最近，阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）近期在盒馬鮮生的管理會上發表了內部講話，闡述了他對阿里巴巴文化、價值觀和組織的一系列思考，張勇表示，

張勇說：“此時此刻非我莫屬”、“客戶第一，員工第二，股東第三”、“因為信任，所以簡單”、“今天的最好表現是明天的最低要求”、“永遠不變的是變化”、“快樂工作，認真生活”。這些都是阿里過去多年沉澱下來的土話，但這些土話最好的反映了阿里的價值觀。隨著阿里的發展，我們要返璞歸真。價值觀不是牆上掛著的，價值觀是不知不覺融入思考和行為之中的，是要融入血液的。

那什麼是企業文化？ 企業文化又是如何形成的呢？

1 什麼是企業文化？

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

對於企業文化，喬布斯說：文化不是紙面上怎麼宣傳，而是信仰什麼，如何思考，如何做事。簡言之，文化就是企業裡面一群什麼人，用什麼方式，什麼樣的思想做什麼事情，決定這家企業文化的特質。

2 企業文化三個層次

組織文化看做一種現象，這種現象對於我們一個觀察企業文化的人來說，有有不同深度的，從外顯的，可見的程度，到內在的，深層次的，不容易看見的部分。

1）人工製品（Artifacts）， 指外在的，能夠被看得見摸的著的企業文化現象。這些層次容易被看見，但是不容易被理解

牆上掛著的企業創始人不同時期的照片，主色調，吉祥物，牆面是橙色，公司使命，願景掛在牆上，員工經常加班到深夜。這些可以讓我們感受到是一家進取的企業，都是非常外在的，對企業文化的直觀感受。

這些表現的含義並不明確，比如創始人富有激情背後，這個企業內部是否真如他描述的那樣一直向前？橙色所渲染的溫情背後，公司是否真的讓員工感到溫暖。使命願景裡面描述的內容，有多少是員工真正認同的東西？ 員工辛苦加班背後，是員工自發的努力，還是工作沒有效率？人工製品時候最淺層的企業問題，是我們走進一家企業直接觀察，感受到的東西，每個人對這些可以觀察到的企業文化都有自己的看法。

在人工製品方面，騰訊的主色調是藍色，有可愛萌萌的企鵝，阿里則是橙色， 百科也是藍色，有一隻熊掌。這些元素出現在各個地方，讓大家一看到就知道是哪個公司。

在人工製品層面，我們看到多樣，負責的形式，但是我們不理解這些表面的東西背後到底是為什麼。

2） 信仰與價值（Espoused beliefs and values）這裡指理念，目標，價值觀，準則等

通過和不同員工交流，看到更深層次的企業文化，會發現一些和表面不同的東西，比如使命願景背後，有一套嚴謹的思考，這家公司對什麼是目標，什麼是實現目標的認識已經清晰清楚。並非掛在牆上的口號，而是切實可以落地行動。老闆喜歡橙色，是因為最早創業時經常在一間橙色的屋子裡加班到深夜，他相信橙色可以激勵鼓舞人，所以用橙色作為主色調來裝點大廈。這些是信念，價值觀層面的文化。

在信仰和價值觀的層面，我們看到背後的思維方式在逐漸解開，但是沒有觸達問題的本質。這個來源於創業家獨特的經歷，也可能來源企業長期打拼中大家形成的共識，幾句話，幾個要點。但是能夠解釋大量企業中的所思所想，並且影響到日常的點點滴滴工作形式，把這家企業和其他企業區分開，形成這家企業獨特的特色。

百度的使命：讓人們最便捷地獲取信息，找到所求。

百度的責任：讓世界更有效，讓人們更公平。

騰訊願景： 最受尊敬的互聯網企業

騰訊使命： 通過互聯網服務提升人類生活品質

騰訊管理理念：關心員工成長

阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意

阿里巴巴的遠景目標：建立一家持續發展102年的公司，只要是商人就一定要用阿里巴巴

阿里巴巴的價值觀：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情,敬業

3） 基本假設系統（Basic underlying assumptions）這是根植於組織深層，不容易被意識到但是被覺得是理所當然的信念和價值觀，這些深層的假設系統決定我們的行為，感知和感受。

再往下探測，會看到一些更深層次，這些企業員工自己都不容易意識到的深層信念和假設系統、比如在我們這家公司，可以感受到非常濃郁的對人的尊重，對人性的理解，和那些以事情為中心告訴運轉的公司不同。比如這家公司的實名和願景，就體現了對顧客和員工的尊重，發自內心，隨時可以感受到。這家公司員工去到其他公司，立刻也顯示出不同，對同事，客戶充滿敬意。

大家對於阿里的印象，就是業務很厲害，業務驅動，對於百度，則是技術很厲害，而騰訊則是產品很厲害。

在最深層面，企業文化就像空氣一樣，大家生活在其中，無法離開，雖然無法察覺，但是不可或缺。

3 企業內部亞文化

在整體宏觀文化之下，可能存在不同的亞文化，這些亞文化和組織有一定重合，但是也會有獨特的東西，常常是由於職能部門的切割，職位等級的劃分或者職業共同體而形成。

1） 職能部門的切割是由於組織細分分工，而造成不同的分工單元之間存在不同的假設系統

如，人力資源部門強調工具和方法，希望業務部門按照規矩，按照流程做事，而業務部門強調創新和效率，面對快速變化的市場環境要能夠敏捷反應，少一些規矩。這些文化差異是由於不同部門的職業訓練不同，面對的客戶不同造成的。

2） 職位等級也會切割出不同的亞文化

高管由於日常承擔較大的決策職能，在團隊文化上更籤掉創新，冒險。而中層承擔更多執行工作，需要文化上服從，快速執行。

有些職業本身有強大職業認證和發展體系，不管你在做什麼，都要尊重職業基本的工作準則和價值觀，如財務。

企業文化做得好的組織，在“和而不同”尊重不同部門的文化基礎上，還能夠形成統一的企業文化內核，有共同的深層假設系統和精神根源，從而使得各部門能夠低成本的溝通和協作

4 企業文化的核心價值

企業文化的核心價值包括外部適應和內部整合

1）外部適應（External adaption）,企業需要生存，需要適應外部環境，因而企業需要共同的使命，戰略，目標。這些假設系統幫助企業在激烈的競爭中生存下來

2）內部整合（Internal integration），關於內部關係的維持，需要有凝聚力，這需要企業有共同的語言，有組織的認同感，有關於權威，關係法則和獎懲的一直理解，需要通過一系列假設維繫內部的凝聚力

企業文化不是寫出來的，而是組織奮鬥過程中打出來的，一場場戰鬥中用敗和教訓換來的經驗，這些寶貴的經驗 換來的假設是不能動搖的。

外部適應和內部整合描述了企業文化的一體兩面，從外部看，企業文化意味著戰略，方向等引導企業獲得成功的假設，從內部看，企業文化意味著規則，認同，共同語言等。春秋航空的董事長講過春秋航空作為一家廉價航空公司，取勝的關鍵是成本領先策略，這是公司毫不動搖的方向。所以內部倡導節儉的價值觀，老闆出差都是做普通倉位，普通旅館。

企業文化相關的工作，例如組織一些 員工活動，辦一份企業文化內刊，這些需要幫助公司發展出合適的企業文化。

作為員工，要理解企業文化，要從生存的角度去理解，每種文化都是在特定的環境中發展起來的，例如儒家傳統文化，就是春秋戰國紛爭中，為了維護社會的秩序而提出的

那如何瞭解一家公司的企業文化呢？

1） 首先，找到長期待在企業中的員工，這些員工經歷了公司從0到1的過程，瞭解公司主要里程碑事件

2） 通過深度訪談，瞭解公司歷史發展的關鍵事件，這些事件不僅包括成功事件，也包括失敗事件。

3） 通過對這些事件的回顧，找到這些事件之後公司形成的基本假設和共識，逐漸摸清楚公司發展的脈絡。

4） 對企業文化進行外部適應和內部整合兩大功能的分類，如果形成的假設是關關於目標，戰略等，放在外部適應的部分。而如果形成的假設是關於內部關係，團隊規則等，就放在內部整合的部分。

通過這些步驟，可以看到公司的企業文化是一步一步怎樣成型的。關於戰略，方向的假設，在公司一開始可能並不清楚，而是通過不斷嘗試摸索，最終找到適合的發展定位和方向。一旦找到，並且不斷成功的在方向上前進拓展，大家形成關於方向的共識。我們無法強迫人們相信一樣東西，但是可以通過不斷的成功強化大家的信念，形成共識。

在內部整合方面，團隊一開始可能並沒有形成共識，但隨著不斷內部協作溝通而產生的糾紛，團隊自覺形成規則規範，解決內部協調問題，這些規範從而保留下來，並且交給新入職的員工。這是文化生長的過程，也是文化如何獲取認可和力量的過程。

5 團隊文化形成的微觀機制

最好理解團體文化形成的過程，就是去觀察在一個團體創建的過程中，文化是怎樣一步步形成的。團體文化形成，不僅要看團體裡發生了什麼行為（actions），還要看行為之後團體的反應（response）是什麼

沙因提出了一個“情感現實”（emotional reality）的概念，例如如果A給B建議，B拒絕了，這看起來只是兩個人在爭論，當情感現實是，旁邊的很多人也在看，並且根據自己的判斷做出是否加入對話的選擇。

在高層管理團隊中，如果一個高管提出自己的意見遭到老闆打壓，那麼長期以往高管團隊沒有人敢於提意見，大家都變得沉默。而如果老闆對於高管的意見能積極反饋，吸收其中合理的地方，那麼大家都會踴躍提出自己的見解，而不是覺得解決問題是老闆的事情。而高管在高管團隊所觀察和學習的行為方式，又會潛移默化傳遞到下面的團隊，一層一層如漣漪般散開，組織的文化就逐漸形成了。企業家是組織文化的核心，但這種核心作用不僅僅在於企業家自身怎麼樣，還在於對別人做的行為如何反饋。

從學習理論的角度看，組織文化形成過程實際上混合了操作條件反射和社會學習兩個過程。

第一：操作性條件反射是指，當我們無意中做了某個行為，外界環境對我們有所反饋，如果有正面反饋，我們就會強化這種行為，如果有負面反饋，我們就會弱化這種行為。

不同於巴普洛夫的條件反射，操作性條件反射不是被動行為的反饋，而是主動發生某種行為時環境刺激給與的反饋。比較隱蔽，但是個體仍然有自主性。

第二：社會學習是榜樣的作用，替代性學習的價值。當我們看到別人被如何對待，我們自己也會根據被人被對待的結果學習某種行為方式。

戰國時代燕昭王希望招募有賢之士，郭淮用千金買馬骨的例子說服他重用郭淮。如果領導者據地人才是最重要的，願意花時間在招募，培養人才上，那麼人才自己會看到，體會到。通用電氣的傑克韋爾奇，自稱是公司最大的人力資源負責人，創建了通用電氣的領導力發展中心，並且親力親為花費很多時間培養領導者。

6 團體和團體文化的形成

團隊形成的四個步驟

1）團隊形成（Group formation）

團隊的核心假設是，領導者知道我們該做什麼，這個過程中，每個人都是自我利益導向的，人們關注領導者做了什麼，關注領導者的權利和影響力，介紹領導者的權威，並且模仿領導者。

2）團體建設（Group building）

團隊的核心假設是，我們是一個偉大的團體，我們喜歡彼此。這個階段的重點從領導者轉向和諧，認同和尋求親密關係。團隊非常喜歡批次，個體的差異不再重要，團體有強烈的集體榮譽感

3）團隊工作（Group work）

團隊的核心假設是，我們能夠有效工作，是因為我們瞭解和接納彼此。這個階段團體的核心在於成就，維持團體目標等，個體差異性重新得到認可。

4）團隊成熟（Group maturity）

團隊的核心假設是，我們知道彼此是誰，我們想要什麼，我們如何獲得這些。我們已經成功了，所以我們做的一定是對的。這個階段團體已經獲得成功，大家關注團體文化的保持，而對團體文化創新和個體差異相對看待。

每個團隊開始發展都是以領導者為權威，領導者自己的判斷和魅力把團隊成員凝聚在一起，大家逐漸形成了團體的身份認同。進而在協同工作中成功驗證了大量成功的方法，塑造某種文化。在團隊合作階段，一個各種文化假設不斷被驗證，最後團隊保存下來就寫真正經過考驗的團體文化。在第四階段，經過一場場勝利形成為大家所認可的團隊文化。大家為自己的團隊文化驕傲，並且希望能夠保持這些文化

這是團隊文化成熟的開始，也孕育著團隊文化失敗的伏筆。過往的成功不一定能夠帶來未來的成功，當過往的成功假設遭到挑戰，團隊動盪，新業務要發展組建新的團隊，一場行的團隊文化變革重新醞釀，這個過程週而復始

7 組織文化變革

1）成立早期的組織文化變革

在成立早起，特別是快速發展的小型組織，組織文化是非常強烈的。由於組織快速成長，組織成員感覺比較良好，有強烈的通過組織文化建立身份認同的動力。

第一，通過一般和特別進化的漸進式變革

如果沒有很強的外部壓力，組織是會自主進化和變革，其最重要的機制就是日復一日的吸收最佳實踐。更多是自下而上的經驗式做法

一般進化（General evolution）是指針對外部環境和內部適應的普遍進化，包括組織內部整合性的提升，獨特性的提升等等

特殊進化（specific evolution）是針對特殊行業文化的進化。

第二，洞見（insight），這是一個主動，認知的過程，組織成員可以一起檢視文化，並且重新定義其中的一些部分。

洞見強調的是從上而下的檢視和對組織文化的重新定義。

例如，一個初創團隊發現僵化的協同阻礙了快速適應市場變化的能力，那麼把靈活協同作為行增加的企業文化的關鍵要素。進而採取一系列改革行動消除跨部門壁壘，建設靈活協同的組織文化。這種情況下，文化是一個主動定義的過程。

同樣要尊重組織文化發展規律，所有的組織文化都是為了內部整合和外部適應而存在。如果我們定義的新的組織文化不能幫助組織提升內部凝聚力或者提升外部優勢，那麼這些組織文化是不能落地的。

第三，通過文化雜交提升

前面兩種機制關於如何保留和促進已經存在的文化。而這裡關於如何吸收來自外部的元素創造心的文化。文化雜交是讓一個持有更好適應新的外部環境並熟悉內部的人，成為文化變革的推動者。

案例，一群小夥伴開了線下服裝店，生意不錯，開了兩三家連鎖店，希望向線上轉型，這時候可以從外部空降，或者用熟悉內部但是懂一些電商的內部人才。電商不僅是一場業務變革，還是一場文化變革。

在團隊成立初期，一個兼具線下零售思維方式和電商思維方式的雜交人才能夠串聯新與舊，當下與未來，幫助團隊順利過渡和適應新的外部環境。

2）發展中起的組織文化變革

第一，通過選擇亞文化系統提升，由於職能，地域，在統一的組織下，可能會出現各種不同的亞文化。雖然組織有統一的文化，當亞文化的差異讓不同的部門，區域對未來環境的適應能力不同。

例如，不同地域受不同文化的影響，有的地域重視科技文化，有的地區市場活躍商業思維敏銳，當組織希望變革的時候，可以選擇一種亞文化作為文化變革試點和引領團隊，讓這個部門的人才成為組織文化變革的發動機。一方面讓這個團隊通過業績證明這種文化的前瞻性和對組織未來發展的重要性，另一方面可以讓這個部門的人才進入其他部門，帶動組織整體文化的變革。

第二， 技術魅力,當組織發展到一定階段，有更充裕的資金進行技術投入，技術本身就可能引發組織文化變革的重要手段。

如新的溝通平臺，可能會打破部門隔閡，讓跨部門之間能夠快捷的溝通，一種新的研發技術的投入可能加快創新的進度，讓公司感受技術和創新對公司發展的重要性。技術和工具背後是有思想的，每一種技術的應用背後都會帶來新的文化，新思想，推動變革的重要手段

第三，融入外部人,外部人在發展中期的文化變革也相當重要，由於組織文化日臻成熟，能夠更好的迎接外部人才文化的衝擊。

他們獨特的經歷和背景，可能會帶來不一樣的思維方式，而這些思維方式可能會幫助組織更好適應外部環境，具有超前性。例如，一些草根創業者發展到一定階段開始引入有非常強國際化背景，大公司從業經驗的人才，雖然公司小，但是這些國際化人才的加入使得公司在文化塑造就有相當的前瞻性，具有很大的拓展空間。這些人才和已有的草根創業團隊肯定在文化上不兼容，但他們的眼界，思維方式可以和已有的草根創業團隊一起，融合，雜交出全新的文化，支撐組織廣闊的發展空間。

3）衰退和成熟期的組織文化變革

組織文化發展到一定程度，會進入成熟期。在外界環境急劇變化的時期，如果組織文化不能及時變革，甚至會面臨著衰退或者崩潰。這個時期，組織文化變革是沉默中的重生，是對組織命運的拯救。

第一，醜聞和傳說的爆發，當聲稱的文化和實際的文化存在差異的時候，醜聞和傳說就會爆發。

第二，轉向

第三，併購重組

第四，毀滅和重生

在醜聞和危機後，可能領導者出現，推動組織文化的激進變革，響應組織的變革訴求，建構新的變革願景，組織文化可能會被徹底毀滅，再徹底重建。也可能被其他組織併購和重組，以一種激烈的方式形成新的文化。

8 學習型文化

組織文化的形成過程本質上是一個學習的過程。組織文化關於學習存在內在的矛盾，組織文化是有慣性的，是希望保持現狀的。然而，組織文化又要適應新的環境，又要能夠打破這種穩定的狀態，實現不斷的進化。這就需要組織文化內部能夠孕育出一種特別的文化：學習型文化（Learning Culture）。學習型文化是能夠持續更新，不斷創造的內在動力。

學習型文化包括以下元素：積極主動，認同學習，關於人性的積極假設，相信環境可以被管理，追求真理，對未來樂觀，就事論事坦誠溝通，認同文化多樣性，認同系統思考，相信文化診斷。

1）學習型文化是積極的文化。

對於同樣的事物，可能同時存在積極和悲觀兩種不同的看法。例如，對於個體和環境，有人覺得個體不能改變環境，有人覺得個體可以積極主動的改變環境。學習型文化意味在在組織層面，大家對積極主動，對人性的美好，對有可以推動環境改變等充滿信心。這些正面積極的假設不僅會引發積極的情緒，還會讓我我們看待事物時更加開放，對新東西包容學習。這些積極的關於人性的假設，讓組織具有充滿好奇心的綠燈思維。

2）學習型文化是思考的文化

學習型文化包括許多認知元素，包括對真相的探尋，對系統思考的堅持等等。許多組織缺乏文化進化和成長的時候，是在於組織中大家不去關注問題的真相，而是忙於做表面文章，或是拘泥於自己的崗位缺乏系統的視角。一個組織應當鼓勵那些挑戰權威，追求事物本質的人。

3）學習型文化是真誠溝通的文化

真誠溝通意味著大家遇到問題不迴避，不掩蓋事實的真相，能夠通過溝通協商解決問題。組織文化的發展和進步是在不斷解決問題過程中實現的。看不到問題，組織文化就無從發展。

從戰略的角度出發，學習型文化意味著一個組織當遇到戰略轉型需求時，能夠根據業務轉型的需求，不斷孕育出新的文化，形成新的規則，解決新的問題，這種充滿彈性，持續更新的文化是很多組織文化轉型的關鍵所在。

我們一方面從線下到線上，從PC互聯網到移動互聯網遇到難以克服的文化挑戰。另一方面，我們也看到很多組織具有自我更新的能力，能夠穿越行業波峰波谷，始終站在浪潮之嵿。這中間的關鍵是每次戰略轉型過程中，能夠有機會讓可以引領業務和文化的人才脫穎而出。

我們觀察從PC互聯網到移動互聯網轉型成功的一些重要企業，會發現這些人可能是初出茅廬的新手，也可能是已經功成名就的老將，但共同的特點都是能夠快速看到轉瞬即逝的機會，從一個小團隊在短期快速做大，在短期內成功驗證和建立和以往不同的文化，而這些組織也能給與這些人才以空間，以信任，讓他們脫穎而出。

最後，企業文化是十分重要，馬雲湖畔大學演講中提到：高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。 用文化來管理員工，給員工與做事的指引， 校正企業的方向， 這才是企業管理最終法則。

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