縣級公立醫院是我國醫療體系建設中的樞紐，其承上啟下的作用，時刻影響著醫改的整體水平。
太湖，我國五大淡水湖之一，承接著周邊50餘條主要河道的匯入與流出。地處太湖西南岸的浙江省湖州市長興縣人民醫院，作為縣域醫共體集團牽頭單位，同樣承接著對上、對下的醫療聯動。上可通過與浙江大學醫學院附屬第二醫院（下稱浙醫二院）合作讓自身強壯起來，下可與8家鄉鎮衛生院（社區衛生服務中心）緊密配合向63萬人口輸出資源。
不難尋跡可知，國家衛生健康委副主任王賀勝分別在2017年8月和2019年2月赴長興調研。4月11-12日，是國家衛生健康委第三次走進長興。長興醫改到底有何“魔力”？本次，健康界跟隨國家衛生健康委的腳步，用長興縣人民醫院醫共體改革為例，為大家呈現長興醫改乃至浙江醫改的內涵。
一次身份轉變
長興縣人民醫院黨委書記、執行院長徐翔毫不避諱地用“外來人”一詞，形容自己4年前初來乍到時的感受。而現在，他用“一家人”來表達內心的滿足感。
2015年10月28日，長興縣人民政府與浙醫二院簽訂醫療合作協議書，同年11月10日，長興縣人民醫院掛牌“浙醫二院長興分院”，開啟合作辦醫之路。徐翔被浙醫二院派來主持大局。
此時，浙醫二院與長興縣人民醫院只是幫扶關係。“這種形式是不持久的。”徐翔思考，若切斷二者的關係，長興縣人民醫院可能在三五個月之內又會回到原來的狀態。他希望長興縣人民醫院具備可持續、可發展的生存模式。
因此近兩年後，2017年8月16日，長興縣人民政府與浙醫二院簽署《關於合作建設浙醫二院長興醫聯體的框架協議》，“浙醫二院這長興分院”改掛“浙醫二院長興院區”。兩字之差，標誌著下沉幫扶變為共同辦院，橫跨省級醫院與縣級醫院的緊密型醫聯體正式誕生。長興縣人民醫院成為醫療集團裡的一部分、同一個單位的分支機構。
歷經三年半的發展，一些數據對比讓徐翔感到欣慰。
住院方面，患者轉出率從2015年的40%降至2018年的15%。手術方面，2016年至2018年，總量從1300餘臺增至3000餘臺，而其中，浙二醫院專家親自上手的臺數從588臺降至400臺。“這說明，我們的醫生已經能通過不斷提升自己的技術與能力來留住患者。”徐翔清楚地記得，2016年相比2015年，有9700位患者留在了長興縣本地診療，為縣醫保基金節約3800萬。
對於未來醫共體的可持續發展，徐翔還有三項思路：首先是發展模式要轉型，基層醫療機構從基本醫療加公共衛生的模式轉型成為健康服務的模式；其次，醫保政策決定了醫共體建設方向，醫療機構要通過轉型節約醫保基金、確保基金安全；最後，醫共體內文化融合是關鍵，各個醫療機構理念相通才能將工作持續往前推進。
輻射效果顯著
2019年，長興縣域醫改步入醫共體建設集團化管理新時代。3月6日，以長興縣人民醫院為牽頭單位，聯合8家鄉鎮衛生院（社區衛生服務中心）的醫共體集團成立。龍山分院便是其中一家。
讓龍山分院院長周偉強感受最深的，是長興縣人民醫院幫助龍山分院增設了一些必要科室，讓周邊居民就醫更可及。口腔科診室，位於大廳左手邊走廊內的第一間。據周偉強介紹，這正是分院參與醫共體後開設起來的，科室內所有設備由總院（長興縣人民醫院）供應中心統一消毒、配送，且總院專家也會定期或不定期來現場指導，確保醫療質量安全。
另一方面，醫生晉升方式更加靈活，這也是龍山分院加入醫共體後的變化。眾所周知，大醫院醫生晉職稱依靠的是對論文篇數的考核，而像龍山分院這樣的基層社區衛生服務中心，對醫生晉升有著傾斜性鼓勵，即“鬆綁”論文，注重臨床。“基層醫生評高級職稱不再強求發論文，一定程度上也算是迴歸了醫生的本位。這也是涵養基層醫療的一種方式。”周偉強說道。
在龍山分院下屬幫扶的還有8家村衛生室（站），其中一家是渚山村社區衛生服務站。據駐點醫生主治醫師徐峰介紹，在參與醫共體前後的最大改變有三。
一是打破了信息孤島，為患者一條路打通“看病難”。
二是有所依靠，當站點服務超出能力範圍時，可以向上級龍山分院及上上級長興縣人民醫院尋求幫助。
三是藥品目錄得到統一，避免患者在上級醫院可以配到特定藥而回到基層卻配不到藥的情況。
與此同時，慢性病患者還一次最長可配12周用藥量。“這對很多慢性病患者來說無疑是一項最大的便利。”徐峰說。
改革厚積薄發
時間退回到2013年，浙江省全面推廣“雙下沉、兩提升”工作，同年，浙醫二院正式啟動全省首個“雙下沉”項目，形成“10+1”雙下沉服務體系。
對於改革之初的難點問題，浙醫二院院長王建安在4月13日的新聞發佈會上，坦言了“人才、管理、發展”這幾個方面。
浙江大學醫學院附屬第二醫院院長 王建安
“‘輸血’不易，‘造血’更難，特別是能否打造一支當地醫院裡真正穩定的人才隊伍，是‘雙下沉、兩提升’能否成功的重要表現。”關於基層人才培養被王建安首先提及。
其次是醫院管理。在他看來，管理過程中也要重視優秀文化的植入，若沒有醫院整體氛圍的改變及實力的提升，就無法吸引到高層次人才。
三是建立長效機制。這對幫扶醫院和大醫院來講，是實現“要我去”和“我想去”之間有機結合的重要路徑。
“三定”探索，是浙醫二院破解“人才培養”困境的方式。定人才，儲備即精選基層優秀人才，繼而著重培養；定內容，因地施教；定導師，每個被培養的對象固定1-2名導師，從不同角度對其能力提升需求進行定點培養。“我們不僅是帶著任務下沉，更是帶著感情下沉，全方位提升縣級醫院服務能力。”他說。
“用物理整合、用化學聚合。”浙江省衛生健康委主任張平形容醫共體的建設，並著重強調“化學聚合”是醫共體可持續發展的重要制度設計和保證。
浙江省衛生健康委黨委書記、主任 張平
如何讓醫共體產生化學反應，持續釋放能量？在張平看來，有三個方面。
一是管理體制。“共體建設首先是一場政府及有關部門刀刃向內的自我革命。”在他看來，政府及有關部門要轉變觀念，深化放管服改革、簡政放權，賦於醫共體充分的經營管理自主權。這一過程中，政府通過規劃、監管及績效考核來履行它的職責。
二是運行機制。通過建立“五中心、六統一”等運行新機制，讓縣鄉醫療機構真正成為一家人，在人員使用上做到一盤棋，在財務管理上做到一本賬。
三是制度新優勢。縣域綜合醫改需要一個平臺來實現聯動改革，如果沒有醫共體這個平臺，很多改革是不繫統的，甚至是碎片化的。醫共體與縣域醫改雙向影響、相輔相成。醫共體為推進縣域醫改提供了一個很好的平臺，縣域綜合醫改又為醫共體建設注入了可持續發展的動力。
國家衛生健康委體改司司長 梁萬年
“縣域和基層始終是深化醫改的重點。”國家衛生健康委體改司司長梁萬年如此強調。在會上，他對浙江省以全面推進縣域醫共體建設、構建整合型醫療衛生服務體系、推進縣域綜合醫改的寶貴經驗，給予了充分肯定。
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