中國過去的2019年是不平凡的一年——經濟由高速増長階段轉向高質量發展階段，發展不平衡不充分的問題和各種週期性、結構性、體制性因素交織疊加，反全球化和貿易保護主義抬頭。在國內外形式紛繁複雜、風險挑戰加劇的背景下，中國經濟發展健康穩定的基本面沒有改變，支撐高質量發展的生產要素條件沒有改變，長期穩中向好的總體勢頭沒有改變。
2019年年初以來，“金稅三期”、“社保入稅"、“個稅申報”等制度性的變革，給眾多企業特別是中小企業帶來了前所未有的壓力，雖然發展前景有極大的不確定性，但中國市場依然是全球投資機構最關注最重視的市場之一。
北森人才管理硏究院於2019年底調硏了近三千家企業，調研數據顯示,超過七成的組織在未來1~2年內有計劃進行一些轉型，其中近半數的企業已有明確的轉型計劃。具體而言，HR將如何引領著組織向前一步？未來1~2年人力資源的管理聚焦點、轉型的方向包括什麼？背後又揭示了哪些影響因素和未來趨勢？這份報告將結合數據分析、企業訪談和對行業實踐的觀察，對以上問題展開解讀。
2020年度首要趨勢:從toC向toB
當詢問企業未來1~2年內人力資源管理的主要方向或關注點時,受訪企業選擇最多的五項依次是績效考核/激勵等管理機制優化、核心領導團隊轉型或培養、文化價值觀塑造/重塑、HR技術/數字化和人才引進,前四項均可歸納為與組織層面密切相關的工作方向。
這也驗證了：HR角色和人力資源管理的焦點從員工層面向組織層面轉移,這意味著HR不僅將自己定位成員工服務的支持者，而且開始從組織的視角思考未來人力資源管理如何支撐組織的戰略實現，其在組織中扮演的角色也更加戰略化、多元化。需要平衡好員工個體體驗和組織效能之間的關係一一對組織能力的提升和員工個體的發展問題“兩手抓”。
基於對人力資源管理的趨勢分析、訪談研究和企業實踐觀察，報告將本年度中國企業的人力資源管理趨勢總結為四個關健詞:組織效能、企業文化、數字革命和能力重塑。
首先我們來看組織效能：
在嚴峻的經濟形勢下，多行業面臨著產業結構的調整，無論是迫不得已自我改變的企業，或是居安思危為長期發展深思遠慮的企業，紛紛考慮從組織結構調整、流程優化、人崗匹配、員工能力開發等視角提升組織效能。需要注意的是，這類舉措的成功離不開合理的組織設計和人才資源配置。
那麼企業的組織架構會以什麼模式進行調整？調研數據顯示，事業部制、項目組和矩陣式是企業選擇最多的調整方向。而阿米巴、超事業部等模式的選擇率較低，這可能與大多數企業所在行業和所處的發展階段有關。
組織架構調整是一項長期且艱鉅的工作，加之當下經濟環境的複雜性，因此需要企業保持開放的態度和敏銳的觀察，在轉型設計時要清晰設計目標，聚焦企業戰略和業務需求，慎重選擇適合自身組織的架構。此外，組織架構調整絕不是一勞永逸的事情，要在實踐中不斷檢驗和優化。
當問及企業希望通過組織架構變革帶來什麼結果時，受訪企業表示最期待實現集中管理、建立更加親密的關係和加強區域控制。這一結果反映出組織效能提升是企業組織架構變革的主要推動因素。
流程機制優化是企業組織轉型和聚焦效能的另一體現。人力資源管理的各個模塊都需要通過流程制度的不斷優化和改進來改善管理效果、控制管理風險和降低管理成本。調研顯示，企業關注的流程機制優化方向主要集中於傳統人力資源管理範疇內的基礎性工作，如績效、招聘和薪酬管理，這些工作短期內會對員工或業務產生直接的影響。
另外調研發現“績效管理的流程機制優化” 是企業組織未來流程機制優化和改進的首選方向。隨著環境的不確定性對企業管理的影響越來越深入，績效管理敏捷化的概念越來越多地被提及。可見，企業的績效管理正逐漸向更快、更輕量化、更靈活的方向發展，這些變化與敏捷化績效管理的特徵很大程度上不謀而合。
敬業度是員工效能和組織效能評估的又一重要指標，過去十年間它作為組織問題的診斷工具被廣泛使用。近年來，除了診斷的職能，它開始逐步發展為員工和組織之間的反饋工具，成為系統性解決組織問題的有效抓手。
在企業的管理實踐中，找到驅動員工持續表現敬業行為的影響因素，是針對性地開展提升計劃的關鍵，北森調研發現，對員工敬業水平影響最大的5個因素分別是人崗匹配、工作環境、企業願景、工作資源和績效管理。
人崗匹配已連續多年成為驅動員工敬業的核心因素，應得到企業的持續關注。德勤的相關研究也表明，“雖然組織可通過很多途徑更好地平衡員工的工作與生活，但最重要的因素是工作本身。有超過一半的企業，其員工對組織裡的崗位設計表示不滿意或非常不滿意"。
可見，提升組織效能和員工效能，企業需要系統性地思考人崗適配性、職涯體系建設等問題。此外，還應關注相對基礎的績效管理、工作資源、甚至是工作環境的完善與優化。
綜合來看，要想提升組織效能，需要從調整組織架構、優化流程、加強敏捷化績效管理、提升人崗匹配度四個抓手來逐步開展工作。
第二個關鍵詞方面是文化濃度：
面臨新形勢、新任務、新機遇和新挑戰，企業要想在激烈的市場競爭中取勝，實現跨越式發展，需要更為重視企業文化為組織帶來的持續影響。
企業文化是組織可持續發展戰役中必經的難題，尤其是文化的導入、落地和紮根更是困難重重。在導入的基礎上，將企業文化融入落地到組織的管理系統、流程機制、組織架構，讓文化觸達每一個員工，更加內化於心，逐步積澱企業特色的文化底蘊是值得所有企業深入探索的任務。
調研數據顯示，“文化價值觀（或組織氛圍）建設”是未來1~2年企業人力資源轉型的首要聚焦點（57.1%）。北森在研究中也發現文化願景是驅動員工敬業的核心因素之一。
但是，組織在企業文化落地的過程中也面臨很多挑戰，按照企業化落地項目執行的階段來看,困難更可能發生於文化關鍵詞提煉、推廣傳播和導入、診斷和體系構建三個階段。
那麼在文化落地過程中，企業會注重將文化融入到哪些系統裡呢？調研數據顯示，經營管理原則或系統,如態度和作為等是首選，其次是管理流程和機制、領導力/員工能力標準。
文化的關鍵價值，在於通過工作實踐形成的共同意識、價值觀念、使命方向、職業道德、行為規範和準則將對組織內員工的工作行為產生深刻的影響和改變。
這一結果表明，企業希望文化不僅外顯於行，而且要內化於心。在文化落地過程中，企業注重將文化融入組織的管理系統、流程機制和人才標準中，而不僅僅是停留於表層的傳播。
第三個關鍵詞方面是數字化：
評估企業人才管理成熟度的有四項核心指標——文化、制度、技術和HR團隊，關於HR處理日常事務時藉助的管理軟件或工具是人才管理技術成熟度中的一個關鍵話題，調硏數據顯示，企業在信息化人才管理工具和一體化平臺上的應用越來越深入，選擇率較前兩年有顯著提升，分別由17.6%和5.6%提升至46.1%和14.5%。這反映了數字化管理工具和平臺逐漸成為HR的日常工作中不可缺少的一部分。
在具體模塊應用上，超過80%的受訪者認為其所在的組織五年內，考勤、員工招聘和甄選是企業未來極有可能採用人工智能的工作領域。
如果從數字化轉型的最終價值出發，目前企業的實踐場景可分為兩種類型一一提升HR效率（替代低附加值的人工工作）和賦予HR能力（幫助HR達成更好的決策、服務）。其中，“提升效率”是未來幾年內企業打算付諸實踐的重要方向，而“賦能HR”還需更長時間的探索和積累。
針對人力資源數字化轉型的數字化工作場所、數字化人力資源運營和數字化決策三個層面實踐程度分配權重，分別佔56.9%、26.8%和16.4%。這一結果反映出當前多數企業的數字化實踐，更多停留在環境的構造層面，在運營和決策層面的數字化舉措運用則相對較少。
人才管理技術成熟度的相關分析也發現，財務表現、客戶滿意度等經營指標上表現更優秀的卓越企業，在“干預”（對各種星化的數據進行深度挖掘，建立人力資源工作的決策與預測模型，並指導工作）和“預測”（實施如財務部一樣的量化管理，將員工個人情況、管理過程信息等儘可能地進行量化的數據分析）兩個層面上的實踐顯著高於其他企業。這一結果反映出卓越企業在人力資源信息化的道路上走得更快，量化管理成熟度更高，數據挖掘更深入。
那麼，在人力資源數字化轉型的過程中，調研顯示, 文化和意識、線下管理流程不清晰、企業數據基礎薄弱是企業面臨的最大三項挑戰。整體來看，這些挑戰主要與組織內部的管理基礎相關，這反映了企業數字化轉型的成功關鍵在於如何領導和設計數宇化，尤其是底層設計和管理思維上的全面升級。
第四個關鍵詞方面是能力重塑：
在瞬息萬變的商業競爭環境下，打造企業內外部的人才供應鏈是人才管理的核心話題之一。從外部人才供應的趨勢分析來看，“就業難”和“招聘誰”的間題未來將持續並存。
因此，企業需要保持對市場趨勢的敏銳洞察，尤其是勞動力短缺冋題仍在加劇、企業的招聘要求變高、企業的人才吸引面臨挑戰、以及人才在企業內長期服務的態度揺擺不定等問題對企業外部人才供應的影響，制定更為前瞻、靈活應變和可動態調整的人才策略。
考慮到外部人才市場日益激烈的競爭，內部人才隊伍將是組織基業長青的關鍵支撐。尤其是核心人才團隊，他們代表著組織的核心競爭力，是引領組織發展方向的重要力量。比起從外部僱傭在公司文化中不一定能成功的關鍵崗位人才，大多數公司更願意在內部探尋有潛力的後備並投入資源進行培弄，從內部打贏人才戰爭。
針對核心關鍵人才的激活與培養，需要從以下三個方面著手：
一是尋找個人理想和工作價值的連接點，激活員工自驅力。無論是現有員工還是潛在候選人，企業都可以通過科學的評估方式來了解和分析員工價值觀和能力是否符合企業價值觀和崗位勝任力，優化組織的人崗匹配，以充分發揮人才優勢，使其感受到自我實現和對企業戰略的價值。
二是營造“成長型”的組織氛圍，培養面向未來的人才。“成長型思維”是當下許多全球性企業倡導的重要理念，成長型思維在組織中能否生存，一定程度上取決於組織是否擁有“安全反饋”的土壤一一當心理上感到安全時，員工才能積扱、自由、充分地反饋、傾聽和成長。真實的反饋能夠幫助員工清晰自我認知，激勵和推動其不斷地自我發展。
三是借力智能化技術和智慧學習模式，提升學習效能。隨著智能化、平臺化和大數據應用走進企業的學習場景，企業也在嘗試借力於這些技術來解決員工學習管理的問題。如根據員工不同的職能、工作年限、勝任力要求、能力測評結果等個人因素強關聯、分步定製專屬的學習路徑，或是運用遊戲化、虛擬現實等技術増強員工的學習興趣，這可以進一步助力學習效能的提升。通過記錄員工的學習行為數據，來分析解讀員工的學習行為，也能更精準地獲取員工的成長路徑和與組織人才要求的匹配度。
另外對於新生代95後群體，北森研究發現:他們更願意和團隊在一起工作，喜歡變化的工作環境。他們期待在有趣的工作內容中獲得成就感，對工作回報相關的因素期待更高，且人崗匹配同時是他們留任和努力的核心驅動因素。從能夠激勵員工的工作特性來看，越年輕具有高價值感的人才比例越低，越年輕越看重工作的成長性、挑戰性、豐富性和多元化。
基於新生代員工的鮮明特徵，在他們的管理和激勵方面，企業需要打破固有印象重新思考，從物質層面跨越到更高層次的自我實現和價值體現的層面，給予如尊重、認可、意義、成就等多元化的軟性激勵，以及更新鮮新奇的刺激，如接融最新科技的工作機會等。
好，講述到這裡，報告基本就已經介紹完了，下面我們來就報告裡的四個關鍵詞做個總結和展望。
第一，組織效能，可以成為核心競爭力
組織架構和流程的持續優化和改進，將在組織中更頻繁地發生。在這種情況之下，企業需要提高擁抱變化的能力，領導者需要更加敏銳地識別變革的風向，員工需要更加快速地適應、保持持續成長的狀態。
ü 以變化為常態，將組織效能的提升作為變革的首要目標。
ü 圍繞戰略和業務構造組織設計，確保流程和機制的敏捷應變。
ü 讓員工更早地參與到組織優化的過程中，成為其中重要的一環。
ü 關注員工與組織間的動態匹配和良性互動，充分利用員工的自發行為來促使更多嘗試和創新行為的產生， 充分激發人才活力和效能。
第二，文化是組織基業長青的內核力
在不確定性不斷増加的大環境下，企業需要確保文化濃度不被稀釋，同時讓企業文化發揮更大的連接作用，成為整個組織的正向牽引力。這令企業文化被敬畏的同時，又被賦予了新的使命。
Ø 企業所處環境和發展階段不同，組織文化和業務戰略關聯的程度也有不同。首要原則是保證業務戰略和組織文化之間不產生衝突，而是相互融合、相互促進。
Ø 文化落地應從企業高層岀發，在各管理單元間通力協作、共同助推，最終觸達全體員工。HR應以人才管理流程為抓手，通過梳理制度、使用多樣化的傳播媒介、設計量化評估和反饋方案、搭建互動平臺等舉措，助力文化在企業中的落地生根發芽。
第三，數字化轉型開始浸潤到業務場景
企業的人力資源管理數字化轉型正在急速前進，雖然當前多數企業的數字化實踐仍處於較為淺顯的層面，但其應用方向已逐漸豐富，並開始浸潤到業務場景，企業的數字化未來可期。
Ø 推動數字化實踐從“工作環境構造"層面向“數字化運營"和“數字輔助決策”層面遷移。
Ø 推進數字化轉型的舉措：組建數字化轉型團隊，向人力資源部引入具備技術和數字化能力的人才；構建組織層面的數字化轉型規劃，設計適合組織的落地方案；分析內部管理基礎，尋找內部數字化應用場景；尋求新技術、外部供應商提供新的解決思路和方案。
Ø 在資源允許的條件下不斷升級技術，用集成化的雲平臺代替傳統的管理工具和系統，為打通和應用人才數據奠定基礎。
第四，人才供應鏈仍是人才管理的基石
在人才結構多元化、用工形式多樣化的背景下，企業需要確保人才供應鏈完整通暢，核心人才團隊的能力可擴展，新生代人才被有效激活和保留，同時打造學習型、成長型的組織氛圍，最大限度地發揮員工的個人效能。
Ø 保持對外部勞動力市場的敏銳洞察，制定更為前瞻、靈活應變和可動態調整的人才策略。
Ø 將人才結構優化、核心人才/新生人才的激活和保留等管理問題加入未來的重要工作議程中。
Ø 通過崗位設計、工作體驗和工作環境的改善，在提升員工能力的同時使其發現工作的意義、激活員工自驅力，使其感受到對企業戰略的價值。
Ø 營造學習型、成長型組織氛圍，培養面向未來的人才，讓員工在安全反饋的環境之下積極、自由、充分地反饋、傾聽和成長。
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