必須要說，Lark是真好用。
張一鳴經常說，“我們同時在做兩個產品，一個是業務產品，一個公司產品，公司本身就是一個產品。”
Lark就是業務和公司這兩個產品的結合點，是一個追求高效率的溝通工具，集成了聊天、共享日曆和協作文檔三項主要功能。
字節跳動的主業是信息分發，公司內有一個效率工程部門，專門優化公司內部的信息流動。Lark就是為公司內的在線協作服務，啟動頁曾經的Slogan是Developing a company as a product，將公司像一個產品去打造。
科技公司靠產品服務外部 用戶，靠工具服務內部員工。
王淮曾經分享過Facebook的工具文化，“不斷髮展、改進公司的內部工具，可以極大提高每個員工的工作效率，可以減少運營人員的數目；這樣既改善了整體協調，又減少了整體開支。工具帶給團隊更高的效率、最終幫助公司做出更好的產品，更好的服務用戶。”
如將內部業務外部化，開放會給公司帶來新的收入，改變公司收入結構，還能倒逼產品追求極致體驗。
Lark來自字節跳動的效率工程部門，就像是亞馬遜的AWS、阿里巴巴的阿里雲和支付寶一樣，現在字節跳動也開始將內部工具外部化，參與到更激烈的市場競爭裡面去服務更多用戶。且一開始，Lark就將目標鎖定在更成熟的海外市場。
Lark是鮮少中國公司僅在海外市場發佈的企業服務產品，那為什麼是toB，為什麼是海外？Lark是看到什麼不一樣的機會，打算用什麼特別的路徑來做增長？
一，出海，逃出重力
16年底，張一鳴做客央視《對話》，當時有位叫黃崢的嘉賓，說“如果我是張一鳴，我會更加激進的做全球化。”
因為我們這一代互聯網創業者跟上一代相比，會比他們更大的全球化視野，更早的接受國際資訊，全球化的機會也更大。
第二，從價值創造的角度來講，帶領中國的資訊走出去，包括中國的產品走出去，這一點本身也是為BAT也好，為整個國家也好，創造的價值是最大化的。
去年錢穎一對話張一鳴，問了關於下半場新用戶紅利消失，頭條如何應對的問題。
當時張一鳴的回答是從深和寬兩個維度入手:
深:場景更豐富+價值鏈更深
寬:全球化+拓展網絡邊界(e.g. IOT)+2C轉2B(底層基礎設施)
關於從2C轉向2B，張一鳴是這麼說的，“還有一個非常重要的維度，也是我對中國互聯網科技企業比較期待的，過去我們做to C的業務，其實更有難度的是B端業務，to C端的產品用的數據庫、雲計算還是芯片、支付系統，其實是ICT產業的更底層，如果C端做完可以往上游進入B端基礎設施，如果能做成，是對中國科技企業的提高。無論是獲取用戶紅利還是市場營銷還是社交傳播，更多要打全球化，才能夠進入上游更有難度的工作。”
字節跳動的國際化思考，就是藉助移動互聯網，放大企業槓桿→擴規模→槓桿到一定程度，讓企業進化為公共基礎設施。
在Lark海外上線之前，字節跳動已經收購幕布，朝夕日曆，投資了石墨，Lark作為頭條公司內部辦公軟件已經運行了兩年。
頭條希望在2020年，能夠有超過一半用戶來自海外。
二，實時IM VS 異步郵件
SaaS的核心是服務。
一是服務能力，美國SaaS通過配置滿足個性化需求，中國SaaS通過定製開發滿足需求。
二是服務效率，公司的服務流程能服務多少家企業。
除了阿里雲以外，國內SaaS行業沒有好的2B產品。
美國有Slack,Zoom,Workday, ServiceNow等一批好的SaaS產品。
原因可能是：
海外好做營收，中國企業服務市場付費意願還不夠成熟。
互聯網人不夠了解國內的企業管理需求，2B產品經理對如何管理好一個企業缺乏瞭解。
2B人才水平不如2C。
具體到企業生產力工具這塊， 中國IM為主，美國是郵件為主。
chat是用來溝通的，文檔是用來協同的。
IM和郵件的實時和異步，是中美交流信息的一個差異點。
一位在美工作的工程師對比過差別：
國內公司是IM實時溝通為主，但溝通很多時候是毫無章法的，基本上是想什麼時候說話就什麼時候說，想找誰討論就在群聊裡喊一嗓子，在說話之前缺乏深入思考。比較習慣靈活，約了事情雙方記得就可以了，會覺得在日曆上記一下多此一舉。
美國公司是offline 異步溝通為主，online 實時溝通為輔助。比如硅谷很多公司的溝通有明確的guideline，員工手冊裡面就有，何時溝通，採用何種方式，寫得很清楚。郵件、trello、slack、IM 何時該用、怎麼用都是很明確的。
產品和技術是企業服務的表象，其內裡是企業的管理經驗以及組織理念。
海外的企業的管理意識以及需求更清晰，更注重規則。將規則沉澱到產品中，通過流程自動化，用軟件製造軟件，提高效率。國內企業內外部環境變化快，協作主要靠IM以及面對面溝通解決問題。
字節跳動的工具和企業管理文化跟硅谷很像，經驗跟海外成熟市場是適配的。因為Lark最初立項目的是為了保證頭條內部信息流通的速度和透明度，所以Lark向外輸出的不僅是產品，也可以從中看出頭條的企業文化，如何做公司內部系統和管理機制的經驗。
三，價格與體驗
釘釘在國內體量巨大，Lark出海有避開阿里的意味在裡面。
不過IM跟辦公套件本身就是兩種產品。辦公套件追求的是溝通協作效率，在公司管理方面功能弱很多，基於文檔協同的目標用戶更多是互聯網人。而釘釘從開始瞄準那些帶廠房的小微企業，到能夠做出學習強國，其服務最廣大複雜中國社會的能力也是其他產品目前不具備的。
Lark一開始對標的就不是釘釘，而是G suite。Lark的協作文檔和共享日曆功能分別與Google Docs和Google Calendar非常相似。
既然Slack/Zoom/G Suite都是全球化的，所以Lark一開始的想法就是global launch。對Lark的問題就是如何參與全球競爭。一家中國公司在global的企業服務市場上，份額能有多大， 為什麼能說服大家用Lark的產品。
Lark的解題思路是體驗與價格。
從價格來說，Lark相對Slack與G Suite有比較大優勢。同樣對比基礎版本，Lark的價格，不到Slack的三分之一，不到G Suite的一半。
Lark：2.5USD/user/month
Slack：8USD/user/month
G Suite：6USD/user/month
*均是basic版本
Lark的定位是做移動時代年輕的office365與谷歌G Suite。面向海外，產品主打移動化，輕量化。
Slack等美國IM產品還是以桌面端為主要場景，其初衷是希望將用戶從郵件轉到IM。
Slack移動版是其桌面版的延伸，首屏是信息，而不是聯繫人。
Lark一開始就是生於移動的產品，桌面登陸需要手機掃描二維碼。
比如在文檔分享上，Lark對於權限的設置就比G Suite更細緻。
四，挑戰與新市場
在產品層面，在海外面對Google（G Suite），微軟（Office365）這樣的對手，Lark缺乏殺手級應用入口。當然Slack最初也沒有。
社會層面，因為事關企業核心數據安全，Made in china 如何在歐美贏得信任？可參考的案例是，Zoom的創始人袁徵（Eric S．Yuan）也是Chinese，研發團隊大多也都在中國。
辦公軟件遷移成本高，用戶粘性其實比較強，就像公司如果用了微軟全家桶基本不可能換。在一個追求效率的場景下，面對一個新的有學習成本的產品，遷移時的痛感是很強的。
所以產品更可取的策略是面向成熟市場的新公司以及新興市場。比如Lark現在的宣傳口徑已經直接定義自己是下一代企業協作了，就像當初Slack做的一樣。
綜上，Lark主打的產品功能，其實在美國並不缺相關很好的產品，競爭對手也都是一線大廠。所以Lark的海外競爭策略，可能是用性價比和產品體驗來吸引新用戶，主打移動化來滿足歐美辦公場景差異化的新需求。
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