改革已經進入深水區，競爭環境越來越複雜，“摸著石頭過河”的方式讓很多企業付出了沉重代價，交了很多學費，走了很多彎路。
過去那種靠一個好點子、一個好想法就能戰勝競爭對手的時代已經一去不復返了，企業沒有核心競爭力就一定沒有未來。
未來，只屬於那些設計出好商業模式的優秀企業！
商業模式就是幫助我們解決如何讓企業賺錢的問題，它是一個系統整體，涉及方方面面，所以，設計商業模式也是一項系統工程。
今天為大家分享，如何設計商業模式從而減少自身成本，提升商業位勢。通過兩個案例，便於大家領悟。
民營快遞企業如何實現轉移成本？
一家民營快遞企業，每年要用到數以億計的牛皮紙快遞文件袋，縱然是大批量採購，單個文件袋的成本也接近0.2元，雖然該項成本是由下面的加盟網點承擔的，但經年累月下來，耗費可想而知。
2007年，該公司做了商業模式設計，將這一成本向第三方轉嫁，因為快遞文件袋的使用者主要是職業白領和商務人士，這些人正好也是許多產品極力想“打入”而不得其門的黃金客戶群體，具體做法是：將文件袋留空給相關企業提供廣告載體，相關企業承擔製版、印刷和材料費用，此外還要按文件袋的使用數量支付廣告費。
一個近似於空手套白狼的項目公司資源整合的方案。
項目背景：產權公寓今天已經成為一個很成熟的商業模式，可是在20世紀末，它在中國還是一個新生事物。案例中的產權公寓位於海南島，開發商是一家香港的房地產公司，經過了亞洲金融危機後已經瀕臨破產，急於出售手中的物業，這就為項目公司提供了資源整合的機會。
(1) 項目公司首先與開發商協議，以每平方米2500元的價格收購其滯銷樓宇，分5年支付；
(2) 然後以每平方米5000元的價格賣給有買樓能力的高收入人群。當時海南的房地產市場已經降到了最低谷，顯然當地人是沒有這個購買能力。有購買能力的人在北京、上海、廣州、深圳等這些城市，可是這些城市的人到海南島去買房子只有一個動機，就是度假。因此需要設計一種產權公寓的銷售模式。
(3) 買樓者首付30%的樓款，然後用房子抵押，在銀行申請20年按揭。銀行為其墊付買樓款。項目公司用銀行的買樓款支付開發商的樓款。
(4) 項目公司用30%的首期款，對建築進行裝修，配備傢俱電器，把整棟樓建成四星級標準的酒店式公寓。
(5) 與航空公司簽訂合作協議，項目公司以每銷售一平方米支付400元的代價，交換航空公司給買房業主的30年的優惠服務，其中包括每年提供5張免費機票以及30年的半折機票。這個交易整合了航空公司的資源，解決了買房業主赴海南度假的交通負擔。
(6) 北京、上海等城市的業主在海南買房子顯然不是為了常住，只是為了短時度假。他們每年在海南的累計居住時間一般不會超過30天。因此，買房的業主均享有每年累計一個月的產權消費。在此一個月產權消費期，除水電費等直接成本外，業主將無需支付房租和服務費用。
(7) 產權消費之外的11個月的房屋使用權，業主委託給項目公司經營管理，出租給來海南旅遊的遊客，收取房租。
(8) 項目公司從旅客房租的收入中扣除管理費，餘下的經營利潤按照購房面積給業主分紅。業主在一個月產權消費期之外的住房消費，不但需要繳水電費和管理費，同時也要扣除房租分紅。
(9) 業主用房屋出租的分紅，支付銀行的按揭貸款。
在上述商業模式中，項目公司整合了開發商、業主、銀行、航空公司和遊客的各類資源，設計了一個讓所有人都贏的方案，可謂當之無愧的空手套狼。而盈利模式優化，就是從最基本的PM1（直接顧客買單，企業自己承擔成本）出發，窮盡一切可能，思考和探索開闢第三方收入來源的可能性，思考和探索向第三方轉嫁成本的可能性，最後再看能爭取到怎樣的一個最好結果。
如今的商業發展，已經開始轉向“經營客戶”，而經營客戶首先要有客戶界面，包括客戶的感知界面、接觸界面和體驗界面。因此，聚集大量客戶、擁有“客戶接觸界面”這一寶貴資源的企業，即可為第三方機構提供接觸和發展潛在客戶的機會，並從中收取廣告費、中介費、入場費、保證金、成交佣金等，以及分享客戶的信息和數據，這便是“第三方收益”的真正內涵。
基於第三方的盈利模式優化，即向第三方轉嫁成本，或從第三方獲取收益，也即互聯網上宣揚的：“羊毛出在豬身上，狗來買單”。
向第三方轉嫁成本，並不是以鄰為壑，嫁禍他人，正如“垃圾是放錯了地方的資源”，你的成本，很有可能是別人的收入；你的費用，很有可能是別人的財富。
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