蛋小殼是誘受
執行力源自於管理， 這個觀點在管理學當中是比較正確的。其實再展開來說，可以理解為：對於團隊的領導者來說，執行力源自於兩方面的管理，一方面是對自我的管理，另一方面二方面是對他人的管理。接下來分別進行說明：
一、對自我管理
一個團隊的領導就是一個團隊的靈魂，因為所處的是核心位置，這就要求我們做好自我管理，才能夠引領和指導團隊。
執行力簡單來說就是一個字幹，但是幹什麼，如何幹，裡面卻有著大學問。幹什麼，這就意味著我們要樹立一個長遠的目標，懂得以終為始，以結果為導向，這樣你做的事情才不會偏離方向。
如何幹，就涉及到我們要講究方法和策略，這樣做的事情才有法可依，有規律可循。 最終做的事情才會不僅有效率，而且更有效能，做事情要快不是目的，做的又快又好才是目標。
二、對他人管理
一個人只有做自己的事情，才會更加的有動力。因此作為領導者，首先要做的事情就是培養員工的責任心，讓他們具有主人翁意識。
其次，在責任心的基礎之上，制定賞罰分明的管理激勵制度。同時要根據工作的目標，制定出合理的標準和方案，並依此充分發揮監督檢查和激勵的作用。
任何制度如果不嚴格落實，不然就會變成牆上文字，因此對於獎勵制度要具有多元化和及時性化，對於懲罰，也要講究合理性和有效性。
優秀的團隊是管理出來的，高效的執行力是幹出來的。因此執行力源自於管理是非常合理的觀點。
夜泊痕
執行力源於管理100%是一種錯誤認識。不知道大家有沒有發現，大多數的企業，由於企業是執行力不好，就花錢請老師對員工進行培訓，要不就是花錢去外面參加執行力相關的培訓。但是，沒有幾家企業在培訓完後執行力提高了。為什麼？
從執行力真正的起源講，執行力的好壞源於公司決策人（老闆、拍板人）的經營觀念和管理觀念。如果從這個源頭的觀念有問題，什麼管理的科學性、管理的標準化、管理的規範化都會顯得那麼無力。
細細盤點一下執行力強的公司，都是因為最高決策人的管理觀念。他們把“自己個人賺錢放在次要地位”，把“事業做大所以要把員工利益放在第一位”。他們對人性的認知非常之深，他們知道“打土豪大家一起分田地”才是執行力的原動力。沒有這一層觀念，幾乎所有的後續投入都是徒勞。有了這一層觀念，公司的管理會輕鬆很多，即便再管理上有一些缺陷，也不會阻擋執行力的生成。再往深一層次講，如果公司最高決策人的觀念正確，才會有真正能幹事、真正能創造價值的人進到公司的關鍵崗位，從而才設計出有效的管理機制，繼而產生有效的執行力。我們不能說管理對於執行力不重要，但是如果討論的是執行力的源頭，相對於公司最高決策人的源頭來講，管理屬於從屬地位。我們一直在說，員工不行都是因為管理者不行，再向上推就是，管理者不行，都是因為決策人“自私自利”，沒有“打土豪分田地”的勇氣。
一個公司執行力不好，很少有最高決策人反省自己源頭觀念上的不足，他們把執行力不好推到管理者頭上、推到普通員工頭上，總認為執行力差是大家能力差、懶惰、沒有奉獻精神。他們總希望自己的團隊能夠有“狼性”、有“血性”，但就是不願意、不捨得把自己那塊“大肉”拿出來和大家分享。我不是在責怪公司的決策人，而是工作這麼多年，確實看到有些公司的決策人觀念上做得不到位。
那麼到底公司最高決策人的觀念的哲學是什麼呢？就是要順著人性中“對物資的貪婪”和“被尊重的慾望”去設計公司所有的激勵相關的政策和制度。這個時候，管理才會對執行力起作用。
這裡需要說明的是：很多公司的決策人（老闆）在創業時選擇行業的時候，就衝入了一片市場飽和、競爭激烈的“紅海”之中，利潤薄，生存都是問題，於是會捨棄員工的利益，來確保公司的利益，然後惡性循環：員工的利益越得不到保障，執行力就越低，執行力越低，公司業績就越不好。所以，創業時行業的選擇至關重要。當然行業利潤的起起落落隨著時間而變化，這就要看公司決策人（老闆）的創新觀念和營銷觀念了。
因為本章是討論執行力“源頭”的問題，不是討論執行力的結構，所以本題答到這裡，答案已經很清楚了，至於其他關聯的執行力的結構，有機會再和大家分享，這裡就不再贅述了。
每個人都對於執行力的源頭都有不同的認知和觀點，我自己也只是出於自己有限的認知回答本問題，希望能和大家一起探討。
耕然夫
傑克·韋爾奇說過一句話:“執行力是淘汰出來的”。這句話說明，執行力跟管理有很大的關係。
人都有惰性，這是人性決定的。所以，執行力也就有主動執行力和被動執行力。主動執行力就是自動自發去工作，不用別人監督，就能主動高效完成工作。但這只是一種理想化的狀態，也就是老子的“無為而治”。被動執行力就是在一系列目標、制度、考核的鞭策之下的執行力。被動執行力是企業管理的常態。正如IBM總裁郭士納所言:“員工不會做你要求和期望的，只會做你關注和檢查的”。從這個角度來看，執行力跟管理有一定的關係。
最好的執行力，應該是主動執行。這就應該靠待遇吸引和文化牽引。華為的執行力很好，與其高待遇有很大的關係。待遇給力，員工珍惜這份工作，再輔之於目標管理，員工就會主動執行，因為他們知道，如果執行力不好，損失會很大，這是一個機會成本問題。正如任正非所說:“待遇到位，不是人才的也就變成了人才”。當然，高待遇並不一定帶來高執行力，還是要有配套的目標管理和制度約束。
企業追求的最高執行力，是企業文化影響下的執行力。這種執行力，才是老子所說的“無為而治”。員工因為認可公司的文化，有強烈的歸屬感和責任感，對公司對老闆有深厚的感情基礎，那麼才會用老闆的標準要求自己，才會像老闆一樣去工作！這種執行力，雖然帶有理想化色彩，並不是難以實現的。只要企業拿員工當人看，有良好的人文關懷，有系統的文化基礎，無為而治是可以實現的。關鍵是看老闆的胸懷！
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管理那點事
執行力源自於管理，有些含糊！
第一，執行力來自制度
管理主要體現在規則、準則、制度上！
其次，執行力來自於素質
素質從角色上包括管理者素質和員工素質；其次還應該包括職業素養、管理技能、專業技能。所以企業要定期做培訓，企業培訓一方面是提高員工（管理者）的技能，另一方面是提高員工（管理者）的認知，從而對工作目標的達成有更好的對策！
第三，執行力來自於決策
執行不到位還應該要考慮是否決策有誤！
下屬的執行力如何通常還體現在，下屬對決策是否充分了解或理解，與自身利益是否高度吻合，與自己的價值觀與行為取向是否一致！
第四，執行力來自激勵
精神激勵與物質激勵！
比如，塑造標杆，現金獎勵等
企業內訓（可定製）：
http://www.ivylbs.com/neixun
依據標準：
GB/T 19025-2001 質量管理體系-業績改進指南
ISO 10015：1999 質量管理 培訓指南
西安在職教育資訊平臺
管理有助於執行力提升，但不能說源於管理，一個人的執行力取決於三個方面:會幹、可以幹、願意幹。會幹是技能能力，取決於員工的學習能力和持續的訓練，這個不但要有企業的機會提供與績效逼迫，員工自身的天賦和意願也很重要。
可以幹指企業的環境，允許並有利於員工能力的發揮，給員工創造好的工作環境，積極、和諧的團隊氛圍，當員工遇到困難時，給予支持與鼓勵，而不是扣罰、吹冷風。這是管理要解決的！
願意幹是指員工有努力把工作做好的意願，這一方面關鍵在於企業能否激發員工的源動力，讓員工對做好工作產生強烈的期望，這就是企業的激勵能力是否足夠，也屬於管理範疇。
管理能力的高低會極大程度影響執行力，但並不絕對，員工自身的意願，以及價值意識的高低，能力的高低都很關鍵，還是要綜合考慮！
管理鍊金
如果說自我管理也算管理的話，老闆和員工價值觀修煉和形成的過程也是一種管理，加上管理系統和手段的使用，那麼執行力源自管理這句話就是對的。
執行力是把目標變成結果的能力，公司經營最終的結果就是獲取預期的利潤。賺錢的公司不一定有執行力，但不賺錢的公司一定沒有執行力，執行力必有用高效率的行動和客戶滿意的結果說話。
賺錢就需經營管理，需要執行與運營系統的建立、導入和訓練，主要有四個子系統起作用，一是戰略系統管理，回答執行什麼。二是人力資源系統管理，回答誰來執行。三是運營管理系統，回答怎麼執行。四是文化管理系統，回答為什麼執行。
管理不是強制，不是單純的管人、管事，管理也不是培訓能搞定的。管理是導系統，管理是樹三觀，管理是科學的方法工具使用，管理是團隊訓練，管理是人的修行⋯⋯。
從這個角度來說，執行力一定是管理出來的！
我和我團隊，就是專門做企業運營管理諮詢的，已經做了二十年了，對應用管理系統提高團隊執行力的話題，還是有些粗淺理解的。2019年經濟下行壓力依然較大，外部環境不好的時候，最應當苦練內功，從管理中要效益，正是好時候，歡迎討論和諮詢。
孟志強企業管理諮詢
這個不能用錯與對來判斷，執行力從一定程度上來講的確需要管理，但是更需要自律，自我約束和自我反思。其次管理的執行力分兩個層次。
第一是外借管理的執行力，意思就是需要藉助別人的指示才能執行。
第二是自我管理的執行力，發自內心的自我管理。
以上的第一點受外界指示的執行力是沒有力度的。
自由翱翔笑對人生99
執行力源自於制度，如同法治，先有法，再有治。制度詳實完善、條理清晰、公平正義、人人秉承，應該是制度在前、管理在後。
返璞歸真176
這句話貌似有理，實則有“毒”!
管理的本質是法，是工具，是心外之"物"。真正的執行力是心之力，是心行。心若被物所役，是行邪道，會衍生出許多是是非非，就相論相，問題生滅不絕，煩惱綿綿不斷。
用本題的理念行經營管理之實，難以成優秀的公司。被條框所累，難以致遠。
執行力可以需要適度的管理，但執行力非源自於管理。管理的最高境界是不需要管理。最好的管理是陰陽和諧，大道致簡，無為而治。
注：“無為”不是“不為”，兩者天地之別。
無量道
正確，管理的越好，執行力越到位。
