在中國，“價值思維”讓位於“套利思維”本來就是常態。行動邏輯問題讓創業者和投資者在增長陷阱面前避無可避。儘管如此，如何甄別假繁榮， 實現真增長，學者們給出了具體的方法論。
文 / 穆勝 穆勝企業管理諮詢事務所創始人、北京大學光華管理學院工商管理博士後
近年來，營銷和產品專家肖恩·埃利斯提出的“增長黑客”（Hacking Growth，也被稱為“黑客式增長”）概念似乎是硅谷被討論得最多的話題之一。
在國外， Facebook、Twitter、Airbnb、Yelp、Zilow等知名企業都在類似“增長黑客”的邏輯下實現了飛速增長。如果回到國內，最典型的就應該是微信支付偷襲支付寶的案例了。僅僅一個春節，藉助“發紅包”的社交場景設計，讓原本只是工具屬性的支付產品實現了爆發式增長，開通用戶破億，而從頭到尾，騰訊幾乎沒有花出一分錢推廣費用。
“增長黑客”究竟是不是解決互聯網企業增長問題的靈丹妙藥？
我們將嘗試評估所謂增長黑客模式的真偽，及其背後代表的商業模式價值。事實上，不僅一個初創企業面臨的最大挑戰是增長，即使是成熟的企業（假設以IPO作為衡量標準），增長依然是不可迴避的問題。也許，從這個角度出發，我們更有可能洞悉商業模式的本質。
增長黑客的邏輯
體驗場景
+
數據技術
按照肖恩·埃利斯的描述，增長黑客設計出讓使用者（用戶或商戶）眼前一亮的產品體驗，併為其附加社交屬性，讓使用者忍不住主動向朋友宣傳或不自覺地推薦（類似病毒式傳播），以實現產品的指數級增長。
在這個過程中，對於使用者需求的探測和持續運營都是基於數據分析，另外，敏捷的測試與行動也貫穿產品全生命週期。在這種模式的助力下，若干初創公司得以擺脫傳統昂貴且效果模糊的“買量模式”，僅僅憑藉極低的費用投入就獲得流量的快速增長，並在短期內創造了巨大的估值。
增長黑客的邏輯可以分為兩段：“體驗場景+數據技術”。
“體驗場景”是增長黑客的內在邏輯之一，肖恩·埃利斯將其形象地描述為“啊哈時刻（Aha moment）”。所謂“啊哈時刻”，就是用戶在使用產品時“眼前一亮”的時刻。這種時候，產品必然釋放了一種無法替代的用戶體驗，而這往往就是基於一種特定場景的產品的核心價值。
例如，對於Yelp（類似國內的大眾點評）來說，這種體驗產生於用戶現場查閱當地餐館及其他商家，並獲得來自其他用戶的真實評價時。再如，對於Twitter（或微博類產品）來說，這種體驗是用戶看到自己關注的人的實時動態，感覺到對方“就在身邊”。可以說，“啊哈時刻”是產品指數級增長的基礎。
“數據技術”是增長黑客的另一個內在邏輯。當產品具備了“啊哈時刻”的屬性，還需要引導用戶去發現它，這就需要精確的數字分析。
例如，Twitter發現很快關注了30個人以上的用戶比其他用戶活躍得多，更容易留存為核心用戶。深入挖掘數據之後，發現30個人以上的關注量形成的信息量，能夠提供讓用戶為之“啊哈”的體驗。
這個閾值是如何發現的呢？
原來，通過群組分析，Twitter的增長團隊發現每個月訪問至少7次的用戶中有90%~100%會留存到下一個月，而“7次”這個臨界值在統計結果中異常明顯。再接下來，Twitter發現每月至少訪問7次的用戶中，普遍關注的用戶數都在30人以上，於是，30人就成為閾值。
接下來的事情就變得簡單化，Twitter的增長團隊將重心放在了向用戶精準推薦關注對象上。
何為“北極星指標”
唯一重要的指標
&
企業增長的秘密
肖恩·埃利斯提出的“北極星指標”（The North Star Metric）。這個指標代表的是使用者對於產品核心價值體驗最直接的反饋行為。這類行為越多，使用者對於產品體驗的認可度就越高。在具體的指標上，可能體現為用戶（或商戶）的數量規模或使用深度，這類指標毫無疑問都直接關聯項目價值。
當我們將所有的新興在線商業模式都歸入“互聯網行業”時，無形中就將不同的商業模式進行了“同質化”。互聯網從業人士都關注PV（頁面瀏覽量）、UV（獨立訪客）、DAU（日活躍用戶數量）、MAU（月活躍用戶數量）、ARPU（每用戶平均收入）等常規指標，併力圖在這些指標上實現增長。
於是，增長的戰爭變成了“買量”的紅海，忽略了商業模式的內在邏輯。但仔細想想，這些指標並非對於每種互聯網商業模式都是同等重要，反過來說，對於一個商業模式毫無意義的指標，卻可能是另一個商業模式實現增長的關鍵。
舉例來說，活躍用戶數對於不同商業模式的意義就大不相同。對於LinkedIn這類職場社交產品，用戶可能僅僅是在需要時才登錄，此時，過於激進地去增加活躍用戶數就沒有太大意義，應該關注的指標是線上簡歷的數量。對於Airbnb這類產品，太多的註冊用戶數只是一個幻象，更多的訂房數才是關鍵。
再舉例說，電商類產品與社交類產品比拼“用戶佔用時長”就沒有任何意義。而即使在電商類產品裡依然有所不同：阿里這類傳統電商明顯是關注商戶活躍度。其邏輯是有了更多的商品自然可以吸引到用戶，所以，“有效的待售商品數量”必然是重要指標。小紅書、美麗說、蘑菇街這類社交電商則更關注用戶端的活躍度，其邏輯是有了社交的互動，才能形成頭部用戶（大V）引領的消費熱潮，此時，商品的引入是水到渠成。
“北極星指標”更適用於
對早期項目進行“非精準估值”
北極星指標代表的是使用者體驗的增值，大多情況下，這種體驗增值並不一定表現為用戶埋單，正如互聯網項目大多在早期保持虧損狀態。所以，這種指標更適用於對早期項目進行“非精準估值”。之所以說是“非精準估值”，有兩個原因：
一是使用者認可的體驗究竟能轉化為多少的用戶埋單並未經過驗證。正如美圖秀秀，其龐大的活躍用戶數足以證明產品體驗受到廣泛認可，但這種體驗很難實現線上變現，最終不得不通過售賣美圖手機來獲得營收（2017年，硬件收入佔比82.6％），進而淪為硬件公司。
二是這種轉化成交還依賴於企業自身的商業模式設計和運營水平。正如摩拜、ofo等共享單車項目，儘管擁有龐大的市場佔有率，也產生了流水，但在商業模式設計上的粗糙（廣告、資金池生意等都未有效納入設計）讓曾經的輝煌轟然倒塌。
儘管存在諸多的不確定性，但如果假設在體驗達到一定程度後使用者就會埋單，那麼，通過北極星指標來判斷商業模式的價值就不是一件虛無縹緲的“情懷故事”。
找到“北極星指標”之後
更要找到驅動的次級指標
肖恩·埃利斯建議互聯網企業找到北極星指標，併為其構建簡單的“基本增長公式”（fundamental growth equation）。說簡單點，是要找到驅動北極星指標的次級指標，並構建其相互之間的關係。這種方式實際上是洞察了使用產品的行為模式，提煉出了“增長邏輯”，從紛繁複雜的數據海洋中找到線索，得以引領有效的增長。
這裡，筆者嘗試提供一個“四步法”框架：
Step.1
鎖定“流量池”和“主賽道”
除了少量自營，互聯網企業大量採用平臺型商業模式，撮合供需雙方進行交易。但是，就平臺兩頭的供需雙方來說，究竟哪個才是“流量池”呢？正如前面傳統電商和社交電商的例子中，兩類商業模式打法不同，前者是先做賣家流量來帶動買家流量，後者是先做買家流量來帶動賣家流量，“流量池”也截然相反。
因此，鎖定“流量池”並非一個可左可右的選擇，具體來說，基於自身核心競爭力（基因），才能找到最有把握的一端。當企業確定了“流量池”的方向，也想清楚了自己基本的核心競爭力，“主賽道”的選擇就完成了。
Step.2
尋找“啊哈時刻”，進入“細分賽道”
“主賽道”並不足以描述企業用什麼樣的體驗感來打動產品的使用者，還應該進一步“細分賽道”。通過數據分析，企業可以發現用戶真正在意的產品功能。事實上，企業初創期的若干產品設計在經過了使用者的驗證之後，都會有所調整，這本來就是一個持續迭代、發現真相的過程。
例如，Instagram的前身是一個叫作Burbn的基於位置的社交網絡，最初的功能非常複雜，但創始人希斯特羅姆通過數據分析，發現初代產品的諸多功能都無人問津，而照片分享卻非常受歡迎。於是，他們砍掉了除照片、點贊、評論之外的所有功能，並以Instagram為名發佈了新一代產品，一炮而紅。
在搶時間窗口的互聯網初期創業浪潮中，這種“從主賽道往細分賽道移動”是被允許的，初期的沉沒成本小於可能錯失的機會成本。但這並不改變戰略定位的規律，企業依然需要鎖定細分用戶群，基於核心競爭力提供解決方案，並確保進入賽道80%的競爭對手可能都會死掉。所以，這類搶時間的企業必須不斷追問自己上述問題，確保儘快進入“細分賽道”。
Step.3
刻畫北極星指標
當確認了“細分賽道”，企業應該明確使用者主要看重的是什麼體驗，而後，就可以尋找一個最有說服力的“使用者反饋行為”，並將其結果作為“北極星指標”。為了獲得北極星指標，則必須經過一個檢驗，我們稱之為“KCM標準”：
核心位置（Key step），即處於一系列反饋行為的核心環節，確保了指標的敏感度。
無汙染（Clean），即數據必然是由使用者的正面反饋行為導致，而非其他，確保指標的關聯性。
盈利相關（Money），即可以預見指標能夠帶來足夠的商業利益，杜絕某些互聯網公司“數據熱鬧，經營慘淡”的局面。
Step.4
建立基本增長公式
根據北極星指標，企業需要尋找驅動因素（Drivers），並將其組合到一個基本增長公式裡。
現實中增長公式展開後一般都包括了大量的驅動因素（變量），但驅動因素之間的關係卻可以簡單分為兩類：一類是加總關係，用“+”連接，如“商戶總數=線下獲取數量+線上獲取數量”；另一類是遞進關係，如“有效總商品數量=商家數量×每個商家發佈商品數量×形成交易商品佔比”。
增長公式的另一個重要作用是，企業可以基於這個邏輯調集來自各個專業的人手，組建臨時或長期的增長團隊。
結語
說到這裡，我們似乎已經為甄別增長給出了一些標準。但說實話，這些標準依然不能讓創業者和投資者避開那些陷阱。大家之所以掉入陷阱，根本就不是因為缺乏上述類似的甄別方法，而在於行動邏輯問題（這樣說可能有些絕對）。在中國，堅持“價值創造”的創業者並不算多，堅持“價值投資”的投資者更是寥寥可數，“價值思維”讓位於“套利思維”本來就是常態。
在這樣的行動邏輯下，創業者和投資者都開始“下跳棋”。創業者在早期就勾勒後期商業變現後的宏圖願景，用這種方式勾引投資者入圍；而投資者常用的一句話是“別管錢”的問題，“你只管衝到市場第一”，用這種方式鼓動創業者瘋狂。說到底，兩種做法都是極其不負責任的表現。話說回來，等創業者用燒錢模式以鉅額虧損的姿勢衝到“市場第一”，而短期內又無法實現IPO，資本就一定會接盤嗎？
創業者和投資者的瘋狂都因為害怕錯過“風口”，所以默契地用一些“偽增長指標”來達成合意，而對於這種增長裡的“汙染”視而不見。你給錢，我來衝，還把這種瘋狂冠以“互聯網思維”之名，媒體更為這些故事進行了無限渲染，進一步加速了群體瘋狂。這種模式相當於“生死時速”：所有利益相關者似乎都在期待抵達IPO的彼岸，讓“韭菜們”來接盤。可是經濟的寒冬期中，“錢荒”來了，這種浪潮必然會讓那些依賴資本續命的互聯網企業紛紛死亡，從而沖刷出真正的好項目。過往大量互聯網公司的粗放型增長，必將在這一輪浪潮中被清算。
本文全文刊載於《中歐商業評論》2019年1月刊
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