建築業的偽需求是什麼？創新的方向是什麼？如今的建築業不是藍海，也不是紅海，而是血海！在細分或不同時代所出現的特定需要就有藍海。
在大多數領域都是“紅海”，競爭非常激烈。同行提供的產品和服務大致相同。最後，他們只能在價格上進行競爭，最終的價格戰只會變成一場“血海”。那時候，他們和同行也不好過。
那麼企業應該做些什麼呢？“藍海戰略”認為，企業應努力發現與同行之間的差異，通過在價值進行創新，為客戶提供更高的服務價值，尋找沒有競爭的“藍海”市場。那麼，建築業真的有“藍海”嗎？
從整個建築業的角度來看，這個古老而傳統的產業似乎很難找到“藍海”。在發達國家，經過了幾百年的市場經濟，長期的競爭迫使企業升級改造自己的經營模式、經營管理和技術，最終使產業基本成熟，形成企業間穩定的競爭態勢。
生存企業在特定的產業市場和區域市場中具有一定的競爭優勢。特定的企業會保持自己的競爭優勢，但同時，他們不會去別人的優勢領域。在短時間內相對穩定的，既不是“藍海”，也不是“血海”。
中國正處於一個大發展時期，建築業與其他國家的競爭明顯不同。企業之間競爭非常激烈。建築企業的業務與模式不斷趨同，難以形成明顯的戰略差異。在市場上，一旦某種商業或商業模式出現，模仿者就會迅速出現，被模仿和模仿的週期就會迅速縮短。
可以說，在中國，很難找到一個你能做的和別人不能做的領域，而且很難找到一個你能長期做的領域，而其他人卻無法長期模仿和跟上。總的來說，在可預見的5-10年裡，“藍海”在中國建築業中是很難找到的，而“紅海”才是永恆的。此外，“藍海”，即使它可以找到，也是一個縫隙市場，保持時間也很短。
那麼，我們能否在中國建築市場找到“藍海”呢？還是說能找到“紅海”與“藍海”之間的“黑海”？在組織和競爭具備優勢的前提下，這是可能的。
第一類“黑海”是以模式轉換產生的短期藍海為基礎的。它可以從三個方面考慮：一是基於客戶需求和價值的價值鏈在建設期的延伸；二是基於客戶價值的整個生命週期的綜合成本效益比；三是技術創新，基於成本和客戶價值。這三個角度，可能產生10年或更長的短期藍海，有能力的企業，在一段時間內，將獲得藍海紅利。隨著競爭對手的競爭力不斷增強，利潤將繼續下降，最終成為紅海。
第二類黑海是在沒有人關心的縫隙市場。企業創造綜合優勢，形成藍海。中國的規模和產業的豐富性為建築業帶來了大量的縫隙市場。有一群中小企業，他們雖小，名不見經傳，但無論外部市場如何起伏，他們的生活還是很不錯的。他們生活在一個差距很小的市場，瞄準客戶需求，學習同行技術，不斷提高服務的綜合價格比。
目前，中國正處於關鍵時期，從“高速增長”向“高質量發展”進行轉變。中國的轉型給建築業帶來了新的機遇，也給建築企業觀念和能力的轉型帶來了巨大的挑戰。建築業現有模式和業務市場開始萎縮，大多數企業都在現有市場上競爭，使現有市場從“紅海”向“血海”轉變。
建築企業需要從新的角度來看待未來的建築市場。新的模式和新的業務帶來了新的市場機會。這些市場是目前建築業的新藍海。這片藍海屬於那些迅速轉變觀念、快速建設的新型建築企業。
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