莫讓招商成“招傷”：
招商作用表現為“三快三省”。“三快”一是指快速回籠資金，現款現貨，合作協議簽定後立即交款發貨；二是快速組建市場網絡，充分利用現有商家的本地市場網絡和當地的天時、地利、人和等無形資產，迅速建立低成本或無成本的物流；三是快速將產品送抵終端，讓市場網絡扁平化，在最快的時間內讓產品和終端消費者見面。“三省”是指節省人力、物力和財力、節省時間和精力，通過充分讓利和放權，鼓勵加盟商在企業統一戰略框架下自主投入，用足、用活加盟商在當地的優勢資源，讓其無形資產有效地轉化為有形資產，承擔部分風險，從而使企業最終達到降低費用、創造最大利潤的目的。
從時間而言，招商可分短期招商、中期招商、長期招商，或一期招商、二期招商、三期招商不等。在賣方市場時期，一個產品一旦發佈招商榜，商家往往趨之若鶩, 產品一年半載走紅全國的成功例子不少。但隨著招商市場競爭日益激烈，產品、項目愈來愈同質化，加上招商形式單一、廠商雙方對話平臺的缺失和錯位，使招商的道路越走越窄，招商似乎正走入一個十分尷尬的境地：招商時間越長、成本越高，風險驟增乃至血本無歸的事並不罕見。統計表明，我國企業招商成功率僅 7%，最後真正履約率還不足 20%,而這當中失敗者大都為那些想一蹴而就、缺少後續力的短期招商。事實上，招商已進入持久戰時代。
招商是個投入較大、影響廣泛的市場營運活動，同時也孕育極大風險。通常招商常涉及到兩大風險：經營風險和財務風險。
招商經營風險主要有：決策失誤、質量下降、成本上升、管理水平低下、高層人事變動等等。這些錯誤糾正、風險規避、策略更正，不可能是短時間所能完成，必須長時間、跨年度調整。
招商財務風險主要有：現金流風險、融資失敗、大量呆壞賬等，而資金對招商環節以及後續的動銷環節是十分重要的。一些企業在招商初期多不考慮成本，放手一搏以求一夜走紅，但因底子薄、資金少，難於從銀行融資，常造成現金流量突然不足，以致措手不及，而資金鍊斷裂就必須變更經營計劃，導致整個招商鏈的斷裂。因此必須對招商的前、中、後期資金進行有預見的調整、平衡，防止前松後緊，後期再進行資金的籌措追加。
提高招商成功率的唯一方法：送商機
造成招商費用居高不下、招商廣告效果不佳、招商成功率極低的原因何在？
產品競爭力過弱。產品隨意性開發，缺少市場論證，科技含量低、附加價值小，產品雷同，似曾相識，通常都是那些包裝產品、概念產品，市場前景小。
廣告依賴性太強。許多中小企業把命繫於“廣告”，以為“廣告一響，黃金萬兩”，而其它方面則是原地踏步。招商模式單一。模式基本都是一條廣告片加一本招商手冊，千篇一律。
招商目光短淺。功利主義、投機主義嚴重，只想在市場開發前期用加盟商的網絡，很少站在加盟商的利益角度去考慮長遠戰略問題。
溝通平臺缺乏。一方面是企業“王婆賣瓜”，但加盟商不知道這“瓜”好在哪裡，一方面是加盟商“毛遂自薦”，但企業卻難於判斷招來的加盟商是“毛遂”還是“趙括”？由於缺少溝通平臺、機制，合作對方往往因不瞭解而結合，因瞭解而分手。
市場佈局失控。中小企業招商往往是鬍子眉毛一把抓，不管加盟商大小、區域狀況，只要願意加盟交錢定貨就來者不拒，而沒去篩選加盟商、規劃市場，造成招商後的區域紛爭、產品竄貨。
如何提高招商成功率，筆者認為，唯一方法是：提供商機，而非招商信息。而要提供商機，需要企業為合作者、加盟商分析市場環境、行業趨勢、產品潛力、企業競爭優勢，讓加盟商看到希望，增強合作信心。這就需要運用 SWOT 分析法。如當年王老吉飲料招商之初就是先從 SWOT 分析，實事求是披露王老吉商機以及可能出現問題，顯示其真誠與實力，最終獲得廣大加盟商的青睞、加盟。.
包裝商機
商機是需要包裝的，如何包裝商機？
推出一個拳頭產品。產品沒有選好是企業招商的致命傷。行業項目、產品項目一旦選錯，企業投入再多資金，也往往收效甚微。創造商機，就從規劃產品推出產品開始。
找準產品核心賣點。產品就是金字塔的塔基，如果由於產品本身品質不過硬，或者產品沒有較高的科技含量，沒有新的看點、賣點來吸引消費者，那麼在產品招商時，哪怕投入再大，包裝再好，也難於吸引加盟商的目光。所以企業在產品開發、招商中要對產品核心賣點認真提煉，確立以技術含量新、奇、特為核心的產品競爭優勢。
選定關鍵性廣告語。廣告語是招商的商機的觸點，而且無需多大成本，必須“語不驚人誓不休”。企業要敢想敢幹，借廣告語把自己炒熱炒大，不然就無法贏得加盟商的眼球。
構築通路優勢。通路優勢並不是要求企業要必備四通八達快迅便捷的網絡，而是要企業如何與加盟商捆綁成戰略利益共同體，使加盟商為企業打拼，快速建立低成本或無成本的渠道。現在有很多企業在招商上普遍有急功近利的心態，過多考慮自身利益，把合作者放在一邊，只想在市場開發前期利用加盟商的網絡，沒有站在加盟商的利益角度考慮問題，其招商成功率可想而知。通路存在著太多的不可控因素，招商談判成功後，運作中還要切實為商家解決實際問題，真正履行談判和協議中關於區域市場保護、營銷支持、產品質量、伴隨服務等方面的承諾，下一步後期招商才能繼續得到推動。同時供貨價格及價格層級也要合理地規定，尤其要規定好產品准入、市場開發費用如何分擔、返利如何操作等，這樣構築通路優勢，加盟商就會慕名而來。
實行退貨保障制度。其實加盟商最關心並不是產品如何，而是自己切身利益能否得到有效保障，即經銷產品如不成功能否無條件或充分退款退貨。如果解決加盟商最大後顧之憂，企業招商信息應能立即轉化成巨大商機，招商必然踴躍。應儘量嘗試各種方法解決加盟商退貨之憂，譬如區域代銷、直銷和零風險退貨制度，建立一套有效的招商退貨保障制度，將是企業成功招商的利器，保證招商整個流程順利以及後期招商全面完成。
創建樣板市場。樣板即是商機，也是玄機，只要有樣板市場，不打廣告也招商，前提就是手中要有紮紮實實幾個樣板市場，而且做得非常成功。通過樣板市場不僅僅讓人看到成績，而且樣板市場的經驗可以複製推廣，放到其它市場一樣可以成功，解決了加盟商的後顧之憂，就可以放心打款籤合同，企業也可借樣板效應經年累月持續招商。鑑於實力，中小企業應以中小城市、縣鄉一級為中心創建樣板市場。
巧用事件招商。招商要學會去整合利用各種社會資源為己所用，用最小錢包裝產品攫取最大商機。江蘇鳳凰集團在這方面做得非常成功。2003 年 12 月份在江蘇無錫開過一箇中國城鎮居民健康飲水研討會。鳳凰集團藉機搶先成了研討會的組織者，同時也藉此分別召開了企業的招商會和企業內部的培訓會。當時單是從北京飛過去的記者團就有 40 多名中央媒體的記者。會議結束以後，全國媒體競相報道，反響非常大。當時恰逢 3·15，由於中央電視臺的 3·15 晚會反映了飲水問題，鳳凰集團給加盟商、老百姓留下非常深刻的印象，洽談熱線也爆了天。
在服裝加盟商這碗飯是越來越不好吃，消費者的眼睛“雪亮”了，而加盟商們則更需要“雪亮”的眼睛來識破招商的陷阱，以免受到招“傷”的“商”害。
面對服裝生產廠家暴風驟雨般拋將過來的廣告“媚眼”，一定要做到“坐懷不亂”，千萬不能挑花了眼。看到諸如“零成本啟動”、“國際品牌一招擁有”、“億萬的生意，百萬的富翁”等等誇張的招商詞語你相信嗎？
誠信危機。廠家招完商之後“翻臉不認人”。有的廠家招商目的原本就不純，目前市場上的招商規則一般都是要求服裝加盟商首次進貨額達到 50-200 萬元，交納保證金 2-20 萬元，服裝產品一般的折扣在 3.5-5.5 折左右，我們可以簡單地做一道數學題，如果我們按照 50 家特許加盟商計算，首次進貨以 30 萬為標準，保證金金 10 萬元，那麼這個服裝廠家由招商得到的資金就有 2000 萬元。所以面對這麼誘人的招商，有的老闆原本就是打算謀取短期利潤，“摟一竿子就跑”。
想方設法讓加盟者富起來——德克士認為這是特許經營雙贏的重要基礎。以此為中心思想，並充分體現在制度、協作、理念上。只要有利於增加加盟者盈利水平的任何合理建議，一律採納並給予推廣。只有先使加盟者富起來，德克士才會有更大的發展，所以我們更注重長期利益。
2002 年全國餐飲百強企業中，“小肥羊”名列第二，第一是擁有肯德基和必勝客的百勝集團。“小肥羊”已成為中式餐飲的領頭羊。來自內蒙古大漠的“小肥羊”為何成為中國餐飲的第一？“羊的質量是基礎，做人的誠信更是關鍵”，這是“小肥羊”創辦人張鋼總結成功的經營感悟。
“東施效顰”。現在企業在招商的運做基本是“千人一面”。沒有從根本挖掘出獨具特色的東西，沒有科學地進行調研，市場細分。只是一味地做廣告，做承諾，在招商計劃書上做“文字遊戲”，要不就是“新瓶裝舊酒”，打著數字化、網絡化的招牌，吸引加盟商的眼球，實際上“羊毛出在羊身上”，如果軟件設計不合理，不適合服裝銷售的操作，人員計算機軟件應用素質跟不上，那這套高科技的東西也就是個擺設而已。
更有甚者，一些不法廠商利用法制不健全，仿冒跟風。據不完全統計，全國各地直接用“小肥羊”字號的就有 100 多家，加上與“小肥羊”相混淆的久久“小肥羊”、綠草地“小肥羊”、紅門“小肥羊”、黃門“小肥羊”、小尾羊、小羯羊、小羔羊等加起來可以會有 1000多家。
“沒有金剛鑽，照攬瓷器活”。有一些服裝廠家內功還沒練好，自己的生產、銷售、物流配送系統還沒有理順，企業的產品定位、戰略主線還沒有成熟，就盲目開始招商，只是把別人的招商計劃書搞來改一下，再在媒體、展會上宣傳一下，就開始全國招商的大規模運做，想“以奇制勝”。結果搞得自己“捉襟見肘”，加盟商“怨聲載道”，熱銷的產品生產不出來，而不暢銷的服裝卻掛了一貨場，不光是加盟商無法獲得利潤，反而是毀掉了苦心經營的品牌，加速了滅亡。
特許經營是連鎖經營的高級形式，但也是風險最大的一種。“一榮俱榮”，“一損俱損”。麥當勞是全球最大的快餐集團公司，其分支機構已擴展到 30 多個國家和地區，擁有 13000多家連鎖店。雖然麥當勞已經落戶中國 13 年，但它一直認為自身條件不成熟，此外，麥當勞認為中國的特許經營規範法規不健全。竟還沒有在中國開一家特許加盟店，而全部採取自營方式。
樣板市場。樣板市場的建設就如同政府搞改革試點或藥物批准前必須進行“動物實驗”和“人體實驗”一樣重要。麥當勞高層曾透露，麥當勞的加盟形式也將類似於肯德基那樣，自己先開直營店，再徵召加盟者進入，也就是將屬下的麥當勞餐廳直營店以特許形式改造成加盟店。這般煞費苦心，就是為了加盟店別走樣。麥當勞首選北京和廣州是兩個發展最為成熟的區域市場。用最成熟的市場作樣板，讓國人按圖索驥。反觀我們很多服裝企業，沒有過硬的樣板，可靠的數據和經驗，就發展連鎖，不是主觀騙人，也是極不負責任的。
廣告轟炸：現在的招商和經營已經變成廣告大戰。CHIC 上，動輒幾十萬、幾百萬的廣告砸。星巴克從未進行任何廣告促銷。星巴克認為，“我們的店就是最好的廣告”，作自我營銷最重要的行銷渠道是咖啡店本身，而不是廣告。如果店裡的產品與服務做好，就已經是最好的廣告了。據瞭解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。它們認為如果店裡的產品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人，只會不堪重負，強弩之末。星巴克的創始人霍華·舒爾茨意識到員工在品牌和潛在招商傳播中的重要，“口口相傳”的傳播起到了重要作用。
合作者的選擇：處於買方經濟環境下，有的品牌太“賤”，有奶就是娘！誰出錢就可以加盟。麥當勞對於特許經營合作伙伴的選擇非常嚴格，甚至苛刻。德克士的加盟餐廳老闆必須接受盟主的面試。
麥當勞公司尋找潛在的受許人資格要求是什麼？
1，企業家的精神和強烈的成功慾望；
2，較強的商業背景，尤其是處理人際關係和財務管理的特殊技能。
3，願意參加培訓項目，並全力以赴，可能需要一年以上。
4，曾在該市場工作，有成功經營的記錄；熟悉該市場的文化和習俗；擁有管理經驗，可以在特許經營組織中勝任；
5，個人投資不低於 30 萬美元；
培訓：連鎖加盟的風險不言而喻，在特許經營最為發達的美國，失敗率也在 45%左右，近一半的特許經營加盟店開業 5 年後就會關閉。沒有嚴格的培訓和督導，品牌形象和經營規範無法保證。德克士承諾在授予經營品牌和輸出經營管理技術的同時，還為加盟餐廳提供經營輔導，包括對經營門點的建築物、商圈、顧客群進行調查、評估測算經營門點的營業額、投資額和經營損益；開業前為加盟者、餐廳經理、員工分別開設為期二個月的培訓課程；開業後的前三個月，無償派遣輔導經理駐店輔導，並不定期舉辦產品說明及經營服務技巧溝通與培訓。
特許加盟實際是把一個店鋪的贏利模式無限地複製成功複製，長久複製。
但真正能做到“一本萬利”的往往只是國外成熟的品牌，如麥當勞、星巴克、沃爾瑪等。儘管這些品牌也面臨本土化的變異，但萬變不離其宗，核心要素基本不變。反觀很多中國的連鎖加盟體系，規模稍大，“複製”稍多，就開始出問題，不要說“一本萬利”，甚至連盟主都倒閉。
為什麼國內品牌頻繁出現加盟越多，倒閉越快的現象？
直擊特許加盟現狀
1、複製的是核而不是殼
大家都知道，連鎖加盟平臺的整個運營管理系統，可以簡單梳理為三部分：運營管理體系、培訓體系、督導體系。運營管理體系是需要複製的內容，培訓體系是進行復制的方法，督導體系是進行監督控制的保障。
在理論上，我們希望先沉澱好運營管理，有一套清晰的商業盈利模式，並對這套盈利模式的可複製性進行評估、提煉，再進行培訓，而後進行督導。
賣品牌，不光是賣 CI，賣產品和服務，而是賣運營模式，以及掌握這套運營模式的人才。但在現實中，往往很多都沒準備好就開始忽悠了，所謂萬事不備，猛吹東風，結局可想而知。
一些品牌商將加盟想得很簡單，只想著如何搶佔市場份額，獲得規模效應，以為把自己的招牌一賣，就各安天命，而不想著如何指導、保證加盟商在預期內盈利，如果在預期內無法盈利，則加盟商變卦是自然的事。
肯德基在國內的加盟費曾經高達七八百萬，應者如雲。肯德基之所以收這麼高的加盟費，不但是為了獲利回套，更重要的是設置一個高門檻，確保加盟者願意跟肯德基的營運模式操作，否則加盟商的高額投資就付諸流水。
一些品牌商，雖有一套“完整”的運營手冊，但手冊的可操作性、有效性卻有問題，比如：品牌商的旗艦店是大賣場，營業員很多，但加盟商是小賣場，營業員只有一兩個，整個管理模式都不一樣，而這些不一樣更多的是體現在細節管理上。
另外，品牌商通常都是運作自己的產品和服務多年，積累了不少經驗，也沉澱了不少人才，更有很多天時地利的因素，有些優勢是不可再生的，有些資源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟這些優勢和資源息息相關，但加盟商短期內卻無法擁有。因此，品牌商一定要評估好加盟商盈利的關鍵因素是什麼，否則，加盟商便會拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的偉業拖向深淵。
2、從企業文檔標準開始
也許很多人會說：所有這些問題，最核心的根源在於缺乏人才。
那麼：連鎖加盟品牌的人才最關鍵的素質是什麼？我的答案是：對標準化的認知、捍衛和執行！
近幾年，逸馬顧問一直從事為品牌商打造人才的工作。我們從高校招聘高素質的大學畢業生，通過嚴格的訓練，變成品牌供應鏈各個環節的儲備人才。學員們聰明、好學，追求增值—為企業增值，為自己增值……有許許多多的優 點。幾年下來，我們總結訓練成果發現，我們投入最多精力的，是學員對標準化的執行。
現今是資訊時代，企業內外部信息太多，我們必須提高學員的信息素養。其中如何高效處理大量的文檔信息是關鍵。
很多人習慣了寫一份報告開一個文檔，導致電腦裡各式文檔一大堆，時間長了，連自己都難以尋找，也沒時間翻看，別人就更不用說了。我們曾經讓員工在公司內部網，尋找他自己三個月前寫過的一個文檔，找半天也找不到。
企業常常要救火，根源是信息不準確、實時，等到問題出來了大家才知道，因此，搭建好的信息系統是重中之重，好的信息系統就像 GPS(全球衛星定位系統)，讓企業防患於未然。但是，一個略有規模的信息系統，必然信息滿天飛，有的企業，每天大大小小的文檔有上百個，加起來超過十萬字，而且很多報表、文檔需每天更新，信息量如此龐大，管理如何達致高效、低成本、扁平化，標準化非常重要。
標準化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛(部門、項目、新人)一上來都能不費力氣地前行。
3、標準化就是成本和效率
我們曾經在企業裡以物流為例，幫助大家認識標準的重要性，起到不錯的效果。
曾與一位賣皮具的老闆打交道，他說最近接了一張很大的國外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都要規定得死死的，就因為外包裝紙箱不符合規格，結果要重新做，延誤了貨期，最後被罰款。而內銷就很簡單，對外包裝基本沒有規定。
我們屬下的工廠是長期做國外訂單的，對於這個規定已經習以為常，但我想問大家是否思考過，為什麼國外訂單這麼麻煩呢？
如果以我們的倉庫管理和物流標準，肯定不明白老外為何如此挑剔；我們的倉庫都是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調整叉車將貨物拿出來，大一點，小一點沒關係，重一點，輕一點也沒關係。
而現代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨物基本數據輸進電腦，則各種物流自動化設備就會啟動，存取都無需經過人工
如果某車貨的包裝標準不一致，則意味著難以進入主要的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動其他物流自動化設備。另外，體積不符合標準，會造成空間的浪費—無論是運輸還是倉儲的空間。
出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、設備都是配套統一的，可以一條龍順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則一條龍就要全部調整，成本、時間都划不來。
這就是標準化的威力！
現代物流最重要的是信息化和自動化，而所有這一切都是建立在標準化的前提下。作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化，確實，從個體而言，標準化是沒有太大意義的。
但從整體來說，只有標準化才能節約大量的成本和時間，極大地提升效率。
標準化，只有站在整體的高度才能理解是怎麼回事。
4、強化員工的標準意識
有一篇文章是這麼寫的：“沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營業員，均屬於流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對於崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重複勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失。”
在我看來，這段話恰恰反映了中國員工對標準化的認識不到位。
西方管理講團隊協作，是建立在標準化的基礎上，而我們的團隊是講人與人之間的關係、合作意願、默契。
有一個有趣的現象，境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處，不約而同的都說是地區差異性。
英國怡和集團中華區總裁曾經告誡我：做品牌，最重要的是小心差異性，不要說遠了，光廣州和佛山就不一樣。
有人分析說，原因是境外企業不懂中國的國情民性，應對能力不足。在我看來，除此以外，核心原因也許是他們崇尚標準化，所以一旦遇到地區差異便不知所措，因為對境外企業而言，調整標準是一件非常大的事情。而國內品牌很少談到品牌失誤來自於地區差異，因為國內品牌標準化程度低，因此顯得靈活性強，對差異反應快，應對能力強。
我們國內的品牌，做連鎖加盟，大多數只是將資源集中在做終端的標準化：統一的店面、形象、價格……這些都是做給別人看的；而真正為自己而做的後援運作則難以標準化，員工的標準化意識極為薄弱，結果也就很難長久下去，這便是“加盟越多，倒閉越快”了。
二、標準化是特許經營的推廣關鍵
讓多年來在競爭市場中表現出有良好盈利性的經營模式或項目得到大範圍的推廣是許多企業夢想的事情，但這遠非通過特許經營模式來推廣這麼簡單，而在使用特許經營這種商業業態之前，企業有必要騰出精力來好好為自己的盈利模式做標準化規劃，因為這在今後，將成為那些不斷受到教育的各個潛在加盟者篩選加盟項目的主要因素之一。
在以前的文章中筆者討論了特許經營的簡單化，特許經營的簡單化不僅使項目看起來精美，而且也不會讓人望而生畏，更為主要的是，特許經營的推廣關鍵——標準化也是通過式的簡單化來實現的。那麼，什麼是特許經營模式的標準化呢！就是特許經營的項目或盈利模式，通過一系列標準的管理、加盟、形象和商品操作形式來推廣和拓展，使其達到管理和複製上的便利來實現企業目標的一種手段。特許經營的標準化不僅是推廣成功與否的關鍵，更是今後是否獲得持續市場利益的根本保障。
從上述定義中可以看出，特許經營的標準化主要體現在總部加盟程序的標準化、總部和單店管理方式上的標準化、系統內形象的標準化，以及商品或服務操作上的標準化等四個方面。這非常容易理解，因為，特許經營就是讓不同的人、在不同的地點和不同的時間做一件相同的事情，那麼其操作上是否標準就是對這件事情的成敗起到重要的影響。
1、總部加盟程序的標準化
首先是總部加盟程序的標準化。統一併相對穩定的入盟條件、嚴格的入盟步驟和不折不扣的實施就是一種標準化，但企業在制定和實施起來總有這樣那樣的差錯，主要表現有：有統一的入盟條件，但企業總部授權部相關員工在執行中隨意性較大，並沒有相關的機制來約束這種隨意發揮；這些入盟條件看起來穩定，但在實際執行中，有許多員工總是習慣性地向即將可以實現的利潤目標屈服，而表現出因不同人和地區的差異；企業制定的入盟步驟其目的就是希望每一個加盟者都能在加盟過程中瞭解企業和項目、瞭解加盟後的市場利潤和風險所在，而現實中有的企業表現出十分的功利，儘可能地隱瞞潛在的風險，而極盡放大市場利益之能事，讓那些外人看起來嚴肅的入盟步驟僅僅當作一種作秀的工具；上述這些入盟標準是否得到總部員工的不折不扣落實呢！在沒有有效的制度保障下，企業主或加盟者的願望都有可能成為一種奢望。毫無疑問，總部加盟程序的標準化嚴格來說是檢驗所有加盟者的綜合素質，併為每一個加盟者的投資負責，以及為今後可能獲得的推廣成功所作的鋪墊。
2、總部和單店管理方式的標準化
第二是總部和單店管理方式上的標準化。這方面的標準化是保障總部和每一個加盟單店的實際利益、降低管理成本所作的基礎性工作。總部分工不明確、崗位理解不透徹、作業流程過於繁雜、缺乏時間觀念，以及沒有制定單店有效的管理模式和缺乏統一的督導方式等等是目前特許經營企業普遍存在的主要問題，而這樣結果往往也會使那些加盟者或單店很快喪失應有的積極性，而出現單店管理上的無序，從而導致總部對單店的實際失控。讓加盟者從實際的管理工作中解脫出來，騰出精力來做好產品、服務和營銷，是每一個加盟者所期望的，然而在單店的管理方式上，總部提供的手冊過於機械，或者總部市場督導太主觀，執行標準時時在變等最讓加盟者頭痛。正確的做法應該是，總部不僅要確立基本的管理和服務理念，更要制定規範的總部管理模式，而且針對不同地區，所提供給每個加盟者的管理手冊中也應體現不同的個性特點，同時讓每一個市場督導都有統一的督導標準來對單店實施督導。
3、系統形象的標準化
第三是系統內形象的標準化。系統形象的標準化是企業獲得推廣和日後經營成功的輔助手段，其目的是為了不斷提升企業和品牌的市場形象，旨在使企業的特許經營體系得到更大範圍的認可和被目標顧客熟知。由於對形象理解的不同、製作和要求上的隨意、展露位置的不恰當，以及日後督導不力等等都可能是導致企業形象錯亂的主要根由。特許經營體系中的形象不僅包括企業或品牌的標準字、標準圖案，還應有特許經營體系中所宣揚的服務或經營理念、企業或單店存在的使命，顧客所能感知到的品牌核心價值，以及上述要素的使用規範。我們都知道，加盟單店對加盟總部提供的形象要求在製作和使用上表現出的隨意性，必將導致顧客認知的紊亂，甚至導致品牌原有的市場定位變得不清晰而使顧客忠誠度直線下降。
4、商品和服務操作的標準化
最後是商品和服務操作上的標準化。這部分的標準化最富有利益性，也是所有標準化當中最為重要的方面，因為無論是製作商品還是提供服務，都是直接面向顧客，直接體現企業和加盟者價值的經營環節，任何一個失誤都有可能使顧客喪失消費信心。因製作的不規範而使商品存在先天缺陷、因技術不到位而使商品質量流於一般、因操作流程的不標準而使商品外在和內在的差異較大、因個人性格或觀念的差異而使提供的服務時好時壞、因缺乏統一規範的服務用語而總難讓顧客心滿意足等等這些現象都是標準化缺失的直接後果。我們不可以對任何單店店員的自覺和悟性抱有信心，任何靠意會的操作環節往往最先靠不住，只有詳細地對每一個操作環節加以規定，並在店員出錯時有統一的糾偏標準及時糾偏，這樣才能使每一個顧客都會感到滿意。
特許經營體系中的標準化本質上就是一種推廣手段，企業靠標準化來招商和對加盟單店實施管理，加盟單店靠標準化來滿足顧客和對本點實施管理。因此，標準化可以很好地將企業和加盟者的利益統一起來，使得企業推廣、加盟者為顧客提供服務都方便、規範起來，最終都將使特許經營體系更加充滿生命力。
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