本文將為大家介紹五種組織形態：流程化的組織設計、事業部制的組織設計、扁平化的組織設計、矩陣式的組織設計、生態化或平臺化的組織設計，將分別用福特、華為、通用、杜邦、海爾的成功實踐為大家詳解具體落地方式。
作者： 陳子讓 華夏基石管理集團合夥人
在激活組織解放個體方面，在具體實施中有哪幾種方法？我們認為通常有五種方法可以值得借鑑——流程化的組織設計、事業部制的組織設計、扁平化的組織設計、矩陣式的組織設計、生態化或平臺化的組織設計。
在這樣的一個激活組織的前提之下對於個體就需要明確個體的責任，授予個體相應的權限、給個體賦能、給個體配資源，並且給個體相應的利益，從而激活個體。
01
流程化的組織設計：福特與華為的實踐
流程化的組織設計是指根據目標客戶群的要求，從銷售端商務活動領域逐漸向後端開始延伸，形成一條由功能型團隊首尾相連構建起來的價值創造流程。
流程化組織的典型代表是福特和華為。在20世紀20年代的時候，福特工廠裡有8萬操作工人，他們都是從南美移民過來的，沒有受過教育，也沒有家庭傳承的手藝，與歐洲移民完全不同，屬於純體力勞動者。福特把他們放在一個工廠裡，創建了一個世界級的公司。當時福特生產的T形車在全球的市場份額達到了50%以上。
福特是怎麼做到的呢？就是依靠5%的技術工人和技術人員，把他們變成羅馬軍隊中的十夫長、百夫長和千夫長，每個人都掌管著一段流程，保證這段流程能夠順利通過。除了跟工人一起幹活之外，他們還要幫助生產線的工廠制定操作指南，並幫助他們熟練掌握每一項操作。隨後，所有的企業都開始學習福特的生產活動領域的流水線作業。
但是，在關於知識工作者的活動領域，很多企業或者說大部分的企業還沒有學會如何進行流程化的組織設計。華為是一個例外，華為的實踐是通過PACE的方法。
所謂PACE的方法是指Product And Cycle-time Excellence，就是產品週期優化的方法來沿用福特的這種對於體力勞動的組織管理方式，把製造汽車的全過程分成8000多的職務，讓8萬多個工人擔當，每個工人擔當一個工序，共有8萬個工序，每各工序只有20—30項操作。
就像福特對工人的動作分解一樣，華為對知識工作者也進行動作的分解，從而形成把知識工作者組織起來的流程化的組織。但是與福特對工人組織的管理不同的是，華為的PACE的方法更多的是依靠經驗數據庫和專家庫，通過經驗數據庫和專家庫來支持流程的方式。
在知識勞動的條件下，80%的工作內容都是重複性，完全可以依靠經驗來支持工作者的工作，再就是管理學強調的把例外的事項轉化為例強的事項交給工作者去決策，即轉變為例強性的決策，以減少管理當局的壓力。
還有另外20%的工作內容需要判斷、推斷、創意，創造性的解決問題，這樣就要求助於專家庫，依靠專家的支持而不是管理者的支持來幫助每個知識工作者順利地完成任務，在組織形態上積累知識、分享知識，確保了價值創造流程的自然通過，減少了管理者對流程的干預，包括減免了傳統意義上的管理職能的工作。
這樣一來，華為在高度專業化分工的基礎上就形成了一體化的組織，它的效能可想而知。實際上我們很多企業去華為，都想學習華為，到底學什麼？華為成功的本質在於企業對於知識工作者的價值創造流程一體化的協同，建立了一個對知識工作者價值創造的流程化的組織。這樣的情況下，整個組織發展動力就不是來自於高層自上而下的推動，而更多的是來自於市場需求的拉動以及爭奪市場的壓力。因為各個價值創造流程，各個環節的投入和產出是銜接在一起的，這樣就形成了內在的推動力，也有人把這個叫作流程的權威。
02
事業部制的組織設計：通用汽車與杜邦公司
依據企業所經營的事業按照不同的產品區域、客戶群進行劃分，企業內部設立多個事業群，各個事業部在企業的經營管理上有其特殊的自主權，在財務上進行獨立核算，但是要受到公司總部把控。
事業部的典型代表是20世紀20年代從美國的通用汽車、杜邦公司等興起。20世紀90年代傳到了中國，隨後大量的中國的大型企業都開始紛紛建立了事業部制。
美國的通用汽車公司成立於1908年是由29家廠商聯合組成的，由杜邦財團進行控制。在杜蘭特的通用汽車時代裡，內部的管理是比較混亂的。
1923年的時候阿爾弗雷德·斯隆出任通用汽車總經理後，他著手推進了一系列的改革，在業務策略方面針對汽車消費需求日益多元化的趨勢，大力的推行多品牌、多品種的產品差異化策略，突出產品特色，在產品個性化、多樣化、舒適化上下功夫，從高中低端多角度細分市場，滿足各層消費者的用車需求。
在組織策略方面，斯隆提出了集中政策控制下分散作業的組織結構形式，也就是後來的事業部制。保證總部集中管控的前提下，將經營管理權限適度下放到各分散作業的獨立性的經營組織裡面，使分權得到了很好的平衡。
在人力資源的策略方面，斯隆認為首席執行官的職責不應該受到限制，這樣才能促進公司高級管理人員集中精力轉經營、抓戰略、抓重大決策。同時為謀求合理發展的勢頭控制，需要將職能集中起來行使交專業的部門去執行和完成。
一系列的管理舉措的落實讓通用汽車公司抓住了市場需求多元化的機遇，通過差異化定位和多品牌開發獲得了消費者的認可，而在集中基礎上的有效授權一方面讓企業家從日常的經營管理中解放了出來，另一方面極大的激活了企業的經營性人才，讓決策層和執行層有機結合起來，共創績效。
1956年的時候通用汽車公司的市場佔有率達到了53%成為美國最大的汽車公司。緊隨其後福特汽車公司學習了通用汽車公司事業部制的組織，後來也成為了美國第二大汽車公司，雖然跟它原來的最大的美國的汽車公司有點差距，但是畢竟它扭轉了老亨利福特時代的企業長達十年的虧損，但是亨利福特二世的時候讓福特汽車重新的扭虧為盈。這就是事業部制組織的威力。
03
矩陣式的組織設計：華為研發部門的組織變革
矩陣式的組織，一方面是繼承了原來的直線職能制下的縱向管理的能力優勢，另一方面可以響應外部市場的機會要求，基於快速傳遞信息的需要和快速響應客戶的需要，更加靈活高效的協同不同業務的發展。
華為研發部門在早期的時候，採取的是直線管理式的組織，一個項目經理帶著幾個工程師，研發的技術和項目管理都由項目經理來承擔。那個時候對於簡單的、小型的研發項目，一個成熟的項目經理是可以把握的，對於項目經理的技術水平、綜合管理能力要求比較高，也就是說項目的成敗就在於項目經理的能力和經驗。
由於華為研發的項目越做越複雜，項目組的人員和規模越做越大，項目經理的精力分散，一旦無暇顧及一些項目的技術細節的時候，在一些敏感和高危領域就容易形成管理的漏洞，技術難點無法突破，造成成本失控，進度無法保證。
並且華為研發的幾個產品和項目之間的配合度要求是比較高的，但在華為初期，中研、中試和生產三大部門之間是交接的關係而不是協同的關係，每個部門只完成自己負責的部分，出了問題不會被提前發現和修正，到了下一個環節問題暴露的時候，部門就推卸責任，扯皮不斷，整個研發組織就是純自然的狀態。從規範和標準化的角度來講，組織管理混亂，成本浪費，問題百出，常常項目經理得到處救火。
1995年的時候，華為的中研部成立了。華為研發組織採取了矩陣式的管理，這個時候的研發組織形態表現出矩陣的特徵，從縱向來看華為的研發依然分為中研、中試、生產三大部門，橫向上看每個項目都有產品經理對項目中的三大環節負責。這個時候，華為在組織管理的方式上做了一些調整，針對項目管理的活動開始了管理提升，在項目目標、計劃開始，出現了標準化的趨勢。開發的流程進一步的重組和優化，華為公司通過弱矩陣式項目研發的模式轉變，使產品開發的質量有了很大的提高。
2000年以後，華為研發的組織架構的變化更加的明顯，原有的部門設置被打破，華為建立起了企業管理平臺、技術平臺、運作支持平臺三大部門，實行全面的項目管理，建立起了許多跨部門的矩陣式的組織。華為公司有了良好的項目管理環境，實現了公司範圍內的跨部門的協作，極大地提高了華為公司產品在全球市場的競爭力。這是矩陣式組織在華為研發所發揮的威力。
04
扁平化和平臺化/生態化組織設計：以海爾為例
扁平化是指減少中間層級，讓基層授權並加大工作責任。也就是我們通常聽到的“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火“，通過機會牽引員工的成長。扁平化的組織和後面要講的生態化的組織，一起用海爾的案例講解一下。
生態化組織或者說平臺化組織，是指能夠根據市場變化做到高度靈活、自我更新、新陳代謝，並在產業鏈上不斷地延伸，深化企業間的相互協作，貫通或者掌控產業價值鏈的各個環節，把價值鏈的起點和終點實現連接，價值鏈之間形成互聯互通。在經營上更加的注重各環節的協同和聚合效應，注重對外部合作伙伴的合作與協同，而不那麼關注競爭本身。
關於生態化組織和扁平化組織，有很多的典型企業，比如像海爾、小米、阿里、騰訊、蘋果、Facebook、韓都衣舍等等這樣的企業。這裡重點介紹一下海爾。
30多年以來海爾集團經歷了五個發展階段：
■ 名牌戰略發展階段
■ 多元化戰略發展階段
■ 國際化戰略發展階段
■ 全球化品牌戰略發展階段
■ 網絡化戰略發展階段
海爾在品牌戰略發展階段和多元化戰略發展階段，也就是在1998年之前海爾主要採用的是直線職能制和事業部制的組織結構。
在第三個發展階段是指在國際化戰略發展階段，在事業部制的基礎上轉變成了矩陣式的組織結構，也就是市場鏈的組織，將原來屬於各事業部的研發、銷售、財務、人力等部門進行整合，整合後成為了統一的研發中心、營銷中心、財務中心、HR中心。之後，在實行市場鏈接的基礎上，在2005年開始推行“人單合一”的模式。海爾的“人單合一”的模式從最早的自主經營體“人單合一”雙贏模式，再到“人單合一2.0”共創共贏生態圈的模式走過了三個階段。
前面已經說過，未來的商業競爭是一線團隊的競爭，是班長的競爭，需要一線團隊直面用戶和市場，如果一線團隊不能快速作出反應，企業就會失去市場和存在的價值。
海爾正是基於這樣的一個一線團隊的戰爭的需要，從“正三角”組織，也就是從原來的企業領導者、各部門負責人再到員工的“正三角”組織變成了“倒三角”的組織。從市場為第一位，員工、企業平臺的“倒三角”的組織，進一步轉型成為了平臺型組織。
企業從封閉的組織成為了開放的創業平臺，改變了組織中的層級關係。其中很重要的方面是引入了用戶評價機制，將原來的上級領導配置資源的方式轉變為用戶驅動的資源配置的方式。
我們在熱力學有一個叫作熵的理論，是指在一個封閉的組織裡通常會導致組織內部的熵值升高，出現光發熱不做工的現象，這是組織僵化的典型特徵。海爾思考了內部和外部的關係，思考了如何破解熵增的問題，做到熵減，海爾打破組織的邊界，做到資源的完全開放、引入，為組織注入了活力。
海爾在“人單合一”的管理實踐中讓用戶從企業外部走到了企業內部，讓用戶資源內化為企業內部的戰略性資源。比如海爾有一些小微企業做得非常好，像“雷神”筆記本，由三個80後的年輕人發現了遊戲行業的痛點，設計了雷神筆記本。
海爾通過如“雷神”這樣的小微企業實踐，在讓用戶內化為企業的員工，通過用戶資源的引入，實際上為組織引入了負熵，直接輸入了用戶的信息，更加有效地促進了組織行為的改進。對外部的研發供應鏈、風投等等各種一流的資源，海爾通過建立了開放的平臺，比如海達源、海立方等各種開放資源的平臺。2017年海爾發佈了U+智慧生活平臺，讓一些一流的資源能夠無障礙的進入，並快速的組合為用戶創造價值。
外部資源作為負熵能夠有效地促進組織的資源優化，打破組織僵化的僵局。在海爾“人單合一”的管理實踐中，人、單、酬是三個核心的管理要素，按單計算，高單聚高人，高人拿高酬，單酬制推動就是人單酬循環的基本原理，最終目的實現組織的自演進，構建生態圈，吸引多樣化的物種到生態圈裡進行快速有效的資源協同，為用戶創造價值，這是海爾人單合一管理要解決的問題。
要做到這樣一點，需要超過原有的自上而下的垂直管理思維，也就是我們所說的計劃的管理思維，需要引入生態圈演化的思維。
這裡面“單”是用戶的價值，成為生態圈裡面最重要的要素，以單為核心人是可以聚散的，此時人的外延也可以擴大，除了員工之外是一切可以創造用戶價值的利益相關方。
只要大家在用戶價值主張上具有一致性，同時彼此就可以互補，生態圈就可以團結一切可以團結的力量。“酬”是共創共贏的具體體現，讓用戶付薪，通過採取資本交易等多種方式讓生態圈裡面的各個主體共創共享價值。
在海爾裡只有三種角色：平臺主、小微主、創客：
■ 平臺主也不是上級領導，而是服務員專門向平臺上的創業團隊提供服務，小微主是創業團隊，這個創業團隊在平臺上茁壯成長。
■ 創客是指員工從僱傭者、執行者轉變為創業者，合夥人。
■ 小微是生態圈裡面的物種，他們在生態圈裡野蠻生長，在開放的環境下通過市場和用戶檢驗他們的生命力，適者生存。
剛才跟大家分享的海爾的雷神的小微，智慧烤箱、聚商會、友助等等一個一個的小微，都在海爾的生態圈裡實現了飛速的成長，持續的迭代升級，並且有一些小微在持續地進行裂變，衍生出更多的小微。
流程化組織、事業部組織、扁平化組織、矩陣式組織、生態化或平臺化組織，這五種組織的內部邏輯關係可以這樣來理解：
流程化組織、扁平化組織、事業部制組織是直線職能制的優化或者變種，矩陣式組織是直線職能制雙維度設計上的升級版本，生態化組織則是直線職能制多維度設計上的更高級的版本。
這五種組織形態共同的邏輯基礎就是以客戶體驗為牽引，系統效率更高，員工更有成就感的價值創造流程的設計與優化為核心，也就是組織設計的三大原則為導向：顧客、員工、合作者。
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