Costco模式威力無窮，然而就像“七傷拳”一樣，如果“內力未臻化境”，那就是“一練七傷，七者皆傷”。
作為一個被雷軍、查理芒格奉為神蹟的商業體，Costco近年來也逐漸進入國人視野，同時也傳出了Costco進軍中國大陸市場的相關報道——可惜，進展慢如蝸牛。
在新零售、新消費領域，一些機構也開始研究Costco模式，甚至開始投資一些“類Costco”的創業者。
我認為，從國內市場看，如果沒有極其海量資金和多年深耕，這種“中國式Costco”根本跑不出來——很簡單的一點，大部分機構連Costco真正的經營邏輯都沒搞清楚，只是活在能收會員費的臆想之中而已。
表象Costco
作為一個主要為美國相對富裕階層（Costco的典型用戶年收入為10萬美元）服務的傳統零售商，從外表看，Costco就是低價策略：其官網顯示，Costco的商品加價率不超過16%。
同時，Costco的店鋪基本都在郊區，一切商品都是大包裝，消費者必須開車前往，其核心是滿足他們的“囤貨”需求——這多少與現如今年輕一代追求小型店鋪、拿起就走、即時滿足的需求是相違背的。
此外，對於一家平均面積13499平方米的零售店來說，Costco的SKU基本維持在3700，不超過4000，核心在於每個品類只有1-3種“冠軍產品”、“頭牌商品”，實現海量進貨、海量出貨。
最後，Costco自始至終都是在為會員服務，會員必須付費，包括年繳60美元的金星卡和120美元的精英卡（金星卡和精英卡都附贈免費的“家庭卡”）。在2018年9月份剛剛結束的2018財年財報顯示，Costco在全球範圍內有9430萬會員，其中付費的金星卡和精英卡佔比55%。
十分可惜，大部分人——包括不少投資人——對Costco的理解也就到這個層次了。
本質Costco：從財務報表說起
在討論 Costco本質之前，我們有必要看一下Costco的財務數據。
▲2016-2018財年Costco財報
以2018財年財報為例，Costco可以這樣理解：假設設本財年商品收入為100元，此時，商品成本（Cost of Goods Sold）為89元，這意味著毛利為11元，然後管理費用10元左右，最後剩下1元。而這1元從數字角度說，正好和本年度的稅相同，於是相當於從商品角度一分錢沒賺。
▲2016-2018財年Costco毛利數據
▲2016-2018財年Costco的管理費用數據
最後的盈利在哪裡呢？那就是會員費，2018財年會員費收入31.4億美元，最後收歸企業總利潤是31.3億美元，換句話說，這家企業最終盈利幾乎只與會員數量有關。
再換一種說法，賣東西不重要，每個會員在續費的時候，都相當於直接給了Costco一個最終利潤（2018財年，Costco續費率88%），而且這筆會員費是先付的（不然沒卡不讓進店買東西），相當於在年初就拿完了一年的最終利潤。
我將Costco自FY1996到FY2018的會員費收入和最終利潤做了一張圖，你就會發現這確實是個很奇特的模式。
所以在討論Costco本質的時候，我們只需要分析兩件事，其一是Costco如何讓消費者消費更多，其二是Costco如何將成本保持在極低水平。
如何讓消費者花更多
傳統實體店被亞馬遜打得丟盔棄甲，而Costco卻一直被外媒冠以“Amazon-Proof（不懼亞馬遜）”的標籤，更被稱為擁有“Treasure Hunting（尋寶）”體驗。
其實，Costco的尋寶體驗來自於兩點，即“尋”和“寶”。
從“寶”的角度看，75%的商品是普通的冠軍商品，例如礦泉水、烤雞等，也就是所謂的“Trigger”，極低的加價就是吸引消費者進店囤貨的籌碼。與此同時，餘下的25%就是“寶”了——可能有歐米茄的手錶、Gucci的手包，甚至你在官網上還能看到幾十萬美元的鑽戒——其價格大約是IGI價格的70%。
▲在Costco官網上，10萬美元以上的鑽石戒指就有7款
照中國話說，這25%的商品基本都是當下“爆品”，賣完為止：基本來說今天到店，看到後如果沒買，下次肯定就沒有了——這和電商們玩的“限時搶購”、“閃電搶購”是一個道理。
從“尋”的角度看，就更有意思了。
Costco的商品是不往貨架上“一件一件擺放”的，是放在一個大箱子裡，用叉車調換商品位置的，這就使得Costco可以經常調換商品位置：於是，消費者進店後發現，自己想買的東西找不到了，於是就邊走邊找，等結賬的時候發現，“哎？我的車裡怎麼這麼多東西”——相當於讓消費者把13000多平米的店鋪完完整整地轉了一遍！
此外，自有品牌Kirkland Signature也是Costco的法寶，2018年，其自有品牌收入390億美元，比2017年的350億美元多了10%以上：和傳統品牌（National Brand）相比不相上下的商品質量，再加上低廉的價格——有的可能是傳統品牌的一半——直接鎖住了大量消費者。
如何實現低成本
Costco商品的週轉天數是31天，對於銷售吃喝用的零售商來說，已經是非常恐怖的效率了：海量採購冠軍商品，並低價銷售，極大加快了商品週轉，因此，Costco在向供應商付款前早就已經收回了所有商品款項，這種資金流在零售商中幾乎是極致了。
同時，Costco還極大降低不必要成本——不是削減僱員工資，準確地說，Costco員工平均工資和福利在零售圈裡都是非常少見的好——例如傳統的廣告費、公關支出等，所以其管理費用居然能控制在10%附近。
最後，成本領域還有一點值得關注，那就是Costco的店鋪。
2018財年財報（截止於2018年9月2日）顯示，Costco共有762家門店，其中“自有”——自己擁有土地、建築物所有權——店鋪數量達到605家，佔比79.4%。甚至在餘下的157家租賃的店鋪中，106家只不過是租賃土地，因為建築物是Costco自己的（即圖中【小注1】）。
▲Costco的店鋪數量
想想這些最後淪為給地產商打工的零售商，消費者支付的價格有多大百分比是進了地產商的腰包？而Costco早年間都是直接購買土地的，是不是很可怕？這其中節約了多少成本？甚至，如果Costco想，能藏多少利潤？
中國的“類Costco創業者”能成功麼？
如果你能看到現在，我覺得你極有可能已經對“自稱中國版Costco”的人表示呵呵了。
做個總結，在中國，想學Costco，只需要問幾個“簡單”的問題：
1. 能搞得出有競爭力的自有品牌嗎？
這意味著你要了解消費者需求、要能控制供應鏈、要能設計牛逼的商品，反正我知道的是，國內零售百強們都在這個領域瘋狂投入，也最多是略有小成。
2. 能有強大的供應鏈體系嗎？
沒有這個，你連“大路貨”都拿不到低成本的！就更不要談什麼自有品牌甚至爆品了。
3. 你有什麼方法能降低成本？
商品成本不說了，人工成本、研發成本、公關營銷成本、租金成本、管理成本，這幾項你能降低哪個？能降低多少？能比國內零售百強們強多少？
所以，千萬別覺得收個會員費（甚至“不是會員就不能買東西”）——或曰“我所有的消費者都是付費會員”——自己就是Costco了；千萬別覺得你商品只加價8-14%就是Costco了，這些太表面了！
更重要的是，千萬別覺得廉價就是體驗——除非你只在下沉城市玩——中國消費者要的是“極致性價比”，要的是“好貨不貴”。
最後，這張圖送給大家。
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