我和劉梧一起從總公司駕車回來，過去兩個星期以來，我們每天都要跑一趟。我們的心情實在不太好。現在我們已經掌握了事業部現況的所有相關細節，而整個情況實在不怎麼妙。唯一表現亮眼的是我們的工廠。不，我現在應該習慣把它看成唐納凡的工廠，而且工廠的表現也不只亮眼而已，這樣說實在太輕描淡寫了，我們的工廠簡直像是個救世主。
唐納凡成功的在客戶抱怨之前，就控制住整個局面。他還需要多花一點時間，贏回業務員的信心，但是有我在旁邊加一把勁，不必多久，就會萬事0K。
這座工廠太出色了，結果有一段時間，害我和劉梧都走錯了方向。我們根據事業部的報告得到的印象是，情況還不錯。但是當我們把唐納凡的工廠剔除開來，深入分析事業部的情況時，真實的圖像才浮現出來。這個圖像一點也不美，簡直就是大難當前。
“劉梧，我想我們做了我們都知道不該做的事情。”
他說：“你在說什麼呀?你根本什麼事情都還沒做。”
“我搜集了一大堆資料，上噸的數據。”
“對，而且這些資料都有一個問題。”他說，“老實說，我從來沒有看過這麼散漫的地方，每一份報告都漏掉具體的輔助性資料。你知道我今天還發現什麼嗎?他們甚至沒有一份報告說明逾期的應收帳款有多少。資料倒不是完全沒有，但是你相信嗎，資料居然散佈在至少三個不同的地方。你怎麼可能以這種方式營運呢?”
“劉梧，這不是重點。”
“這樣嗎?你知道，只要留心一點，我們可以把逾期的應收帳款至少縮短四天!”
“這樣就可以挽救事業部嗎?”我嘲笑他。
“不行，但是會有一點幫助。”他微笑著說。
“這樣嗎?”劉梧沒有搭腔，我繼續說，“你真的相信這樣就幫得上忙嗎?劉梧，我們到目前為止，學到了什麼?當你要求這個職位時，自己說過什麼話，你還記得嗎?”
他生氣的說：“我不知道你在說什麼，你難道不希望我把明顯的錯誤改正過來嗎?”
我要怎麼解釋給他聽呢?我再接再厲。“劉梧，就算你成功的把逾期的應收帳款縮短四天，但是有效產出、存貨和營運費用又會因此改善多少呢?”
“只會有一點點改善。”他說，“但是最主要的效益還是在現金上，你不應該看輕四天的現金。除此之外，要改善整個事業部，必須要靠很多小小的步驟。假如每個人都盡到自己的責任，加起來的力量就足以成事。”
我默默的開車，劉梧說的話不無道理，但是不知怎麼的，我知道他錯了，絕對錯了。
“劉梧，幫幫我。我知道改善事業部需要靠許多小小的改善集合而成，但是……”
“但是怎麼樣?”他說，“羅哥，你太沒耐性了。你知道他們是怎麼說的，羅馬不是一天造成的。”
“我們沒有幾百年的時間。”
劉梧說得對，但是我不應該焦急嗎?我們過去是靠耐性來挽救工廠的嗎?然後我明白了。對，我們需要很多小小的改善措施，但是這並不表示我們可以就此滿足。我們必須謹慎選擇我們要專心致力的項目，否則……
“劉梧，我問你，如果純為了因應內部需要，必須改變我們衡量存貨的方式，你需要花多少時間?”
“實際作業不是大問題，只要幾天的工夫就夠了，但是假如你指的是需要解釋所有的細節，告訴主管改善措施會如何影響我們的日常決策，那又另當別論了。假如採取密集作業的話，大概幾個星期吧。”
現在我可以理直氣壯了。“你認為我們目前衡量存貨的方式，對事業部現有的成品存量，衝擊會有多大?”
“很大。”他說。
“多大呢?”我逼他，“可以給我一個數字嗎?”
“恐怕不行，恐怕甚至連給你一個有意義的評估都辦不到。”
“我們一起試試看。你有沒有注意到事業部成品增加的情況?”我說。
“注意到了，但是何必大驚小怪呢?本來就會這樣，銷售量下降，利潤壓力愈來愈高，所以他們生產庫存成品，製造虛假的存貨利潤。我明白你的意思了，我們可以把成品增加看成指標，藉此衡量我們評估存貨價值的方式會帶來多大的衝擊。哇，差不多七十天耶!”
“很好，拿這個和你應收帳款縮短的四天相比，你應該專注在哪一項工作上?”我窮追猛打，“更重要的是，對有效產出會有什麼影響?”
“看不出來。”他回答，“我可以很清楚的看到對現金、存貨、營運費用的影響，但卻看不出對有效產出的影響。”
“這樣嗎?為什麼他們沒有推出新產品?你還記得他們提出的理由嗎?”
“記得。”他慢慢的說，“他們相信推出新產品會逼他們宣佈目前庫存的舊產品已經過時了，因此對他們的盈虧數字是致命的一擊。”
“所以，我們就繼續銷售舊產品，而不是新產品。我們不斷丟掉市場，但是這樣做總比將舊產品在會計帳上報銷要好得多。
你現在明白評估方式對有效產出的影響了吧?”
“對，我明白了。你說得對，但是羅哥，你知道嗎?只要花一點點額外的力氣，我想我們可以魚與熊掌兼得。我可以研究我們評估存貨價值的方式，同時也要他們多花一點心思在應收帳款上。”
他還是不明白，但是我想我現在知道該怎麼應付了。
“工廠的指標又要怎麼辦呢?”我問他。
“那才真是大麻煩。”他嘆了口氣。
“這件事會造成什麼損害呢?比四天稍微嚴重一點嗎?至於業務部還是根據正式的‘產品成本’和理想利潤來判斷市場機會，又怎麼說呢?更糟糕的是，他們會尋找任何能以高於變動成本的價格賣出去的東西，這裡又會帶來什麼損失呢?而我們和其他事業部之間的移轉價格(transfer price)又怎麼說呢?那才是真正的致命傷。你還想再多聽一些嗎?”
“停，停，停!”他舉手投降，“你說得夠清楚了。我猜我一直想解決應收帳款的問題，只不過是因為關於這個問題，我很清楚該怎麼辦，而其他的問題……”
“害怕嗎?”我問。
“老實說，的確有點害怕。”
“我也害怕，我也害怕。”我嘀咕著，“我們應該從哪裡著手?接下來該怎麼辦?應該把哪件事列為優先，哪件事第二?簡直是嚇壞人了。”
他說：“很明顯，我們需要有個流程。真糟糕，我們發展出來的那五個步驟結果居然不對。不……等一等，羅哥，不是這樣。
到最後，問題不是出在到處亂跑的瓶頸，而是我們對現存的瓶頸沒有足夠的保護措施。或許我們還是可以利用那五個步驟?”
“我不覺得可以，不過還是不妨試試。我們應該回工廠去試試看嗎?”
“當然。我需要打幾通電話，不過沒什麼問題。”
我說：“不行，今天晚上我有事情。”
“你說得對。這件事很重要，但是不緊急。我們可以等到明天再做。”（待續）
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