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最近京東的瓜真是層出不窮。
自4月4日，京東首席公共事務官藍燁辭職開始，高管離職潮、發郵件要淘汰三類人、強制996、取消快遞員底薪，真是天天上頭條的節奏。
今天一大早又在群裡看到凌晨劉強東發的內部郵件：《致全體配送兄弟的一封信》。
客觀來說，單就這封郵件，還是比較真誠和中肯的（畢竟是人大畢業）。
可惜晚了，因為“你們的東哥”人設已崩塌。
如果把今天的回應和之前4.7日在微博回應取消快遞員底薪、4.12日地板鬧鐘的故事調換一下順序，可能不僅不會被罵，還會博得大家的同情和理解，東哥還是“你們的東哥”。
可惜沒有如果！
通篇郵件可以總結成一句話：愛過、我也不容易、是為了大家好！
就像一對恩愛情侶，一方突然宣佈分手（取消底薪），然後說對方很渣（混日子的都不是兄弟）、被罵的受不住了出來澄清：其實曾經是真心相愛，只是現在我遇到了很大的困難、分手是為了大家都好！
妥妥的韓劇劇情啊！
再來說說具體的：
1.說京東配送員底薪只佔總收入的10%，也就是說如果配送員平均收入是1萬—1.5萬的話，底薪只有1000—1500，有這麼低嗎？
因為不瞭解具體的數據，在這裡表示下懷疑；
2.用華南區測試的結果作為取消底薪後收入可能更高的證據（表現特別優秀的4-5萬、最高的一個月八萬），大家要想想，華南區是商品集散中心、電商發達，有這麼大的快遞量才可能達成；
換成內地二三線城市試試，或者說說包郵區的數據唄？
另外，這種套路很像保險公司的招聘話術：我們的老業務員也沒底薪，一個月也好幾萬；拿最優秀的說話，本身不具備可說服力（因為大部分還是普通員工），把全國平均數據拿出來看看唄；
3.每天說上100句同樣的話，堅持100天，就能接到無數寄件電話；
這誇大了員工的作用，現在無論是個人還是企業，肯定都已經有了經常合作的快遞公司（重要的順豐、普通的四通一達），想要從這個存量市場搶客戶，京東物流的核心競爭力是什麼？
郵件中我是沒看到。
②
如果我替東哥寫這封郵件，解釋取消底薪，我會怎麼寫？
畢竟，涉及數萬員工，談的又是薪酬問題，又是在這個節骨眼兒上，本來這種郵件就該HR和公關共同起草，而不是老闆衝上去跟“兄弟們”解釋。
談論這種敏感話題，關鍵在於這三個原則：
1.先談錢，再談感情
郵件一開頭用兩大段話表達了：我和大家是一起的，曾經我也對你們很好。
談薪酬時要不要談感情？
要，但請先談錢，不然員工會認為你是在打感情牌，想的卻是佔我便宜。
職場有很多定義，但最根本的還是勞動和薪酬的交換。
請別跟我談感情，我怕感情談多了，會讓錢吃虧。
先談錢（尤其是這種員工利益受損的情況），起碼會讓人覺得是真誠的。
2.既要談最高收入，也要談平均水平；
京東這麼大公司，涉及這麼多員工的薪酬方案調整，之前肯定做了精細的測算。
要想實現保障員工的基本利益，甚至收入比以前高，讓大家樂於接受，請拿數據說話。除了部分地區的最高收入，更重要的是普通地區的平均收入，比如二三線城市，改成無底薪純提成後攬件量大概有多少、平均收入有多少，這樣的數據才是可信的。
3.先談當下現狀，再談未來前景；
“接到無數寄件電話，收入肯定比以前高得多”，這是東哥在郵件裡給兄弟們描繪的美妙前景，但關鍵是，公司除了取消底薪，讓大家努力攬件之外，有哪些措施和資源，支撐實現這一目標。
京東物流未來的戰略是什麼？
具體的經營措施是什麼？
如何和競爭對手競爭攬件？
沒有這些，光靠員工的微笑、真心和服務，能實現嗎？
可能每個員工都要在心底打個問號。
③
京東物流的問題，本質上還是戰略的錯誤和經營的困境。
虧損十二年，2018年虧損23億。原因也說了：外部訂單太少，內部成本太高。
其實就是內部增長跟不上成本增長（營收急速放緩），開放對外攬件決策太遲（2018年下半年才開始）。
重資產投入（倉儲中心、配送員、車輛）的京東物流，本身是京東的核心競爭力，如果在基本框架建設完成後儘快接入第三方對外攬件，按攬件量計算提成養活配送員，就不至於到逼得沒辦法走投無路時一刀切。
還是那句話，經營的失敗，讓員工買單；公司生了病，讓員工吃藥；從前是兄弟，現在是混日子的人。
本可以處理得更好，而不至於到今天的人設徹底崩塌。
讓企業從成功走向失敗的是什麼？
昨天。昨天的成功。成功的昨天。
順境看胸懷、逆境看智慧，絕境看人品。
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