莫让招商成“招伤”：
招商作用表现为“三快三省”。“三快”一是指快速回笼资金，现款现货，合作协议签定后立即交款发货；二是快速组建市场网络，充分利用现有商家的本地市场网络和当地的天时、地利、人和等无形资产，迅速建立低成本或无成本的物流；三是快速将产品送抵终端，让市场网络扁平化，在最快的时间内让产品和终端消费者见面。“三省”是指节省人力、物力和财力、节省时间和精力，通过充分让利和放权，鼓励加盟商在企业统一战略框架下自主投入，用足、用活加盟商在当地的优势资源，让其无形资产有效地转化为有形资产，承担部分风险，从而使企业最终达到降低费用、创造最大利润的目的。
从时间而言，招商可分短期招商、中期招商、长期招商，或一期招商、二期招商、三期招商不等。在卖方市场时期，一个产品一旦发布招商榜，商家往往趋之若鹜, 产品一年半载走红全国的成功例子不少。但随着招商市场竞争日益激烈，产品、项目愈来愈同质化，加上招商形式单一、厂商双方对话平台的缺失和错位，使招商的道路越走越窄，招商似乎正走入一个十分尴尬的境地：招商时间越长、成本越高，风险骤增乃至血本无归的事并不罕见。统计表明，我国企业招商成功率仅 7%，最后真正履约率还不足 20%,而这当中失败者大都为那些想一蹴而就、缺少后续力的短期招商。事实上，招商已进入持久战时代。
招商是个投入较大、影响广泛的市场营运活动，同时也孕育极大风险。通常招商常涉及到两大风险：经营风险和财务风险。
招商经营风险主要有：决策失误、质量下降、成本上升、管理水平低下、高层人事变动等等。这些错误纠正、风险规避、策略更正，不可能是短时间所能完成，必须长时间、跨年度调整。
招商财务风险主要有：现金流风险、融资失败、大量呆坏账等，而资金对招商环节以及后续的动销环节是十分重要的。一些企业在招商初期多不考虑成本，放手一搏以求一夜走红，但因底子薄、资金少，难于从银行融资，常造成现金流量突然不足，以致措手不及，而资金链断裂就必须变更经营计划，导致整个招商链的断裂。因此必须对招商的前、中、后期资金进行有预见的调整、平衡，防止前松后紧，后期再进行资金的筹措追加。
提高招商成功率的唯一方法：送商机
造成招商费用居高不下、招商广告效果不佳、招商成功率极低的原因何在？
产品竞争力过弱。产品随意性开发，缺少市场论证，科技含量低、附加价值小，产品雷同，似曾相识，通常都是那些包装产品、概念产品，市场前景小。
广告依赖性太强。许多中小企业把命系于“广告”，以为“广告一响，黄金万两”，而其它方面则是原地踏步。招商模式单一。模式基本都是一条广告片加一本招商手册，千篇一律。
招商目光短浅。功利主义、投机主义严重，只想在市场开发前期用加盟商的网络，很少站在加盟商的利益角度去考虑长远战略问题。
沟通平台缺乏。一方面是企业“王婆卖瓜”，但加盟商不知道这“瓜”好在哪里，一方面是加盟商“毛遂自荐”，但企业却难于判断招来的加盟商是“毛遂”还是“赵括”？由于缺少沟通平台、机制，合作对方往往因不了解而结合，因了解而分手。
市场布局失控。中小企业招商往往是胡子眉毛一把抓，不管加盟商大小、区域状况，只要愿意加盟交钱定货就来者不拒，而没去筛选加盟商、规划市场，造成招商后的区域纷争、产品窜货。
如何提高招商成功率，笔者认为，唯一方法是：提供商机，而非招商信息。而要提供商机，需要企业为合作者、加盟商分析市场环境、行业趋势、产品潜力、企业竞争优势，让加盟商看到希望，增强合作信心。这就需要运用 SWOT 分析法。如当年王老吉饮料招商之初就是先从 SWOT 分析，实事求是披露王老吉商机以及可能出现问题，显示其真诚与实力，最终获得广大加盟商的青睐、加盟。.
包装商机
商机是需要包装的，如何包装商机？
推出一个拳头产品。产品没有选好是企业招商的致命伤。行业项目、产品项目一旦选错，企业投入再多资金，也往往收效甚微。创造商机，就从规划产品推出产品开始。
找准产品核心卖点。产品就是金字塔的塔基，如果由于产品本身品质不过硬，或者产品没有较高的科技含量，没有新的看点、卖点来吸引消费者，那么在产品招商时，哪怕投入再大，包装再好，也难于吸引加盟商的目光。所以企业在产品开发、招商中要对产品核心卖点认真提炼，确立以技术含量新、奇、特为核心的产品竞争优势。
选定关键性广告语。广告语是招商的商机的触点，而且无需多大成本，必须“语不惊人誓不休”。企业要敢想敢干，借广告语把自己炒热炒大，不然就无法赢得加盟商的眼球。
构筑通路优势。通路优势并不是要求企业要必备四通八达快迅便捷的网络，而是要企业如何与加盟商捆绑成战略利益共同体，使加盟商为企业打拼，快速建立低成本或无成本的渠道。现在有很多企业在招商上普遍有急功近利的心态，过多考虑自身利益，把合作者放在一边，只想在市场开发前期利用加盟商的网络，没有站在加盟商的利益角度考虑问题，其招商成功率可想而知。通路存在着太多的不可控因素，招商谈判成功后，运作中还要切实为商家解决实际问题，真正履行谈判和协议中关于区域市场保护、营销支持、产品质量、伴随服务等方面的承诺，下一步后期招商才能继续得到推动。同时供货价格及价格层级也要合理地规定，尤其要规定好产品准入、市场开发费用如何分担、返利如何操作等，这样构筑通路优势，加盟商就会慕名而来。
实行退货保障制度。其实加盟商最关心并不是产品如何，而是自己切身利益能否得到有效保障，即经销产品如不成功能否无条件或充分退款退货。如果解决加盟商最大后顾之忧，企业招商信息应能立即转化成巨大商机，招商必然踊跃。应尽量尝试各种方法解决加盟商退货之忧，譬如区域代销、直销和零风险退货制度，建立一套有效的招商退货保障制度，将是企业成功招商的利器，保证招商整个流程顺利以及后期招商全面完成。
创建样板市场。样板即是商机，也是玄机，只要有样板市场，不打广告也招商，前提就是手中要有扎扎实实几个样板市场，而且做得非常成功。通过样板市场不仅仅让人看到成绩，而且样板市场的经验可以复制推广，放到其它市场一样可以成功，解决了加盟商的后顾之忧，就可以放心打款签合同，企业也可借样板效应经年累月持续招商。鉴于实力，中小企业应以中小城市、县乡一级为中心创建样板市场。
巧用事件招商。招商要学会去整合利用各种社会资源为己所用，用最小钱包装产品攫取最大商机。江苏凤凰集团在这方面做得非常成功。2003 年 12 月份在江苏无锡开过一个中国城镇居民健康饮水研讨会。凤凰集团借机抢先成了研讨会的组织者，同时也借此分别召开了企业的招商会和企业内部的培训会。当时单是从北京飞过去的记者团就有 40 多名中央媒体的记者。会议结束以后，全国媒体竞相报道，反响非常大。当时恰逢 3·15，由于中央电视台的 3·15 晚会反映了饮水问题，凤凰集团给加盟商、老百姓留下非常深刻的印象，洽谈热线也爆了天。
在服装加盟商这碗饭是越来越不好吃，消费者的眼睛“雪亮”了，而加盟商们则更需要“雪亮”的眼睛来识破招商的陷阱，以免受到招“伤”的“商”害。
面对服装生产厂家暴风骤雨般抛将过来的广告“媚眼”，一定要做到“坐怀不乱”，千万不能挑花了眼。看到诸如“零成本启动”、“国际品牌一招拥有”、“亿万的生意，百万的富翁”等等夸张的招商词语你相信吗？
诚信危机。厂家招完商之后“翻脸不认人”。有的厂家招商目的原本就不纯，目前市场上的招商规则一般都是要求服装加盟商首次进货额达到 50-200 万元，交纳保证金 2-20 万元，服装产品一般的折扣在 3.5-5.5 折左右，我们可以简单地做一道数学题，如果我们按照 50 家特许加盟商计算，首次进货以 30 万为标准，保证金金 10 万元，那么这个服装厂家由招商得到的资金就有 2000 万元。所以面对这么诱人的招商，有的老板原本就是打算谋取短期利润，“搂一竿子就跑”。
想方设法让加盟者富起来——德克士认为这是特许经营双赢的重要基础。以此为中心思想，并充分体现在制度、协作、理念上。只要有利于增加加盟者盈利水平的任何合理建议，一律采纳并给予推广。只有先使加盟者富起来，德克士才会有更大的发展，所以我们更注重长期利益。
2002 年全国餐饮百强企业中，“小肥羊”名列第二，第一是拥有肯德基和必胜客的百胜集团。“小肥羊”已成为中式餐饮的领头羊。来自内蒙古大漠的“小肥羊”为何成为中国餐饮的第一？“羊的质量是基础，做人的诚信更是关键”，这是“小肥羊”创办人张钢总结成功的经营感悟。
“东施效颦”。现在企业在招商的运做基本是“千人一面”。没有从根本挖掘出独具特色的东西，没有科学地进行调研，市场细分。只是一味地做广告，做承诺，在招商计划书上做“文字游戏”，要不就是“新瓶装旧酒”，打着数字化、网络化的招牌，吸引加盟商的眼球，实际上“羊毛出在羊身上”，如果软件设计不合理，不适合服装销售的操作，人员计算机软件应用素质跟不上，那这套高科技的东西也就是个摆设而已。
更有甚者，一些不法厂商利用法制不健全，仿冒跟风。据不完全统计，全国各地直接用“小肥羊”字号的就有 100 多家，加上与“小肥羊”相混淆的久久“小肥羊”、绿草地“小肥羊”、红门“小肥羊”、黄门“小肥羊”、小尾羊、小羯羊、小羔羊等加起来可以会有 1000多家。
“没有金刚钻，照揽瓷器活”。有一些服装厂家内功还没练好，自己的生产、销售、物流配送系统还没有理顺，企业的产品定位、战略主线还没有成熟，就盲目开始招商，只是把别人的招商计划书搞来改一下，再在媒体、展会上宣传一下，就开始全国招商的大规模运做，想“以奇制胜”。结果搞得自己“捉襟见肘”，加盟商“怨声载道”，热销的产品生产不出来，而不畅销的服装却挂了一货场，不光是加盟商无法获得利润，反而是毁掉了苦心经营的品牌，加速了灭亡。
特许经营是连锁经营的高级形式，但也是风险最大的一种。“一荣俱荣”，“一损俱损”。麦当劳是全球最大的快餐集团公司，其分支机构已扩展到 30 多个国家和地区，拥有 13000多家连锁店。虽然麦当劳已经落户中国 13 年，但它一直认为自身条件不成熟，此外，麦当劳认为中国的特许经营规范法规不健全。竟还没有在中国开一家特许加盟店，而全部采取自营方式。
样板市场。样板市场的建设就如同政府搞改革试点或药物批准前必须进行“动物实验”和“人体实验”一样重要。麦当劳高层曾透露，麦当劳的加盟形式也将类似于肯德基那样，自己先开直营店，再征召加盟者进入，也就是将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造成加盟店。这般煞费苦心，就是为了加盟店别走样。麦当劳首选北京和广州是两个发展最为成熟的区域市场。用最成熟的市场作样板，让国人按图索骥。反观我们很多服装企业，没有过硬的样板，可靠的数据和经验，就发展连锁，不是主观骗人，也是极不负责任的。
广告轰炸：现在的招商和经营已经变成广告大战。CHIC 上，动辄几十万、几百万的广告砸。星巴克从未进行任何广告促销。星巴克认为，“我们的店就是最好的广告”，作自我营销最重要的行销渠道是咖啡店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务做好，就已经是最好的广告了。据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。它们认为如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人，只会不堪重负，强弩之末。星巴克的创始人霍华·舒尔茨意识到员工在品牌和潜在招商传播中的重要，“口口相传”的传播起到了重要作用。
合作者的选择：处于买方经济环境下，有的品牌太“贱”，有奶就是娘！谁出钱就可以加盟。麦当劳对于特许经营合作伙伴的选择非常严格，甚至苛刻。德克士的加盟餐厅老板必须接受盟主的面试。
麦当劳公司寻找潜在的受许人资格要求是什么？
1，企业家的精神和强烈的成功欲望；
2，较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能。
3，愿意参加培训项目，并全力以赴，可能需要一年以上。
4，曾在该市场工作，有成功经营的记录；熟悉该市场的文化和习俗；拥有管理经验，可以在特许经营组织中胜任；
5，个人投资不低于 30 万美元；
培训：连锁加盟的风险不言而喻，在特许经营最为发达的美国，失败率也在 45%左右，近一半的特许经营加盟店开业 5 年后就会关闭。没有严格的培训和督导，品牌形象和经营规范无法保证。德克士承诺在授予经营品牌和输出经营管理技术的同时，还为加盟餐厅提供经营辅导，包括对经营门点的建筑物、商圈、顾客群进行调查、评估测算经营门点的营业额、投资额和经营损益；开业前为加盟者、餐厅经理、员工分别开设为期二个月的培训课程；开业后的前三个月，无偿派遣辅导经理驻店辅导，并不定期举办产品说明及经营服务技巧沟通与培训。
特许加盟实际是把一个店铺的赢利模式无限地复制成功复制，长久复制。
但真正能做到“一本万利”的往往只是国外成熟的品牌，如麦当劳、星巴克、沃尔玛等。尽管这些品牌也面临本土化的变异，但万变不离其宗，核心要素基本不变。反观很多中国的连锁加盟体系，规模稍大，“复制”稍多，就开始出问题，不要说“一本万利”，甚至连盟主都倒闭。
为什么国内品牌频繁出现加盟越多，倒闭越快的现象？
直击特许加盟现状
1、复制的是核而不是壳
大家都知道，连锁加盟平台的整个运营管理系统，可以简单梳理为三部分：运营管理体系、培训体系、督导体系。运营管理体系是需要复制的内容，培训体系是进行复制的方法，督导体系是进行监督控制的保障。
在理论上，我们希望先沉淀好运营管理，有一套清晰的商业盈利模式，并对这套盈利模式的可复制性进行评估、提炼，再进行培训，而后进行督导。
卖品牌，不光是卖 CI，卖产品和服务，而是卖运营模式，以及掌握这套运营模式的人才。但在现实中，往往很多都没准备好就开始忽悠了，所谓万事不备，猛吹东风，结局可想而知。
一些品牌商将加盟想得很简单，只想着如何抢占市场份额，获得规模效应，以为把自己的招牌一卖，就各安天命，而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利，如果在预期内无法盈利，则加盟商变卦是自然的事。
肯德基在国内的加盟费曾经高达七八百万，应者如云。肯德基之所以收这么高的加盟费，不但是为了获利回套，更重要的是设置一个高门槛，确保加盟者愿意跟肯德基的营运模式操作，否则加盟商的高额投资就付诸流水。
一些品牌商，虽有一套“完整”的运营手册，但手册的可操作性、有效性却有问题，比如：品牌商的旗舰店是大卖场，营业员很多，但加盟商是小卖场，营业员只有一两个，整个管理模式都不一样，而这些不一样更多的是体现在细节管理上。
另外，品牌商通常都是运作自己的产品和服务多年，积累了不少经验，也沉淀了不少人才，更有很多天时地利的因素，有些优势是不可再生的，有些资源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟这些优势和资源息息相关，但加盟商短期内却无法拥有。因此，品牌商一定要评估好加盟商盈利的关键因素是什么，否则，加盟商便会拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的伟业拖向深渊。
2、从企业文档标准开始
也许很多人会说：所有这些问题，最核心的根源在于缺乏人才。
那么：连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么？我的答案是：对标准化的认知、捍卫和执行！
近几年，逸马顾问一直从事为品牌商打造人才的工作。我们从高校招聘高素质的大学毕业生，通过严格的训练，变成品牌供应链各个环节的储备人才。学员们聪明、好学，追求增值—为企业增值，为自己增值……有许许多多的优 点。几年下来，我们总结训练成果发现，我们投入最多精力的，是学员对标准化的执行。
现今是资讯时代，企业内外部信息太多，我们必须提高学员的信息素养。其中如何高效处理大量的文档信息是关键。
很多人习惯了写一份报告开一个文档，导致电脑里各式文档一大堆，时间长了，连自己都难以寻找，也没时间翻看，别人就更不用说了。我们曾经让员工在公司内部网，寻找他自己三个月前写过的一个文档，找半天也找不到。
企业常常要救火，根源是信息不准确、实时，等到问题出来了大家才知道，因此，搭建好的信息系统是重中之重，好的信息系统就像 GPS(全球卫星定位系统)，让企业防患于未然。但是，一个略有规模的信息系统，必然信息满天飞，有的企业，每天大大小小的文档有上百个，加起来超过十万字，而且很多报表、文档需每天更新，信息量如此庞大，管理如何达致高效、低成本、扁平化，标准化非常重要。
标准化是通往高效管理的高速公路，让任何车辆(部门、项目、新人)一上来都能不费力气地前行。
3、标准化就是成本和效率
我们曾经在企业里以物流为例，帮助大家认识标准的重要性，起到不错的效果。
曾与一位卖皮具的老板打交道，他说最近接了一张很大的国外订单，很麻烦，各种包装盒子的尺寸、重量都要规定得死死的，就因为外包装纸箱不符合规格，结果要重新做，延误了货期，最后被罚款。而内销就很简单，对外包装基本没有规定。
我们属下的工厂是长期做国外订单的，对于这个规定已经习以为常，但我想问大家是否思考过，为什么国外订单这么麻烦呢？
如果以我们的仓库管理和物流标准，肯定不明白老外为何如此挑剔；我们的仓库都是以人工为主，仓务员推着叉车，找到库存的位置，调整叉车将货物拿出来，大一点，小一点没关系，重一点，轻一点也没关系。
而现代的物流仓储基地全部是自动化操作，仓库是立体式的，只要将货物基本数据输进电脑，则各种物流自动化设备就会启动，存取都无需经过人工
如果某车货的包装标准不一致，则意味着难以进入主要的物流通道。原因是不能为了这车特殊的货物，启动其他物流自动化设备。另外，体积不符合标准，会造成空间的浪费—无论是运输还是仓储的空间。
出口的货物，从集装箱，到码头，到船运，到物流中心，到分拆，再到终端，整个物流供应链，工具、设备都是配套统一的，可以一条龙顺畅地走下去，如果有一船货是特殊的，则一条龙就要全部调整，成本、时间都划不来。
这就是标准化的威力！
现代物流最重要的是信息化和自动化，而所有这一切都是建立在标准化的前提下。作为个体，我们总是习惯了选择自己最喜欢、最方便、最容易的做法，所以我们喜欢个性化，确实，从个体而言，标准化是没有太大意义的。
但从整体来说，只有标准化才能节约大量的成本和时间，极大地提升效率。
标准化，只有站在整体的高度才能理解是怎么回事。
4、强化员工的标准意识
有一篇文章是这么写的：“沃尔玛崇尚的是西方流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。”
在我看来，这段话恰恰反映了中国员工对标准化的认识不到位。
西方管理讲团队协作，是建立在标准化的基础上，而我们的团队是讲人与人之间的关系、合作意愿、默契。
有一个有趣的现象，境外人士谈起在中国做加盟连锁的难处，不约而同的都说是地区差异性。
英国怡和集团中华区总裁曾经告诫我：做品牌，最重要的是小心差异性，不要说远了，光广州和佛山就不一样。
有人分析说，原因是境外企业不懂中国的国情民性，应对能力不足。在我看来，除此以外，核心原因也许是他们崇尚标准化，所以一旦遇到地区差异便不知所措，因为对境外企业而言，调整标准是一件非常大的事情。而国内品牌很少谈到品牌失误来自于地区差异，因为国内品牌标准化程度低，因此显得灵活性强，对差异反应快，应对能力强。
我们国内的品牌，做连锁加盟，大多数只是将资源集中在做终端的标准化：统一的店面、形象、价格……这些都是做给别人看的；而真正为自己而做的后援运作则难以标准化，员工的标准化意识极为薄弱，结果也就很难长久下去，这便是“加盟越多，倒闭越快”了。
二、标准化是特许经营的推广关键
让多年来在竞争市场中表现出有良好盈利性的经营模式或项目得到大范围的推广是许多企业梦想的事情，但这远非通过特许经营模式来推广这么简单，而在使用特许经营这种商业业态之前，企业有必要腾出精力来好好为自己的盈利模式做标准化规划，因为这在今后，将成为那些不断受到教育的各个潜在加盟者筛选加盟项目的主要因素之一。
在以前的文章中笔者讨论了特许经营的简单化，特许经营的简单化不仅使项目看起来精美，而且也不会让人望而生畏，更为主要的是，特许经营的推广关键——标准化也是通过式的简单化来实现的。那么，什么是特许经营模式的标准化呢！就是特许经营的项目或盈利模式，通过一系列标准的管理、加盟、形象和商品操作形式来推广和拓展，使其达到管理和复制上的便利来实现企业目标的一种手段。特许经营的标准化不仅是推广成功与否的关键，更是今后是否获得持续市场利益的根本保障。
从上述定义中可以看出，特许经营的标准化主要体现在总部加盟程序的标准化、总部和单店管理方式上的标准化、系统内形象的标准化，以及商品或服务操作上的标准化等四个方面。这非常容易理解，因为，特许经营就是让不同的人、在不同的地点和不同的时间做一件相同的事情，那么其操作上是否标准就是对这件事情的成败起到重要的影响。
1、总部加盟程序的标准化
首先是总部加盟程序的标准化。统一并相对稳定的入盟条件、严格的入盟步骤和不折不扣的实施就是一种标准化，但企业在制定和实施起来总有这样那样的差错，主要表现有：有统一的入盟条件，但企业总部授权部相关员工在执行中随意性较大，并没有相关的机制来约束这种随意发挥；这些入盟条件看起来稳定，但在实际执行中，有许多员工总是习惯性地向即将可以实现的利润目标屈服，而表现出因不同人和地区的差异；企业制定的入盟步骤其目的就是希望每一个加盟者都能在加盟过程中了解企业和项目、了解加盟后的市场利润和风险所在，而现实中有的企业表现出十分的功利，尽可能地隐瞒潜在的风险，而极尽放大市场利益之能事，让那些外人看起来严肃的入盟步骤仅仅当作一种作秀的工具；上述这些入盟标准是否得到总部员工的不折不扣落实呢！在没有有效的制度保障下，企业主或加盟者的愿望都有可能成为一种奢望。毫无疑问，总部加盟程序的标准化严格来说是检验所有加盟者的综合素质，并为每一个加盟者的投资负责，以及为今后可能获得的推广成功所作的铺垫。
2、总部和单店管理方式的标准化
第二是总部和单店管理方式上的标准化。这方面的标准化是保障总部和每一个加盟单店的实际利益、降低管理成本所作的基础性工作。总部分工不明确、岗位理解不透彻、作业流程过于繁杂、缺乏时间观念，以及没有制定单店有效的管理模式和缺乏统一的督导方式等等是目前特许经营企业普遍存在的主要问题，而这样结果往往也会使那些加盟者或单店很快丧失应有的积极性，而出现单店管理上的无序，从而导致总部对单店的实际失控。让加盟者从实际的管理工作中解脱出来，腾出精力来做好产品、服务和营销，是每一个加盟者所期望的，然而在单店的管理方式上，总部提供的手册过于机械，或者总部市场督导太主观，执行标准时时在变等最让加盟者头痛。正确的做法应该是，总部不仅要确立基本的管理和服务理念，更要制定规范的总部管理模式，而且针对不同地区，所提供给每个加盟者的管理手册中也应体现不同的个性特点，同时让每一个市场督导都有统一的督导标准来对单店实施督导。
3、系统形象的标准化
第三是系统内形象的标准化。系统形象的标准化是企业获得推广和日后经营成功的辅助手段，其目的是为了不断提升企业和品牌的市场形象，旨在使企业的特许经营体系得到更大范围的认可和被目标顾客熟知。由于对形象理解的不同、制作和要求上的随意、展露位置的不恰当，以及日后督导不力等等都可能是导致企业形象错乱的主要根由。特许经营体系中的形象不仅包括企业或品牌的标准字、标准图案，还应有特许经营体系中所宣扬的服务或经营理念、企业或单店存在的使命，顾客所能感知到的品牌核心价值，以及上述要素的使用规范。我们都知道，加盟单店对加盟总部提供的形象要求在制作和使用上表现出的随意性，必将导致顾客认知的紊乱，甚至导致品牌原有的市场定位变得不清晰而使顾客忠诚度直线下降。
4、商品和服务操作的标准化
最后是商品和服务操作上的标准化。这部分的标准化最富有利益性，也是所有标准化当中最为重要的方面，因为无论是制作商品还是提供服务，都是直接面向顾客，直接体现企业和加盟者价值的经营环节，任何一个失误都有可能使顾客丧失消费信心。因制作的不规范而使商品存在先天缺陷、因技术不到位而使商品质量流于一般、因操作流程的不标准而使商品外在和内在的差异较大、因个人性格或观念的差异而使提供的服务时好时坏、因缺乏统一规范的服务用语而总难让顾客心满意足等等这些现象都是标准化缺失的直接后果。我们不可以对任何单店店员的自觉和悟性抱有信心，任何靠意会的操作环节往往最先靠不住，只有详细地对每一个操作环节加以规定，并在店员出错时有统一的纠偏标准及时纠偏，这样才能使每一个顾客都会感到满意。
特许经营体系中的标准化本质上就是一种推广手段，企业靠标准化来招商和对加盟单店实施管理，加盟单店靠标准化来满足顾客和对本点实施管理。因此，标准化可以很好地将企业和加盟者的利益统一起来，使得企业推广、加盟者为顾客提供服务都方便、规范起来，最终都将使特许经营体系更加充满生命力。
閱讀更多 連鎖商戰智慧 的文章
