成，這時候你要學會的就是要學會授權——把自己的一些權力分出去，交給那些有強烈的個人意願去做事、且能力不錯的下屬，讓他們在這個權力範圍內做決策，使得工作的效率更高，而會有被信用、被重用之感覺，更想把事情做好，不想辜負中層管理者對他的期望，這些的下屬該怎樣培養呢？

對策：

• 1.先教會他怎樣做；
  

很多人不是一上來就會做的，這時後你要向下兼容，根據他的個人特長、性子來找到適合他發揮工作能力的方法，教他怎樣做，直到他掌握並能拿到預期的結果為止，從此鍛鍊其心態：越挫越勇，在困難中找方法。

• 2.盯住結果，讓他從不同角度和維度去思考，且用不同的方法達成預期結果

  
  

這是不限定用什麼方式來做成，但在思考上，用多維度看問題來啟發他，培養他的思考習慣，不要停留在以前或一個維度來看問題，另外就是鼓勵用多種方法來達成預期的目標，而不是死守著一種方法，你要定期瞭解進度。

• 3.給出經營方向，讓其定計劃目標、畫業務流程圖、做任務預算、做落地執行計和人員配置等。
  

這時只要方向說清楚，讓其來根據現狀和公司的未來預期，來制定未來1個月或1季度的工作計劃，讓其做任務預算、落地執行計劃、人員配置，並且學會制定科學的目標，使得當下的員工能努力“伸手”才能拿得到，同時公司在當下的資源下，取得更高的回報。

培養下屬要掌握了，那怎樣區分哪些是20%重要的事，需要自己親自去抓的呢？一般來講，這些事有以下3類：

• 1.緊急且重要的事與不緊急但重要的事親自抓，如下圖
  

• 2.關鍵的事情親自抓
  

有重大的因果關係，能影響整個上下游工作的開展和結果產出的。

與此可以類比，當一個新項目上線的時候，他需要你親自抓，到一線現場去，這個項目能否真的跑得通？哪裡有優化的空間？還會有什麼樣的新發現？如果你不下現場，你的上司問起你來，你會一問三不知，並且上司關心的問題都不清晰，那麼上司對你的印象會怎樣？自行腦補哈。

• 3.要親自監督的事情
  

你把你手上的權分下去，自然監督他們行使權力的責任有沒有超出預定的範圍，有沒有濫用權力；

不定時對你下屬的工作結果和工作行為進行抽檢，確認他們做出來的質量摻水少，含金量高，同時也是對團隊結果負責的一種表現。

從關注自己部門到關注整個公司怎樣高效地協同運轉——你為公司其它部門的間接輸出了多大貢獻？

很多中層管理者喜歡心懷自己的部門，連考慮問題的出發點都是“怎樣讓自己部門在這次改革/改良中變得更有競爭力或好處”，但這樣對你自我提升並沒有任何的幫助，反而會形成一種阻礙——你因為沒有更好地從大局出發，從大局上思考問題，沒有像老闆思維一樣從大局出發，整體最優的效率，才是老闆想要的公司運作效率。局部雖然最優，但某個部門效率沒跟上時，運作效率就會遇到瓶頸，要是你是老闆，你會想不同的辦法，甚至召集所有的管理者來開會，站在各自的角度上看，怎樣能把這個瓶頸解決掉？讓大家都提出自己的方案和建議，然後從中會做一些取捨——有些部門自身工作的效率原來很高的，現在因為協助其它部門把效率提升上來，把一些活接過來了，降低了他們工作的難度，那麼這部門工作效率會下降，但整體的效率會提升。

具備老闆思維不僅是關注結果，更要重點關注投入和產出比，前期可以給補貼返回客戶，讓客戶數先增長起來，經過一段時間後，還是會回到商業的本質——怎樣構建自己的商業閉環去盈利？不盈利的業務是不長久的。與此同時會更願意去冒險，抓住業務創新的機會——在開拓新業務時，不追求完美，目標定在能完成70-80%的程度，都會去試試，因為你不去試，光在這想，怎麼會知道不可行呢？

關注政策、客戶需求的變化，以及其它行業新的商業模式和新技術的誕生給你帶來什麼樣的啟發，能為公司提供創新？

先指明，這裡的創新不一定是變革性的創新，它可以是服務上或者模式上的創新。

政策它會變的，無論是產業升級需要讓工廠遷移還是查環保導致成本上漲和生產週期延長，都在影響著你企業經營的策略。舉個例子：遊戲版號暫時不下放，開放時間另等通知。這讓多少遊戲公司關閉了，大公司裁員度過“寒冬”？等到開放號了，熬過寒冬的自然也就迎來了“春天”，可以一展自己的抱負。這裡面你可以做的就是因勢利導，早日識別出這信息併為持續做好部門的工作給出相關的建議和對策。

客戶需求也在快速變化，以前可能需要性價比高的，現在也想性價比高，但是沒這麼強烈，更想在質量、服務上能提升上來，要是能提升金融服務（分期還款週轉）就更好，那麼你不識別客戶的需求並加以相應的執行去做測試，把結果彙總起來，再搭個商業模型來申請資源去做，客戶在流失時，你根本不知道客戶為什麼離你而去，其它行業的公司為啥能把你的客戶搶走。

商業模式上的創新和新技術誕生這兩塊也需要及時地關注，這考驗一種叫概念的能力——能分析和判斷複雜情況的能力，要是你概念能力不錯，那麼你會有更寬廣的視野，把其它行業的商業模式新創新，帶到自己的行業中去試運行，測試到底行不行得通，是否帶來的利大於閉？比如互聯網+、產能眾包、外包工廠的產能可預估和可視化技術等等，與此同時藉助新的技術力量來為搭建自己的商業結構，就像以前網上購買要靠先匯款後發貨，現在靠第三方支付工具做中介，貨到確認沒問題再確認打款，這些都是新技術給你帶來的力量——既降低了客戶的風險，又增加了客戶的滿意度和粘性。

在當下，那些優秀的中層管理者他們都是在“混亂（不確定性非常強）”中學會成長，這是一個變化加快的世界，更是新競爭者層出不窮的世界，你只能時刻做好各種準備，應對在這提升過程中各種各樣的“么蛾子”——反正你也不知道它何時會來，也不會給你的結果做任何的反饋，甚至還會讓你十分沮喪，但你只能不斷地做好準備去迎接挑戰，在混亂中成長。

紅塵一醉

作為一箇中層管理者，每天要做的事情肯定比自己是基層員工的時候要多，自己處於上級領導與基層員工之間，既要完成上級領導交代的任務，同時還要照顧到基層員工的情緒，怎樣才能讓自己勝任這個角色呢？

1.自我提升。關於自我提升，最重要的是清楚地知道自己在做什麼、想要成為什麼、自己不想要什麼。不斷加強自我意識，瞭解自己的優勢和軟肋。清楚知道自己做事情的目的，讓自己走出舒適區非常重要。《成長思維》的作者在書中有一個簡單的三步提升過程：觀察、學習和提高。他建議先做一個好的聽眾和觀察者，學習人們的行為方式，對比自己的行為，然後把所學習到的聯繫起來，融會貫通，不斷提升自己。

2.學會管理。作為中層領導，你就是在公司和員工之間的那架橋樑。怎樣管理好自己的員工呢？ 第一，瞭解下屬想要什麼；不同的下屬，在不同的階段，看重的東西是不一樣的，你要對症下藥。

第二，讓下屬看見公司能給他帶來什麼；比如，提供成長的機會，不管是培訓、交流，還是更有吸引力的項目，你比下屬更清楚公司的資源，你需要讓下屬知道他有機會得到什麼。

第三，讓下屬清楚你對他的期望是什麼。你要非常清楚地告訴下屬，他的崗位責任和崗位意義，而不是隻會給他“佈置任務”。

路人聊聊聊

首先，要知道什麼是管理？管理是通過他人完成工作。所以要準確定位，轉化角色，調動下級工作積極性，自己做更重要並需要監督與決策的事，進而有更多時間思考、學習、提升。

其次，堅持學習。學習管理知識、領導力課程、情緒管理技能、溝通能力，進而讓自己具備大局觀、創新能力。

第三，廣泛閱讀。通過閱讀漲知識，學經驗，開視野，活躍思維。

第四，與平級和上級多聊天、取經。

日更達人

1、如果有可能，讀一個在職MBA，升級一下知識結構，開拓視野，拓展人脈

2、儘量找一些任職高管與創業朋友圈人士交流提升

3、選擇一些口碑較好讀書會或者公眾號多讀一些好書

鄭重說職事

多學習高層的工作方式，多結交同層管理者的行業朋友，多交流經驗，多為手下人著想，得民心者得天下，只要下面人都服你，你就已經昇華了

關鍵字: 中層 職場 管理者