第一節 以顧客為關注焦點
第二節 領導作用
第三節 全員參與
第四節 過程方法
第五節 管理的系統方法
第六節 持續改進
第七節 基於事實的決策方法
第八節 與供方互利的關係
第一節 以顧客為關注焦點
1. 如何理解“顧客”這一術語
英語customer可以翻譯為顧客，也可以翻譯成客戶、用戶、買主等等。按GB/T 19000-2000的定義，顧客是“接收產品的組織或個人”（3.3.5）。例如：消費者、委託人、最終使用者、零售商、受益者和採購方。顧客與供方密切相關，供方是提供產品的組織或個人，例如：製造商、批發商、產品零售商或商販、服務或信息的提供方。沒有供方，就沒有顧客；反之，沒有顧客，供方也難以存在。供方可以是組織內部的或外部的，顧客可以是供方組織內部的或外部的。也就是說，顧客不僅存在於組織外部，也存在與組織內部。按全面質量管理的觀點，“下一道過程”就是“上一道過程”的顧客。對顧客的理解應是廣義的，不能僅僅理解為產品的“買主”。
過去，對“顧客”這一術語有兩種錯誤理解：一是隻認“買主”，對產品的最終使用者不予以關注；二是隻認組織外部顧客，對組織內部顧客不予關注。例如：涉及和生產汽車，如果只考慮駕駛員這一直接顧客，而不考慮乘客這一最終使用者，汽車很可能出現質量問題。又例如：在生產過程中，不考慮“下一道過程”的“顧客”，就可能給“下一道過程”增加很多麻煩，造成管理糾紛，影響工作效率。當然，顧客主要還是指“買主”和“用戶”，供方首先應當滿足他們的需要。
2. 組織與顧客的關係
現代組織生產的目的，不是為了自己消費，而是為了交換。組織提供給顧客，顧客用貨幣彙報組織，雙方形成交換關係。雖然也可能有極少數例外，組織無償提供產品給顧客，但是顧客雖然未用貨幣予以彙報，卻可能用其他方式（如廣告效應、感情）彙報組織。一個組織不能沒有顧客，沒有顧客的組織就不可能生存。因此，組織是依存於顧客的。在市場經濟條件下，這是組織和顧客之間最基本的關係。
組織和顧客之間進行商品（貨幣是特殊商品）交換，就必然要遵循等價的原則。受市場供求狀況的制約，交換也可能出現暫時的“不等價”，但遲早都會趨於等價。從整個社會的角度考察，交換的雙方更是完全等價的。再加上交換雙方是自由的，顧客可以買也可以不買，組織可以賣也可以不賣，這樣就決定了組織和顧客之間的關係是自由的、平等的。任何一方要凌駕於另一方之上，至少在法律上是不允許的。
但是，由於組織依存於顧客，組織的產品只有顧客認可了、購買了，組織才能生存下去；而組織又不可能強迫顧客認可和購買，這樣決定了組織應“以顧客為關注焦點”，用優質的產品吸引顧客。從這個角度看，組織的話地位就應該比顧客“低一等”。因此，才有“顧客就是上帝”的說法。由於組織手中掌握著更多資源，如技術資源、組織資源、人員資源等等，事實上，在與顧客打交道時，組織不僅未“低一等”，反而“高一等”。這種狀況在經濟發展還較為落後、保護消費者合法權益的法律還不健全的國家更是如此。不過，這種狀況遲早都會改變，組織在與顧客打交道時“高一等”的狀況越來越難以維持，與“皇帝女兒不愁嫁”一樣成為歷史。自覺地“以顧客為關注焦點”，是組織立於不敗之地的最根本的指導思想。
3. 顧客的需求
“以顧客為關注焦點”，本質是以顧客的需求為關注焦點。人的需求包括多種層次、多個方面，豐富多彩，難以羅列。正因為如此，產品才如此豐富，品種也才4如此繁多。不同的組織對顧客需求的滿足是不同的，某一個組織往往只能滿足顧客某一層次、某一方面的需求。從組織的角度看，要把我的是自己的產品針對的是顧客的哪一層次、哪一方面的需求，是當前的需求還是將來的需求。
在經濟學中，需求和需要是有區別的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和實際購買能力相結合的產物，是受條件限制的需要。理解和把我顧客當前的需求，是為了當前直接滿足這種需求。理解和把我顧客將來的需求，一是為了激發這種潛在的需求，使其變為未來現實的需求；二是為了進行技術儲備、產品開發，以便在將來滿足這種需求。
隨著社會的發展和科技的進入，顧客對產品的需求已呈現五大趨勢：
(1) 從數量型需求向質量型需求轉變；
(2) 從低層次需求向高層次需求轉變；
(3) 從滿足物質需求向滿足精神需求轉變；
(4) 從統一化需求向個性化需求轉變；
(5) 從只考慮滿足自身需求向既考慮滿足自身又考慮滿足社會和子孫後代需求轉變。
對這些趨勢，組織應當理解和把握。
4. 滿足顧客的要求並努力超越顧客的期望
組織“以顧客為關注焦點”就是通過自己的產品去滿足顧客的要求並努力超越顧客的期望。顧客的要求是顧客需求的反映，包括：明示的（明確表達的）；通常隱含的（雖然沒有提出，但可以理解，雙方有默契的）和應履行的（例如法律、法規規定的）。
顧客的期望很大程度上是隱含的，但這與“通常隱含的”要求不同。“通常隱含的”要求往往是不言而喻的。例如：顧客購買化妝品，絕不會希望化妝品存在有損身體健康的“性能”。這一點，顧客雖然沒有提出，沒有明示，卻是組織和顧客都能理解的。“顧客的期望”往往高於顧客的要求。達到“顧客的要求”，顧客可能便認可了。如果滿足了“顧客的期望”，顧客可能就大大提高了滿意程度。如果超越了“顧客的其期望”，顧客可能“喜出望外”。組織“以顧客為關注焦點”最鮮明的表現，就是努力超越顧客的期望。
5. 顧客對組織的回報
組織“以顧客為關注焦點”，最終會得到顧客的回報的。這種回報表現在：
(1) 認可組織的產品及產品質量；
(2) 購買組織的產品；
(3) 為組織無償進行宣傳；
(4) 與組織建立穩固的合作關係；
(5) 支持組織開展的有關活動。
組織和顧客的關係歸根結底是平等的，組織和顧客在交往中往往是“雙贏”。組織“以顧客為關注焦點”，顧客給組織以回報，組織也就成了“贏家”，說不定比顧客“贏”得更多。當然，組織“贏”有一個過程。首先，組織應真正是“以顧客為關注焦點”並將其落實到產品質量上。組織落實“以顧客為關注焦點”的速度，不能慢於競爭對手，其質量不能低於競爭對手，其深度和廣度也應儘量高於競爭對手。
6. 把握本組織顧客的特點
所有的組織都要依存於顧客,但不同的組織顧客是不同的.組織要”以顧客為關注焦點”,就應瞭解自己的顧客,把握其特點.一般來說,顧客的特點可以從以下幾個方面去分析：
(1) 是組織顧客還是個人顧客
組織顧客和個人顧客是不相同的,組織與前者一般處於合同環境,與後者一般處於非合同環境。
(2) 是成熟顧客還是不成熟顧客
組織提供的老產品，面對的可能是成熟顧客，對成熟顧客，組織當然要更小心更慎重一些；對不成熟顧客也不能放任不管，因為不成熟僅僅是暫時現象，你若欺騙了他，他就會報復你。
(3) 是一次性顧客還是長期固定的顧客
對長期固定的顧客，組織當然想方設法將他們留住。對一次性顧客仍然不能掉以輕心，因為他們會將組織的質量狀況宣傳給別人。特別是哪些某一顧客可能只買一次產品的生產組織，例如：耐用家電之類，很多年後才會再買，顧客可能是一次性的，更需要這一次性的顧客給組織作無償宣傳。
(4) 顧客的文化背景、地域特徵、收入狀況、消費習慣
組織開闢一個新的市場，就應當對該市場顧客的各種情況進行深入瞭解，把握其特點。對特點把握得準確、細緻，才能真正“以顧客為關注焦點”。
7. 組織在顧客問題上的錯誤傾向
在如何對待顧客這個問題上，一些組織及組織的領導層往往存在這樣那樣的錯誤認識或錯誤傾向。舉例如下，以供借鑑。
(1) 以自我為中心。組織只想自己的發展，忽視顧客的需求，甚至仰仗種種優越條件，從不聽取顧客的意見，對顧客抱怨更是不予以理睬。
(2) 以政府或上級為中心。組織“不找市場找市長”，只考慮上級的要求，不研究顧客，中日跑政府，爭項目，結果剛上馬就宣告破虧損。
(3) 過分重視形式。過分追求形式可能導致組織破產。如為了獲獎，大肆增加質量費用，而這些費用與顧客的需求卻沒有多大的關係。
(4) 對顧客的需求把握不準。組織沒有認真進行調查，或者顧客需求有了發展卻依然抱著老一套不放，或者不顧顧客需求花鉅額研究經費研製一些所謂的先進產品，兩種情況都可能導致失敗。
(5) 沒有與顧客溝通的渠道。不少組織只埋頭生產經營，與顧客缺乏溝通，組織領導層不知道顧客在想什麼，其他人員更不知道。
(6) 把責任推給顧客。產品質量一旦出了問題，不從自身找原因，反而埋怨顧客，將責任推給顧客。
(7) “以顧客為關注焦點”的原則未能落實。一是未體現在組織的方針中；二是未落實到組織質量管理體系的各項工作中；三是組織員工對這些原則不瞭解或瞭解不深刻。
上述七種存在的帶有普遍性的問題都值得組織認真對待。
8. 組織應怎樣“以顧客為關注焦點”
將“以顧客為關注焦點”這一原則落實下去的主要表現為：
(1) 組織領導層在思想上真正解決了“以顧客為關注焦點”的認識問題，違背這一原則的錯誤認識已經得到切實的糾正。
(2) 組織的方針和發展戰略，特別是質量方針和質量目標，充分體現了“以顧客為關注焦點”的原則。
(3) 組織的全體員工對“以顧客為關注焦點”的原則已經理解，並已普遍接受。
(4) 組織的所有工作都真正體現了“以顧客為關注焦點”，特別是質量管理體系的所有方面（方針、程序、要求、過程等）都得以充分體現了“以顧客為關注焦點”，或者說，都是從“以顧客為關注焦點”出發的。
(5) 組織設有與顧客溝通的機構，建有與顧客溝通渠道，並定期或不定期進行溝通。
(6) 組織在調查、識別、分析、評價顧客的需求方面，建立行之有效的制度並經常進行。
(7) 組織能即使獲得顧客的意見，並能雜組織內部相關部門之間溝通，包括領導層也能即使得到這方面的信息或報告。
(8) “以顧客為關注焦點”已納入了組織的管理評審中，定期進行評審並加以改進。
(9) 顧客的滿意呈上升趨勢。
(10) 組織在滿足顧客需求方面經常有新的舉措，包括推出新產品和新的服務項目。
(11) 對顧客的抱怨處理及時，少有訴之法庭的事，儘量讓顧客滿意。
(12) 所有與顧客有關的工作都能得到持續改進，取得顯著成效。
第二節 領導作用
1. 領導在質量管理體系中的地位
在漢語中，領導有兩個涵義：一是動詞，指領導的行為；二是名詞，指擔任領導的人。2000版GB/T 19000－2000族標準強調的是擔任領導的人的作用。在GB/T 19000－2000中有“最高管理者”術語。最高管理者是指“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”（3.2.7）。顯然，最高管理者是領導，而領導也不僅僅是“最高管理者”。
領導是具有一定權力、負責指揮和控制組織或下屬的人員。在質量管理體系中，領導人員具有最重要的地位。以下是組織領導在質量管理體系中的職責和所起的作用。
(1) 領導是質量方針的制定者
如果領導未能解決對質量的認識問題，沒有堅定的質量信念，在指揮質量方針時未能真正“以顧客為關注焦點”，那麼，即使質量方針中有諸如“質量第一”之類的語言，也難以起到作用。
(2) 領導是質量職能活動和質量任務的分配者
組織的質量職能活動和質量任務未分配下去，就不可能有人去做、去完成，質量方針也就不可能落實。如果分配質量職能活動和質量任務不恰當，也會造成職責不明確，協調不好，使質量職能和質量任務完不成。
(3) 領導是資源的分配者
質量管理體系要建立和運行，都應有必要的資源和相關條件，如人員、設施、工作環境、信息、供方和合作關係、自然資源以及財務等資源。資源投入不足或資源本身質量強加，都難以使質量管理體系取得預期的效果。領導在此富友重要職責。
(4) GB/T 19000－2000領導的帶頭作用
對員工來說，領導的一言一行都是扮演。如果領導不遵守規章制度，不按程序辦事，不注重自己的工作質量，就會影響一大片使員工也迅速感染，結果規章制度就會心痛虛設，程序酒會混亂，工作制酒量會下降，組織就難免走向衰敗。
(5) 領導在關鍵時候的決策
組織的質量管理體系在運行中，難免不發生種種矛盾和分期，例如：發生質量與數量、進度的分期時，往往需要領導決策。如果領導不按既定的質量方針處理，犧牲質量以求數量或進度，很可能造成嚴重後果。不僅如此，上行下效，員工一次為例，很可能一發而不可收。
(6) 領導承擔著對質量管理體系進行持續改進的責任
組織要在競爭中獲勝，只能靠持續不斷的改進，而改進是領導的重要職責，包括改進管理和為改進創造適宜的環境兩個方面。如果領導沒有這種意識和心態，得過且過，組織就可能在下一次競爭中落後。
2. 領導作用：創造全員參與的環境
按GB/T 19000－2000的規定，領導的作用主要是創造全員參與實現組織目標的環境。這裡的“環境”，不是指自然環境，也不僅僅是指一般的工作環境，而是指人文環境，是組織內部的情況和條件，是心理學和社會學的規定。組織不論大小，都是一個群體，一個社區。員工在組織中的行為是受群體心理制約的，是受社區環境影響的。一個沒有良好的質量分期的組織，質量管理體系要正常運行是不可能的。良好質量風氣的形成，固然離不開整個社會的質量風氣狀況，但最重要的還是組織領導的責任，包括領導的模範帶頭作用。領導如何去創造一種良好的質量環境呢？主要步驟如下：
(1) 確定組織的質量方針和目標
這種方針和目標與組織的總目標和經營發展是協調一致的，具有針對性，又有先進性。
(2) 將質量方針和目標與組織內部環境統一起來
方針和目標既要適合組織的現狀，又要對現狀有改進或促進作用。要讓全體員工都能知道、瞭解和理解質量方針和目標，並將其作為自己的工作準則，這樣就能形成良好的質量風氣。凡有違背質量方針、目標的行為，凡有不遵守質量規章制度的現象，都能受到員工自覺的抵制。
(3) 要使全體員工都參與實現方針目標活動
質量管理體系如果沒有全員參與，是不可能有效運行的。要使全員參與，領導應做到：
a) 帶頭參與；
b) 激勵員工參與；
c) 掃除員工參與的各種障礙，包括組織障礙和思想障礙；
d) 給員工參與創造條件；
e) 對員工參與後作出成績給予評價和獎勵。
這五條，就是全員參與的環境條件。
3. 質量：領導應當知道些什麼
領導，特別是組織的高層領導，多懂一些質量和質量管理知識當然是重要的。但是，從其承擔的職責來說，領導並不需要成為質量管理專家，只要求領導掌握以下四個方面的質量管理知識：
(1) 有關質量的法律法規。例如《產品質量法》、《消費者權益保護法》等等。領導應當知道，產品一旦出了質量問題，對顧客的人身財產造成了傷害，就將對顧客進行賠償。在法制越健全的國家和地區，這種賠償金額越大，越不可掉以輕心。在美國，很可能因為顧客索賠訴訟使一家組織破產。
(2) 質量成本的基本知識。質量成本是一門比較深的學問，不能要求領導全部掌握，但領導應當懂得質量與成本的關係，懂得質量成本四大科目（預防成本、鑑定成本、內部故障成本、外部故障成本）之間的關係。當組織存在消耗高、效益低問題時，適當增加預防成本，可以大大降低損失，從而大大降低整個成本。
(3) 質量管理的基本原則。本章內的各項原則。
(4) 質量管理體系及其審核。領導的最主要職責是制定質量方針，確定質量目標，推動質量管理體系的建立和運行。如果對質量管理體系的有關知識不清楚，就難以承擔自己的職責。此外，領導對質量管理體系還承擔著審核和管理評審的任務，因此還要較為詳細地瞭解質量審核和管理評審的知識，掌握其管理技能。
第三節 全員參與
1. 全員性：TQM的一個本質特徵
全面質量管理（TQM）有三個本質特徵：一是全員參加的質量管理，二是全過程的質量管理，三是全組織的質量管理。全員參與既是TQM的一個特點，更是其一個優點。只有充分發揮這個優點，才可能真正取得成效。
產品質量是組織各個環節、各個部門全部工作的綜合反映。任何一個環節、任何一個人的工作質量都會不同程度地、直接或間接地影響產品質量。因此，應把所有人員的積極性和創造性都充分的調動起來，不斷提高人的素質，人人關心產品質量，人人做好本職工作，全體參與質量管理。經過全體人員的共同努力，才能生產出顧客滿意的產品。
TQM強調全員參與，反映了時代的要求和科學技術的要求，是人性化或人本化管理的體現。事實上，不管組織採取多麼嚴厲的懲罰措施，員工如果消極對待產品質量問題，難免不造成質量事故，使組織遭受不應有的損失。日本產品質量之所以能夠達到那麼高的水平，與其員工全員參與是分不開的。
2. 知識經濟：人才是最寶貴的財富
在知識經濟時代，組織的成功與否更多體現在有無適用的人才上。不能說組織的所有員工都是人才，但人才卻是在員工中產生的。組織不僅需要科技開發人才，還需要管理人才、操作人才（如工人）等等。關鍵性的人才是可以用高薪去“買”來，但卻不能“買”到組織所需的全部人才。管理人才、操作人才往往靠組織自己培養。沒有全員參與的環境，人才是培養不出來的。
不僅要發揮人才的聰明才智，而且要發揮全體員工的聰明才智。員工的聰明才智只有在參與過程中才可能被激發出來，才可能表現出來，否則就只能是自生自滅。全員參與又是組織領導挖掘人才、發現人才的重要途徑。
3. 全員參與，組織獲益
員工充分參與，使員工的個人目標與組織的目標相一致，獲益的首先是組織。這表現在：
(1) 員工參與質量管理，關心產品質量，可以大大降低質量損失，從而使組織獲益。
(2) 員工參與質量改進是一種少投入多產出的活動，組織從質量改進中獲得極大的效益，這是其他收難以達到的。
(3) 員工參與組織的各項管理活動，可以使他們與組織更加精密地聯繫在儀器，對組織產生認同感，從而熱愛組織，組織內部更加團結。
(4) 員工充分參與，使組織內部形成一種良好的人際關係和組織文化，可以大大減少員工之間、管理人員和操作工人之間以及勞資之間的衝突或矛盾，使組織內部融洽親密。
(5) 員工充分參與，可以極大地鼓勵士氣，使人人都爭先創優作貢獻，從而使組織的各項工作都得以順利完成。
4. 員工參與，員工滿意
員工是組織的相關方之一，是組織業績的受益者。員工對組織的典型期望是職業的穩定和工作的滿意。GB/T 19004－2000中5.2.2條規定：“組織應當識別其人員在得到成人、工作滿意和個人發展等方面的需求和期望。對他們的這種關心有助於確保最大程度地調動其人員的參與意識和能動性。”也就是說，組織越是關注員工，員工越能積極參與，從而越能使員工滿意。
(1) 全員參與有利於員工展示自己的才幹。組織使員工充分參與，可以使員工發揮自己的潛力，展示自己的才幹，從而使員工滿意。
(2) 全員參與有利於員工的工作得到承認。組織通過各種管理手段，對員工爭先創優作貢獻取得的成績進行測量、評價、表彰和獎勵。
(3) 全員參與有利於員工獲得獎勵。對員工爭先創優作貢獻的成績及時給以獎勵，包括精神獎勵和物質獎勵，使員工精神更加振奮，有新的追求，從而更願意發揮自己的才智。
(4) 全員參與有利於員工得到培訓。組織要使員工充分參與，則離不開培訓。員工通過培訓，可以提高受教育程度，使知識得到發展，從而獲得更多的工作機會。
5. 全員參與：組織應當作什麼
為了使員工充分參與，組織至少應當做好下面的工作：
(1) 正確對待所有的員工。從組織領導的思想認識到組織的規章制度，都不能將員工當作“奴隸”，而應當把員工視為組織的最寶貴的財富，最重要的資源，在管理思想上來一場革命。沒有這樣的“革命”，即使有了制度，也有了形式，依然難以使員工滿意。
(2) 確定員工參與什麼。全員參與並不是讓員工不分主次、不講程序地參與組織的所有活動。首先，承擔不同職責的員工參與的活動是會有所不同的。其次，參與的方式和生前也應有所不同，例如：對組織制定政策方針，員工可以通過規定的渠道反映自己的意見。其次，要提倡員工積極參與與自己本職工作相關的管理，把本職工作做好。
(3) 敞開員工參與的渠道。組織和應當有相應的溝通渠道，使員工能夠將自己的意見和建議及時向有關領導或管理人員反映。必要時，組織應公開徵求員工的意見和建議。
(4) 給員工參與提供機會。例如：分解組織的方針目標、設置質量改進課題、開展勞動競賽、評選優秀員工等等，還可以通過諸如員工代表會議、“招賢榜”、“課題招標”等形式吸引員工參與加強質量改進管理活動。
(5) 開展形式多樣的群眾性質量管理活動。例如：質量自檢、互檢活動，QC小組活動等等。組織在進行內部質量審核時，也可以吸收員工代表參與。特別需要吸收員工參與加強質量改進管理活動。
(6) 進行有針對性的培訓。培訓可以增強員工的質量意識，提高他們的參與能力，處理他們自覺地參與組織的各項管理活動。
(7) 嚴肅處理壓抑員工參與的人和事。雖然一個組織總不可能完全避免“官僚主義現象，但對這種現象，不管涉及的是“人”（個別管理人員還是“事”（規章制度不完善），都應嚴肅處理，從而暢通員工參與的渠道。
第四節 過程方法
1. 怎樣理解過程方法
在GB/T 19000－2000中，強調鼓勵採用過程方法管理組織。GB/T 19001－2000和GB/T 19004－2000也同樣強調：“本標準鼓勵在獎勵、實施質量鼓勵體系以及改進其有效性和效率時，採用過程方法”。過程方法是2000版GB/T 19000－2000族標準不同於1994版的一個重要標誌。如何理解過程方法，首先應理解過程。過程是理解過程方法的基礎。
過程是“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”（GB/T 19000－2000中3.4.1）。產品是“過程的結果”程序是“為進行某項活動或構成所規定的途徑”，任何將所接收的輸入轉化為輸出的活動都可視為過程。
過程可以用圖2－1表示：
圖2－1 過程示意圖
輸入和輸出的是產品，過程（活動）需要使用資源。資源可以包括人員、設施、工作環境和信息等等。過程有大有小，大過程中包含若干個小過程，若干個小過程組成一個大過程，這個大過程又可能是另一個更大過程的組成部分。對不同員工來說，構成是不同的。如工人的過程可能只是裝一顆螺釘，部門主管的過程可能是整個生產過程，公司經理的過程則是從資本輸入到資本的輸出過程。
過程具有分合性。任何一個過程，都可以分為若干個更小的過程；而若干個性質相似的過程，又可以組成一個大過程。通常，一個過程的輸出會直接成為下一個過程的輸入，形成過程鏈（見圖2－2）。
圖2－2 過程鏈示意圖
從組織來看，這種過程鏈既存在於橫向形式（例如從原材料進廠到產品出廠），又存在於縱向形式（從組織的最高管理者到員工），還存在於其他各種形式（例如從科室到車間然後又到科室）。事實上，組織的所有過程通常不是一個簡單的按順序排列的結構，是一個相當複雜的過程網絡。
過程方法實際上是對過程網絡的一種管理辦法,它要求組織系統地識別並管理所採用的過程以及過程的相互作用.
2. 怎樣運用過程方法進行質量管理
2000版GB/T 19000－2000族標準實際上就是運用過程方法進行質量管理的一種標準模式.這種方法要求:
(1) 識別過程。所謂識別過程包括兩層涵義：一是將組織的一個大的過程分解為若干個子過程；二是對現有的過程進行定義和分辨。過程的分合應視具體情況而定。例如：流水線上的作業過程，可以分解到每個員工所幹的工作為止。對現有的過程的定義和分辨也是這樣。
(2) 強調主要過程。組織的過程網絡錯綜複雜，質量管理對主要過程應重點控制不能放鬆。例如：對檢驗過程就應加強，對關鍵過程就應獎勵質量管理點等等。
(3) 簡化過程。過程越複雜，越容易出問題，應根據實際情況對一些過程進行簡化。所謂簡化，一是將過於複雜的過程分解為較為簡單的子過程；二是將不必要的過程取消或合併。
(4) 按優先次序排列過程。由於過程的重要程度不同，管理中應按其重要程度進行排列，將資源儘量用於重要過程。
(5) 制定並執行過程的程序。要使過程的輸出滿足規定的質量要求，應制定並執行程序。沒有程序，過程就會混亂，不是使過程未能完成（例如漏裝），就是使過程輸出出現問題（例如錯裝）。
(6) 嚴格職責。任何過程都需要人去控制才能完成。因此，應有嚴格的職責，確保人力資源投入。
(7) 關注接口。過程和過程之間的接口是最重要的。如果上一個過程的輸出和下一個過程的輸入在接口處不相容或不協調，就會出問題。過程方法特別強調接口處的管理。
(8) 進行控制。過程一旦獎勵，並運轉，就應對進行控制，防止其出現異常。控制時要注意過程的信息，當信息反映有異常傾向時應立即採取措施，使其回覆正常。
(9) 改進過程。通過對過程的測量和分析，發現過程存在的不足或缺陷以及可以改進的機會；對過程進行改進，提高其效益或效率。這是質量改進的基本手段。
(10) 領導要不斷改進工作的過程。領導的工作也是一種或一類過程。領導對工作過程的改進，可能對組織業績影響更大。
3. 怎樣理解過程方法模式圖
2000版GB/T 19000－2000族標準給出的過程方法模式圖，說明了通用的質量管理體系，反映了GB/T 19001－2000和GB/T 19004－2000第5到8章的內容。
從圖1－1可以看到：
(1) 顧客和其他相關方的要求是組織整個過程的輸入。沒有這種輸入或組織在確定輸入時對他們的要求識別錯誤，就會使組織的過程失去意義或出現大問題。因此，識別這種輸入對組織來說至關重要。
(2) 組織的輸出是產品，產品的接受者是顧客和其他相關方。組織應對顧客和相關方的滿意程度進行監視，以便評價和確認他們的要求是否得到滿足。如果滿足不夠，則應進行改進。
(3) 組織內部四大“板塊”過程。“管理職責”從顧客和其他相關方那裡獲得“需求和期望”，根據這些“需求和期望”制定質量方針，確定質量目標，進行質量策劃，獎勵組織機構，明確職責權限。“管理職責”的輸出是“資源管理”，包括人員、設施、工作環境、信息和財務等。“資源管理”輸出是“產品實現”，各種資源經過相互作用形成產品，產品一方面輸出到顧客和其他相關方，另一方面又輸出到“測量、分析和改進”。通過“測量、分析和改進”的輸出，“管理職責”又通過“管理評審”改進自己的過程。這樣，質量管理體系就能獲得持續改進。
(4) 組織的所有員工、所有過程都能在這個模式圖中得到反映，找到自己的位置。理解了過程模式圖，才能真正理解過程方法，並自覺運用這種方法去進行質量管理。
第五節 管理的系統方法
1. 如何理解管理的系統方法
英語system既可以譯成體系，有可以譯成系統。因此，質量管理體系也可以稱為質量管理系統。全面質量管理（TQM）的“全面”兩字，也隱含著系統的意思。
系統論是20世紀最重要的科學思想，已廣泛滲透到哲學、社會科學和管理科學中。系統論要求將任何一件事或任何一個要素，都看作是一個系統的組成部分。TQM正是在系統論的基礎上逐步發展起來的。沒有系統思想，你就無法理解TQM，也無法理解ISO9000族標準，更無法使組織的質量管理體系獎勵起來並有效運行。
管理的系統方法的基本原則是：
(1) 對系統提出要求；
(2) 根據要求涉及系統；
(3) 把系統內的所有要素與系統結合起來；
(4) 優化系統的機構；
(5) 對系統進行評價；
(6) 對系統進行改進；
(7) 追求系統的整體最大功效，而不僅僅是追求其中某一要素的最大功效；
(8) 關注系統中的相互關聯的過程；
(9) 使系統開放，不斷接收外界的信息和資源，保持系統的持續運行；
(10) 充分利用控制論、信息論的方法使系統滿足目標的要求。
2. 組織如何運用管理的系統方法
組織本身就是一個大系統，組織的質量管理體系是組織這個大系統的一個子系統。質量管理中運用管理的系統方法，主要注意以下幾個方面：
(1) 為質量管理設定方針目標
組織的質量管理要執行什麼樣的方針，達到什麼樣的目標，是質量管理體系的基礎。這正如人生活在世界上，總會有一個目的。當然，方針目標不一定是書面的。
(2) 對相互關聯或相互作用的過程構成的體系進行識別
這就是上一節講的過程方法
(3) 建立相應的組織機構，形成管理的組織體系
組織所有的機構都不能遊離於組織外。質量管理的職責也要形成系統，涵蓋所有的過程，不能形成空白點。
(4) 對質量管理體系的系統性有深刻的理解
任何一個過程，任何一個員工，甚至任何一項資源都是系統的一部分，其作用雖有主次之分，但都是不可或缺的。系統的功能發揮如何，有賴於其組成部分功能的發揮。
(5) 對質量管理體系進行系統管理
系統的功能不是其組成部分功能簡單相加，有時可能是1＋1>2，也可能是1＋1<2。進行系統管理，就是追求1＋1>2的目標。
(6) 不要頭痛醫頭，腳痛醫腳
發現質量問題或出現質量缺陷，切忌片面判斷，而應放到系統中來認識，包括認識其危險和原因，從而採取系統的方法予以解決。
(7) 注意從根本上解決問題
對質量問題要從系統中找原因，從根本上解決問題，有時往往要動“大手術”。
(8) 不斷考慮組織新的目標或新的發展戰略
組織應不斷考慮新的目標或新的發展戰略，並以此對質量管理體系進行改進或創新。系統運營一定時間後很可能因各種問題的增加而出現運轉失效的毛病，這是應對系統進行必要的改進。也就是說，質量改進不僅僅是指技術改進之類，更是指對整個質量管理體系的改進，包括重新設計。
第六節 持續改進
1. 持續改進的戰略意義
持續的質量改進是全面質量管理（TQM）的核心內容之一。日本正是通過QCC，不斷進行質量改進，才使其躋身世界經濟強國之列。美國今年來經濟強勁，也是在技術上、管理上的不斷創新的結果。早期的ISO9000標準忽視了質量改進，曾受到廣泛的批評。為此在1993年專門發佈了ISO9004－4：1993《質量管理和質量體系要素 第四部分：質量改進指南》作為補充。2000版ISO9000族標準雖然取消了上述標準，但對質量改進更加重視。改進與測量、分析一起，是2000版ISO9000族標準質量管理體系“四大板塊”之一。而且，ISO9004：2000的標題就改為“業績改進指南”。
持續的質量改進是組織永恆的目標，任何時候都具有重要意義。特別是在當今世界上，質量改進更是組織生命力所在，不能荒廢。
(1) 經濟的全球化使我們在任何地方、任何時候都能感受到競爭的激烈，迫使我們對產品管理、經營和發展戰略等進行改進，這一切都可以稱之為質量改進。
(2) 知識經濟時代正大步向我們走來，我們只有不斷創新，包括產品創新、技術或工藝創新、管理或體制創新等等，才能適應知識經濟的要求。創新的過程實際上也就是改進的過程。質量改進為組織的創新活動提供了基本方法。
(3) 產品的質量是競爭的重要手段。顧客總是拋棄質量低的產品，而去追求高質量的產品。質量改進正是使質量低的產品變成高質量的產品的過程，因而是增強組織競爭力的比由之路。
(4) 任何一個系統在運行中都會產生各種各樣的問題。這些問題若不及時加以解決，就會使該系統日趨混亂，最終導致衰亡。任何組織，以及它們下面部門和各級機構等，都是一個系統。為了避免問題增多造成的混亂，為了使組織永遠充滿生機和活力，都應進行持續改進。也就是說，通過持續改進的方法解決產生的問題。
(5) 減少浪費和資源消耗，降低成本，以保證組織以更好的效果和效率運行，提高組織的利潤和效益，這是我們追求的目標。持續改進不但可以為顧客提供更高的價值，使他們滿意，而且可以改進組織的經營狀況，使自己更多地獲利。
(6) 組織的前途如何，希望往往在其成員身上。員工充分發揮自己的創造性，奴隸工作，組織才可能得到發展。在發展越來越依賴知識和智力的當代更是如此。通過持續改進，為員工做貢獻、求進步、爭先進、進行創造發明提供機遇可以使組織士氣高漲，生機勃勃。
2. 持續改進的原則
(1) 持續改進的根本目的是滿足內部和外部顧客的需要。
(2) 持續改進是針對過程進行的。
(3) 持續改進是一種措施（糾正措施、預防措施或創新措施）。
(4) 持續改進是為了提高過程的效率或效果。
(5) 持續改進是一個持續的、不間斷的過程。
(6) 持續改進是本組織全體人員包括各管理層都應參與的活動。
(7) 根據改進對象，持續改進可以在不同的層次、範圍、階段、時間和人員之中進行。
(8) 應不斷尋求改進機會，而不是等出現問題再去抓機會。
(9) 持續改進是最高管理者的職責。
(10) 持續改進應建立在數據分析的基礎上。
3. 持續改進的環境
持續改進需要有以下的環境條件：
(1) 最高管理者的支持和領導。
(2) 各級管理者的以身作則，持之以恆和配置資源。
(3) 組織和內共同的價值觀、態度和行為。
(4) 確定質量改進目標。
(5) 個人與個人之間、個人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任。
(6) 尊重員工的首創精神。進行必要的教育和培訓。
(7) 對改進過程進行鼓勵，對成功的改進進行獎勵。
(8) 有較高的士氣。
(9) 不斷追求新的更高的目標。
4. 持續改進的組織管理
(1) 由最高管理者授權，由組織內部某一部門（通常是質量管理部門）負責質量改進的管理工作。若組織龐大，也可以成立專門的質量改進管理機構。
(2) 由負責持續改進的部門提出方針、策略、質量改進方案目標、總的指導思想，支持和廣泛協調組織的質量改進活動。
(3) 確定持續改進的需要和目標。
(4) 進行質量改進策劃，制定質量改進計劃，採取指定或其他方式，由組織有關的小組或個人實施。
(5) 對實施過程進行監督，給予資源的和道義的支持和幫助，協調相關的事項。
(6) 對持續改進進行測量、評價和獎勵。
5. 領導在質量改進中的職責
(1) 制定持續改進的目標和目的。
(2) 向被管理者傳達持續改進的目的和目標。
(3) 持續地改進自己的工作過程。
(4) 培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個人的環境。
(5) 採用必要的手段，使組織中的每個人都能夠並有權改進自己的工作過程。
(6) 進行持續改進策劃，必要時制定持續改進計劃。
(7) 為持續改進提供必要的資源。
(8) 對持續改進進行鼓勵，對其成果進行測量、評定和獎勵。
(9) 及時將持續改進的結果納入有關的標準、制度和規定之中，鞏固已取得的成績。
6 管理者的質量改進的職責見圖2－3。
7 持續改進的效果
質量的持續改進可以產生以下效果：
a) 高產品或服務質量。
b) 降低成本。
c) 改進與顧客、供方、員工、所有者和社會包括政府的關係，促進相互的溝通。
d) 清除工作場所的障礙。
e) 提高組織的競爭力。
f) 為員工做貢獻、求進步、爭先進創造機遇。
g) 形成新的組織文化。
第七節 基於事實的決策方法
1. 用事實和數據說話
TQM是從統計質量管理發展而來的，它要求尊重客觀事實，儘量用數據說話。真實的數據既可以定性反映客觀事實，又可以定量描述客觀事實，給人以清晰明確的數量概念，這樣就可以更好地分析問題、解決問題，糾正那種憑感覺、靠經驗、“拍腦袋”的工作方法。
要用事實和數據說話，在管理中就應當做好（這也是GB/T19004－2000的要求）如下幾點：
(1) 加強信息管理
信息是組織知識積累方面持續發展的基礎資源，並能激勵人們進行創新。信息對以事實為依據作出決策是必不可少的。組織要對信息進行有效管理，首先要識別對信息的需求，其次要確定信息（包括內部和外部）來源，然後要獲得足夠的信息，並充分利用，以滿足組織管理和決策的需要。
(2) 靈活運用統計技術
統計技術可以幫助測量、表述、分析和說明組織管理的業績和產品質量發生的變差，能夠使我們更好地理解變差的性質、程度和原因，從而有助於解決、甚至防止由變差引起的問題，並促進持續改進。1994版GB/T19000族標準把統計技術作為一個質量體系要素來對待。2000版雖然沒有將其再作為一個質量管理體系要素，卻將其作為質量管理體系的一個基礎和原則，讓其貫穿於機會全部的引起中去。
(3) 加強質量記錄的管理
質量記錄是質量活動和產品質量的反映，是信息和數據的來源。2000版GB/T 19000族標準強調質量記錄，但往往被理解為僅僅為了提供證據。其實，質量記錄最主要的作用還是為了領導決策提供信息和數據。不做記錄，信息就可能遺失或偏誤，數據就不能收集，因而也就難以進行統計。加強質量記錄的管理，既包含設立質量記錄、準確及時記錄等要求，也包含充分利用質量記錄的要求。
(4) 加強計量工作
要使質量記錄和有關數據真實反映客觀事實，就應有科學的測量方法。對產品進行測量，離不開器具及一起。如果計量工作跟不上，計量單位和量值不統一，就會發生混亂，數據也就不真實了。不真實的數據比沒有數據可能更糟。因此，加強計量工作，獎勵健全計量管理制度是很重要的。
2. 基於事實的決策方法
領導的主要工作是決策。所謂決策，實際上就是面對幾種方案，決定採取哪一種方案的行為。如果方案本身不是基於事實的，即使很完備、很漂亮，但如果選擇了它也會導致悲劇性後果。決策方法實際上是對方案反映事實真相的抱窩方法。為了正確決策，領導應當做到：
(1) 不要迷信自己的感受、經驗和能力
現實中不進行調查研究、主觀主義的領導不乏其例，這是與質量管理的基本原則相違背的。領導要深入調查研究，掌握必要的信息和數據後，才有發言權。哪怕你是董事長、總經理，都要用事實說話。
(2) 要有適當的信息和數據來源
當領導的一定要頭腦清醒，有固定和不固定的信息和數據來源。固定的如各種質量報表、信息報告等等，不固定的如非正式渠道的員工投訴、實地檢查等等。組織的最高管理者每週至少要有一次深入現場的習慣或制度，儘量掌握第一手資料。
(3) 對收集來的數據和信息應持正確的態度
數據和信息經多次傳遞，很可能失真。按信息論的說法，傳遞過程中受“噪聲”干擾越大，信息失真的可能性越大。事實上，不少組織的數據統計，例如統計報表、質量指標等，由於種種原因都存在不真實的問題，浮誇、瞞報、虛報、收集數據時不負責任、“神仙數字”（編造的數據）等現象隨處可見。當領導的既要依靠這些上報來的數據和信息，又不能絕對化，應當多一個考慮，多一點自己的調查研究，並將兩者綜合起來。
(4) 對數據和信息進行分析
分析的方法可以是邏輯的、可以是直觀的，也可以是數理統計的。TQM常用的一些數理統計方法，如排列圖法、直方圖法、散佈圖法、因果圖法等等，但領導的最好能夠掌握。此外，對一些專用的分析方法，如質量成本分析、市場分析、過程分析、產品質量分析等等也應有所瞭解。
(5) 要有正確的決策方法
收集並分析數據和信息，時候為了決策，但這只是正確決策的基礎，還不是決策的本身。正確的決策固然離不開真實可靠的數據和信息，也離不開正確的決策方法。領導要提高自己的決策能力，還需要掌握諸如決策樹之類的決策方法。特別是雜兩個以上方案各有其優缺點時，更應當運用正確的決策方法，選擇最佳的方案。
(6) 對決策進行評價並進行必要的修正
決策付諸實施後，領導還要注意收集實施後的數據和信息，對決策進行評價，以發現決策實施後出現的新問題。必要時，還應修正決策甚至改變決策，使決策取得預期的效果。
第八節 互利的供應商關係
1. 供方是組織的資源
與1994版相比，GB/T 19004-2000的重大改動之一，就是將“供方和合作關係”作為組織的一種“資源”，要求組織進行“資源管理”，並且還把供方的互利關係作為質量管理八大原則之一。過去，包括TQM的一些書籍，都只把組織自己作為“顧客”，把供方作為單純的供貨者，只對供方提出這樣那樣的要求。GB/T 19004-2000提升了供方的地位，要求組織與供方獎勵“互利”的關係，很有值得我們深思的含義。
(1) 供方是組織的“受益者”之一
組織業績的五大“受益者”之中，供方佔一席之地。供方典型的期望或需要是“繼續經驗”的機會。組織應儘量滿足這種期望和需要。
(2) 供方是組織的“資源”
任何議價組織和，都需要“採購產品”都需要或多或少的供方。特別是諸如汽車、飛機之類的大型製造業，其“採購產品”佔其總成本的70％以上，更離不開供方。
(3) 供方的業績影響組織的業績
供方的產品質量影響組織產品質量，這不言而喻。供方的質量管理體系運行如何，很大程度上決定了其產品質量是否穩定，是否能夠滿足要求。因此，組織對供方質量管理體系有指導和監督的義務。
(4) 雙方的合作可以更好地滿足顧客和其他相關方的需要
組織將顧客和其他相關方的要求清楚地傳達給供方，供方通過組織去滿足這些要求，可以使組織和供方有共同的目標。
(5) 組織可以從與供方的合作中獲得多種效益
例如：減少投資、擴大規模、降低風險、穩定生產、降低成本、改進設計、後勤保障和共享知識等等。供方的技術和管理經驗，組織可直接借鑑，更應注重學習和吸收。
(6) 供方也可以從與組織的合作中獲得多種效益
例如：保持繼續經營的機會，提高技術和管理水平，分享知識等等。
2. 建立互利關係的基本要求
按GB/T 19004-2000的規定，組織與供方建立互利關係，有下列八項基本要求：
(1) 選擇數量合適的供方
組織的供方適量要最佳，不可太多，也不可太少。實際情況是，同一種“採購產品”的供方，至少應有兩個供方。有兩個供方可以競爭，才會使合作也成為供方的願望。但不要太多，同一種“採購產品”的供方過多，將給組織增加管理難度和管理成本。
(2) 進行雙向溝通
組織和供方之間要建立適當的溝通渠道，及時溝通，從而促進問題的迅速解決，避免因延誤或爭議造成費用的損失。
(3) 與供方合作，確認其過程能力
組織可以通過第二方審核的方式，對供方的質量體系進行考察和確認。當然，評價其質量表現、對其提供的樣品進行確認性檢驗等方式也是可行的，要針對具體情況來確定採取何種方法。
(4) 對供方提供的產品進行監視
與供方合作並不是對其提供的“採購產品”放任，同樣應當進行監視。監視的方式有多種，例如：駐廠檢驗、進貨檢驗等。
(5) 鼓勵供方實施持續的質量改進並參與聯合改進
持續的質量改進可以提高供方的業績，使供方獲益，從而也使組織獲益。為此，組織還可以制定聯合改進計劃，與供方一起進行改進，在改進中增加雙方的理解和友誼，並共享知識。
(6) 邀請供方參與組織的設計和開發活動
不斷創新、不斷設計和開發新產品，是組織活力所在。邀請供方參與這一活動，對供方來說獲得了繼續經營的機會，並能共享組織的知識；對組織來說，可以降低設計和開發的風險以及費用，獲得更好的“採購產品”的設計。
(7) 共同確定發展戰略
與供方合作，共同確定發展戰略，可以減少雙方的風險，獲得更大的發展機會。
(8) 對供方獲得的成果進行評價和獎勵
這種承認和獎勵對供方是一個鼓舞，可以促使他們更加奴隸。而供方努力的結果，組織可以充分的享受。
3. 小結：八大原則的應用
(1) 八大原則是開啟GB/T 19000-2000族標準的鑰匙
GB/T 1900-2000族標準的每一條文都是基於原則而制定的，要理解GB/T 19001-2000族標準的條文內容，首先應理解和掌握這八大原則。八大原則是一把開啟GB/T 19000-2000族標準的鑰匙，不僅當領導的要掌握，任何一個需要使用GB/T 19000-2000族標準的人也要掌握。否則，對新標準條文的內容可能形式上把握住了，卻未必把握其實質內容。
(2) 八大原則是質量管理的指導思想
組織要進行質量管理，就應該用八大原則來做指導思想，不能讓任何一個管理項目或管理要求脫離八大原則，與八大原則背離。例如：制定質量方針就應當“以顧客為關注焦點”，確定管理職責應當強調“領導作用”和“全員參與”，提出任何一項管理要求就應當運用“管理的系統方法”和“過程方法”等等。
(3) 八大原則是編寫質量手冊和程序文件的基礎
組織要編寫質量手冊和程序文件，首先要使參與編寫工作的所有人員充分認識、理解和掌握八大原則，並用八大原則作為指導思想，作為基礎要求。質量手冊和程序文件編寫的好不好，除了其他方面的要求外，是否體現了八大原則應是檢查的標準。不能允許任何質量管理體系文件中出現違背、否定、歪曲八大原則的條文。
(4) 八大原則是對員工進行質量培訓的重要內容
對員工進行質量培訓，特別是進行質量意識和質量管理體系知識的培訓時，首先應深入理解八大原則。知道了這八大原則，員工才能充分認同組織質量方針，才能充分理解質量管理體系文件對自己工作或活動的規定，也才能自覺執行。
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