華為員工內部融資持股計劃從1990年就開始了,現在加起來有幾百億,另外莫貝克賣了7.8億美元,3COM賣了40億美元,加起來是百億級的資金量,哪怕上市估計也融不到這麼多資金,華為用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。
員工持股計劃還有一個好處,企業每年都在高速成長,比如說今天給你10萬股,50%的分紅,馬上第二年分5萬分紅,如果員工把本金和5萬分紅拿走,企業現金流肯定吃緊。
但華為告訴你,根據你的業績,我今年給你20萬股,你幹不幹?
你一看,50%的分紅,再從親戚朋友那裡借錢,一共投入20萬股。到了第三年,又有50%的分紅,你要拿走10萬股,公司又告訴你,我給你40萬股,你幹不幹?
這樣既把人才留住了,又實現了內部融資。
當然,這是當時中國特殊環境下的特殊做法,今天企業學不來,要學那就是非法集資了。
華為的人力資源變革,始終圍繞幾大核心價值觀來做。
- 第一,是以客戶為中心。
華為雖然組織結構龐大,但對市場的反應速度始終是敏感的,對客戶需求始終是能準確把握的,這一點不是等到哪一年才提出的想法,這種品性從創業第一天開始就有。
- 第三,強調持續艱苦奮鬥。
而人力資源機制就是不斷激活人才,不能懈怠。我研究中國企業發現,任正非說要有一根鞭子,抽著你往前走,企業才有活力。
此外,華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。
從任正非開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。
從市場部集體大辭職,到研發體系反幼稚大會,華為把客戶的抱怨錄音,不停地讓研發人員聽。
華為在人力資源管理上,最有特色的就是它構建了一套怎麼對知識分子進行有效管理的方法,讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士,而不是變成奴才。
知識分子最怕打仗沒狼性,不能夠主動承擔責任。
對勞動者分成三類
- 第一類,為普通勞動者,暫時定義為12級及以下為普通勞動者。
這些人應該按法律相關的報酬條款,保護他們的利益,並根據公司經營情況,給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
- 第二類,一般的奮鬥者,我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者,他們想小家庭多溫暖啊,想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀,對這種人可以給以理解,也是人的正常需要。
只要他們輸出貢獻,大於支付給他們的成本,他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
- 第三類,就是有成效的奮鬥者,他們要分享公司的剩餘價值,我們需要這些人。
分享剩餘價值的方式,就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅,我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。
我們處在一個競爭很激烈的市場,又沒有什麼特殊的資源與權利,不奮鬥就會衰落,衰落後連一般的勞動者也保護不了。
我們強調要按貢獻拿待遇,也是基於這種居安思危。
我們從來不強調按工齡拿待遇。
經常看到調薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了,要漲一點工資。”為什麼?
這幾年他的勞動質量是否進步了?他的貢獻是不是真大了?如果沒有,為什麼要漲工資?我們有的崗位的職級為什麼不封頂呢?要封頂。
有的崗位的貢獻沒有變化,員工的報酬不能隨工齡而上升。
我們強調按貢獻拿待遇,只要你貢獻沒有增大,就不應該多拿。
我們公司把股票分給了員工,大家不僅獲得了自己勞動的報酬,甚至還獲得了資本增值的報酬,這種報酬比較多,對公司的影響就比較大。
有人就因此惰怠。要防止在奮鬥者這個層面也產生惰怠者。
我們是渴望那些拿著高薪衝鋒有使命感的人,我喜歡這些人。
04
錢分好了
管理的一半問題就解決了
不難發現,無論何時任正非從未缺少過對華為員工的關心,在提高優秀人才的待遇上更是從未吝嗇過。
現在許多中國公司都在學國學、學稻盛哲學或者學自己公司的理念,就是要員工改變工作態度——多幹活少拿錢。
而華為卻不一樣,一個勁地激發員工多掙錢,改變自己和家庭的命運;多追求發展機會,以盡情開發自己的無限潛能;多爭取榮譽,以提升自己的境界和格局。
其實任正非也認為自己是最擅長分錢的老闆。他說:“錢分好了,管理的一大半問題就解決了。”
華為有不少老員工的一個深刻記憶是,薪水漲得很快,有人一年漲了7次エ資,還有人一年漲了11次……
任正非說:“不奮鬥,不付出,不拼搏,華為就會衰落!
拼搏的路是艱苦的,華為給員工的好處首先是苦,但苦中有樂,苦後有成就感,有收入提高,對公司未來更有信心。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制,企業應該如何設計呢?
華為人才激勵機制精髓:
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中,均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候,任正非說:“我們是摸著石頭過河,沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面:一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧,不讓焦裕祿累出肝病,不讓雷鋒穿破襪子;二是集體奮鬥。”
所以,如果你要想讓員工(部下)敬業,就要給他們一個敬業的理由;如果你想讓員工(部下)承擔責任,就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理,那就是薪酬分配機制。
1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
- 1)回款率指標
- 2)高毛利產品銷售指標
- 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
- 4)新市場開發銷售指標
- 5)客戶服務滿意度指標
- 6)客戶投訴率或數量指標
- 7)客戶開發或服務成本指標
- 8)客戶有效服務數量指標
- 9)協助開發產品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。
。
以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例:
1、毛利潤:每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;
2、總產值:每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;
3、報廢率:每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;
4、及時交貨率:每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;
5、員工流失率:沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;
相比其他傳統模式薪酬模式,KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力,激發員工的創造力,把薪酬和績效全面融合,充分挖掘員工潛能,讓員工共同參與經營,實現利益趨同,讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步:選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步:根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步:根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到,所以員工壓力不大。
對於企業來說,只做的不比去年差,所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步:將員工的薪酬分為固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步:根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結:
管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。
沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!
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