企業普遍認為，一定要進行嚴厲、頻繁、直接、廣泛且多半帶有批判性的員工反饋，才能提升公司業績。
這種認為反饋絕對有好處的觀念，根基是商業世界普遍接受的三個理論。其一，他人比你更能意識到你的不足，因此幫助你的最佳途徑就是讓他們指出你自己看不到的缺陷。這一條可以叫“真實之源理論”。其二，學習的過程就像裝滿一個空的容器：你缺乏自己需要的特定技能，同事應該教你。這一條可以叫“學習理論”。其三，出色的表現放之四海而皆準，可以分析，可以描述，有清晰的定義，人人皆適用。於是，獲得了有關優秀樣板的反饋，對照之下，你就會知道自己哪裡不足，然後努力補足。這條可以叫“卓越理論”。
這三條共有的特點是自我中心：認為自己具備的專業技能同事一定不具備，預設了適合自己的方法一定也適合別人。然而事實證明，讓工作表現傑出的因素不一定能推己及人。
研究表明，這幾個理論都是錯的。 相信這類理論，在此基礎上構建反饋方法，是無法通過反饋獲得學習效果的。要理解其原因，並找到更有效的提升工作表現的方法，我們先來逐一分析這三個理論。
真實之源理論
反饋的第一個問題是，人無法可靠地評估其他人。過去40年來，心理計量學家在無數研究中表明，人不具備這種客觀性，無法對商業頭腦、決斷力等抽象概念保有穩固定義，並準確評價他人身上的這類屬性。我們的評估被自己對評估標準的理解、自己對某種能力的認知、自己作為評估者的嚴苛或仁慈，以及自己固有的無意識偏見影響。這種現象叫作評估者特質效應，影響很大（你對其他人的評價有一半以上反映的是你自己的特徵，不是對方的）且根深蒂固（培訓無法減輕這種影響）。換言之，研究表明，反饋是失真的。
人類唯一能如實反饋的，只有自己的感受和體驗。醫生早就明白這一點。詢問術後恢復狀況時，醫生會問：“在1到10的範圍內，10代表最強烈，你的疼痛有多少？”如果你回答“5”，醫生不管要開什麼處方，都不會質疑你的答案。不管醫生手術經驗多麼豐富，都不會說你的疼痛程度沒有“5”只有“3”，這沒有意義。不必分析你的答案是什麼意思，有沒有文化差異造成的歧義，不必與其他醫生進行校準確認，醫生相信你能夠判斷自己的疼痛程度，而且確定你回答的數字減少就說明感覺好一些。這是你自己的判斷和評價，不是醫生的。
醫生不瞭解你的疼痛程度，我們也不瞭解同事的，至少是客觀上不了解。你可能會看到現在的年輕員工想要知道自己的處境，有時團隊成員也會請你客觀地評價他們的狀態。你也許感到自己有責任嘗試回答這類問題，但你做不到，沒有人做得到。我們只能分享自己的感受和體驗，而這並非毫無作用。我們可以說，對方的聲音是否令自己不快，陳述能否令自己信服，展示是否讓自己覺得無聊。我們無法評判對方的表現，但可以表達我們自己對其表現的感受。這是我們的真實感受，不是對方的真實表現。這種表達比較謙遜，但至少準確無誤。
學習理論
第二個普遍接受的理論是，反饋包含有效信息，具有神奇的力量，可以加速學習。對此，研究又一次表明，事實恰恰相反。學習不是增加原本沒有的東西，更像是識別、增強和改進原有的東西。原因有以下兩點。
第一，就神經學而言，我們在自己擅長的領域內能夠成長得更多，我們的強項就是發展區。 大腦在人的一生中不斷髮展，但每個人狀況不一。不同的遺傳基因和早期成長環境，會塑造出不同的大腦。不同的人，大腦內部神經元和突觸的疏密分佈截然不同。腦科學表明，大腦中神經元和突觸連接最密集的區域，會生長出更多的神經元和突觸連接。換言之，大腦在原本最強的區域發展最多。紐約大學神經科學教授約瑟夫·勒杜（Joseph LeDoux）有一個令人印象深刻的描述：“新增突觸連接就像樹枝上長出新芽，而不是長出新的樹枝。”從這個角度看，學習看起來很像是一點一點地建立在你內心已經存在的獨特模式上。反過來也就是說，學習的第一步是要發現和理解這些模式——你自己的，不是別人的。
第二，讓別人關注我們自己的強項可以促進學習，而關注弱項會阻礙學習。研究表明，首先，學習是在原本的基礎上增加拓展，讓我們把事情做得更好。學習取決於對原本能做好的事情的深入瞭解，而不是做不好的事情，更不會是別人認為我們做不好的事情。其次，別人關注我們具備的素質，讓我們善加培養，這時學習效果最好。我們常常被告知，學習的關鍵是走出舒適區，但研究成果恰恰相反：遠離舒適區，大腦會只關注如何求生，別的一概不理。很明顯，人在舒適區內學習效果最好，因為這時最能集中精神。在舒適區內，我們樂於接受可能性，創造力、洞察力水平和效率最高。反饋必須在這個範圍內，在我們的“心流”中。
卓越理論
人們大部分工作生涯都在追求卓越，因為人們相信，卓越容易定義，難的是具體闡明自己和團隊成員應當如何實現。我們的觀點正相反：卓越幾乎無法定義，而每個人要做到卓越則相對簡單。
卓越沒有一定的標準。就像滑稽，讓別人發笑的能力。看看史蒂夫·馬丁（Steve Martin）早期的演出，你可能會覺得滑稽就是彈著班卓琴搖頭擺尾地大叫“我是個狂野的人！”但是看看傑瑞·宋飛（Jerry Seinfeld），你又會覺得滑稽是用略帶惱怒的腔調東拉西扯。再看看莎拉·西爾弗曼（Sarah Silverman），你會對自己說，不，滑稽是以一種生硬的冷漠表現出刻薄粗魯。這下你知道了，所謂“滑稽”，因人而異。
卓越也並不是失敗的反義詞。但幾乎在人類努力的所有方面，人們都認為消除失敗等同於卓越——對導致不良結果的原因加以研究，反其道而行之（或者補足缺失的部分），就會獲得最佳成果。這個預設是有問題的。研究疾病會讓你非常瞭解疾病，不會了解健康；消除抑鬱不會讓你更接近快樂；離婚的例子不能作為幸福婚姻的參考；與離職員工做離職面談，不會得知其他人留下來的理由。研究失敗會了解失敗，但不會了解如何卓越。卓越有其自身的規律。
問題不只這些。卓越與失敗還往往有許多相通之處。因此，如果你看到失敗的領導者很有自我意識，於是提出好的領導者不該自我，就會誤入歧途。假如為優秀領導者做性格評估，你會發現，這部分領導者同樣具有強烈的自我意識。告訴別人必須捨棄自我才能當好領導者，這樣的建議是有問題的。同樣，對錶現不好的銷售人員進行研究，發現他們很在意被拒絕，於是告訴銷售新手不要這樣，這種建議也有誤導性。因為針對優秀銷售人員的研究表明，他們也非常在意被拒絕。
你可能會發現，優秀領導者將自我意識運用在對別人的服務中，不是隻顧自己，而優秀銷售人員在意被拒絕是因為他們自己為銷售投入了許多。然而問題在於，研究表現不佳的群體根本不可能發現這些。
如何幫助員工表現卓越
如果繼續花時間分析我們看到的錯誤，給員工反饋以避免錯誤，就會陷入公司整體表現平平的困境。要想讓員工表現卓越，我們需要一些新方法：
追求成果。 卓越是成果，因此要注意某種銷售手段生效、某個項目進展順利、某個生氣的客戶突然冷靜下來的時候，然後告訴取得了這一成果的團隊成員“就是這個！”這樣一來，這位員工會暫停工作流程，仔細留意是怎樣的方法取得了好結果。
看到員工讓你有點震撼的有效做法，就抽出一分鐘來強調。你可以說“就是這樣！”幫助團隊成員認識到自己的卓越是什麼樣子，讓員工關注自己已有的卓越基礎，提升意識，予以加強，繼續發揮並提高。這就是學習。
回放你的本能反應。你可以向員工回放你自己的反應。關鍵在於，不要直接告訴員工做得好、表現好。單純的讚美雖然不是壞事，但你不是能夠客觀評判優秀表現的權威人士，而員工憑直覺知道這一點。要告訴員工你被他的傑出表現吸引時的感受，你看到員工做了什麼，有什麼感想，這才是最可信、最權威的。你可以說“給我的感覺是……”“讓我想到了……”或者“你注意到你自己剛才的表現了嗎？”這些是你給出的反應，是你表達出的真實，再加上一些具體細節，你並沒有在評判、評價或糾正員工，只是從你自己的視角對員工獨一無二、觸動人心的表現予以回應。正因為這不是評價，所以才更謙遜、更有力量。
探索現在、過去和未來。如果員工請你對自己的表現給予反饋，或者詢問需要為晉升而改正哪些地方，你可以嘗試以下方法：
從“現在”著手。如果員工帶著問題來找你，說明他正在處理這個問題，感到無力或艱難，你必須意識到這一點。不過，不要直接應對問題，先讓員工告訴你三件最近順利做好的事情，可大可小，可以跟當下的問題有關，也可以毫無關係。這樣可以給員工一種“創意催化劑”。讓人想起自己做得好的具體事件，可以改變大腦中的化學物質，樂於接受新的解決方案和新的思考及行為方法。
下一步，回溯過去。向員工發問：“以前遇到類似問題時，你是怎樣解決的？”我們的人生大半有規律，對方以前很可能碰到過類似的問題，也肯定設法擺脫過困境，比如具體的行動、思路或聯繫。讓員工回憶過往經驗，用心思考自己當時的感受和行動，以及後續發展。
最後，轉向未來。 向員工提問：“你覺得現在需要做什麼？在這種情況下，你已經知道有什麼好辦法？”一定要盡力提供一些你自己的經驗，幫助員工明確自己的想法，但要記住員工自己知道該怎麼做，你只是在協助他發現自己的處理能力。
這裡不應該強調“為什麼”，不要問“為什麼那樣做沒有用？”“為什麼你覺得不該那樣做”，這會讓你們兩人陷入揣測和概念的泥沼。要強調“什麼”——“你希望有什麼結果？”“現在你可以立刻採取什麼行動？”這類問題可以催生出具體的答案，讓員工看清自己接下來真正該做的事。
如何給予反饋，是當今商業世界一個熱門話題。迷戀反饋充其量只能改正錯誤——僅限於極其稀少的能夠確定正確步驟、客觀評估表現的情況。更多的時候，反饋會產生負面作用，因為我們對員工（以及自己）的期望多半並不是嚴格遵守事先規定的步驟，也不是指出他人缺點的能力。我們想要的是，員工運用自己正在發展的獨特才能，實現共同的善，“善”的具體內容發生改變，我們也不斷髮展。反饋對此毫無作用。
動機不明的人來告訴我們現在處於什麼狀態、“其實”是怎樣的、該怎樣彌補不足，對我們毫無用處。只有瞭解、關心我們的人來分享經驗和感受，告訴我們優點在哪裡，才能讓我們實現卓越。
馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）阿什利·古達爾（Ashley Goodall）|文
馬庫斯·白金漢是ADP研究院人力與績效研究負責人。阿什利·古達爾是思科系統領導力與團隊智能高級副總裁。兩人合著有《關於工作的九個謊言》（Nine Lies About Work:A Freethinking Leader’s Guide to the Real World，哈佛商業評論出版社即將出版）。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年3月刊。
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