阿爾法公社 ━━━━━━ 重度幫助創業者的天使投資基金
導語：董事會的成員因背景不同，對創業者的態度很不同。所以，沒有標準答案。坦率地講，能經常站在創業者角度思考問題的只有一部分。多數創業者都是行動派，有強烈的自我主張，希望獨立處理問題；同時遇到重大事件時也很需要幫助。我在創業時連續遇到過這個問題，回想起來可以說一路磕磕絆絆。建議創業者好好讀一讀這篇文章，增加對這個問題的重視。
——阿爾法公社創始合夥人許四清
創始人對董事會應該多大程度上保持誠實？我已經向很多創始人提過這個問題，他們的回答各不相同。有人說，保持誠實是最好的策略，而其他人則表示會遵循《金融時報》專欄作家Lucy Kellaway的建議，說一些“謊言”：包括不要承認自己對工作的負面情緒或公司遇到的困難，不要說公司或其他重要成員的壞話，總之就是儘量打造一個光鮮的門面。
Lucy的建議也許適用於上市公司的CEO，但你若是創業公司的創始人，遵循這種建議會帶來嚴重後果。因為相比上市公司，你董事會中的風險投資人們擁有更強的影響力，有更多的渠道瞭解你，對你公司的情況更清楚。最終你的“謊言”都會暴露，就如美國前總統林肯所說：“你能在所有的時候欺騙某些人，也能在某些時候欺騙所有人，但你不能在所有的時候欺騙所有人。”
期權在創始人的利益中佔的比例非常高，所以期權的”reverse vesting”條款對於他們有相當強的約束力。這一條款的主要目的是為了規範創始人的行為，並激勵他們為公司的發展拼盡全力。它會將創始人的股份鎖定，然後分時段逐步兌現；而
一旦在此期間創始人或CEO因為行為不端被解僱，那麼不僅可能會損失還未兌現的股份，甚至可能損失所有股份。
創始人在董事會討論公司的現狀和前景時，會有兩種極端的風險。
一種風險是創始人過於悲觀，總是誇大公司遇到的問題，另一種是過於樂觀，報喜不報憂，或忽略一些公司遇到危機的信號，從而錯過補救機會。
這裡有兩個具體的例子，有一位CEO傾向於過度樂觀，他做的業務面對的是高價值客戶，相對來說獲得成本也很高，他預期高成本獲得的客戶，能夠持續為公司帶來利益，並且預期公司的業務會迎來爆發（但這並沒有經過嚴謹的論證）。在持續的給董事會成員透露樂觀信息後，業務爆發並沒有出現，公司反而因為高成本，負擔越來越重，最後他也被迫離開公司。
另一位CEO則偏向悲觀，他在董事會上經常帶來一些“驚喜”，並且他宣佈的壞消息總是比實際上更加嚴重。例如他表示自己聘請了不合適的CTO，根據這一信息，董事會建議他對整個技術團隊進行了一次大的調整，並且找了外包團隊。另一次，他透露了聯合創始人有離開公司的打算，經過了董事會與他自己的挽留，這位聯合創始人仍然決定走，但這並不是一次不歡而散。因為核心團隊的不完整，公司確實無法維持，他召集了緊急董事會，並且將剩餘的資金返還給了投資者。
儘管這位CEO給他的兩個最大的投資者帶來了損失，但他們對他的誠實印象深刻，以至於提出仍然願意支持他的下一家創業公司。
在這裡還有一點值得注意，很多風險投資人都是高智商並具有豐富經驗的，他們會透過現象看本質。過於樂觀的CEO表示一切都好時，他們會去挖掘背後可能會有的問題，過於悲觀的CEO誇大危機時，他們也可能發現事情也許並沒那麼糟，並與創始人一起尋找解決問題的方法。
就我先後作為創業者和投資人的經驗來看，那些比較不誠實的創始人通常難以獲得成功，而成功的創始人總會在一些事上保證最大程度的誠實，在其他一些事上較為慎重。首先來看創始人應該對董事會成員誠實披露的那些事。
1.總是告訴董事會成員公司最重要的事
無論多麼聰明和勤奮，投資人都不可能比創始人更瞭解公司和所處的市場。把公司和市場最重要的事情及時的披露給包括投資人在內的董事會成員，是創始人必須做的工作。例如技術故障造成的大客戶流失，競爭對手發出的具有誠意額收購要約，都應該及時反饋，當董事會成員從其它渠道，而不是你這裡瞭解到這些消息時，事情將會向更糟糕的方向發展。
2.總是告訴董事會成員你面臨的最大挑戰
儘管沒有經過統計，但大多數創業公司的創始人都更偏向樂觀主義，否則他們沒有那麼大的決心和勇氣相信自己的公司能夠打破行業局面，獲得巨大成功。而這種樂觀主義的傾向，會讓他們下意識的報喜不報憂，以讓董事會成員們安心。但這無論對於公司還是投資人，都不會帶來好處，相反如果創始人在遇到無法獨立解決的挑戰時能如實相告，他將可能獲得經驗豐富的人的有效建議，甚至是人脈和資源上的強有力支持。
3.總是告訴董事會成員你的嚴重錯誤和挫折
多年前，當我還是一家電商公司的創始人時，在物流的管理上遇到了嚴重挫折，我不得不讓公司物流團隊以外的人也參與到貨物打包、客服等事情中，以清理積壓的包裹。一次董事會上，我們最主要的投資人拿出一張報紙，上面登載了用戶對我們物流體驗的差評。當時我覺得被誤解，很受傷。事後反省，這是我自己的錯，我誤以為董事會的其他成員都能理解建立一個運轉良好的物流管理平臺有多困難，但
事實是我沒有及時反饋公司遇到的挫折，若早一點提出這個問題，也許它就能夠得到更好的解決。
以下這些事對董事會成員進行披露時，則應該慎重。
1.別輕易說你在考慮放棄
作為創始人，你就是公司的“船長”，應該引領和激勵你的員工，也包括投資人。遇到了困難，你應該首先承認和正視它，並且在董事會上提出來，大家進行建設性的討論，嘗試去克服和解決它。但若經過認真思考，真的決定放棄和退出，那也要及時告知董事會成員，並且做好後續工作：與你的繼任者做好交接，獲得你應得的股權，以及將剩餘的資金返還給投資人。
2.別輕易告訴一位董事會成員你不喜歡另一位董事會成員
你董事會內的投資者並不總會對公司帶來正面的影響，若你們發生衝突，而問題沒有解決的話，將對公司帶來長期的不利影響。當遇到這類事情時，不要試圖讓董事會的另一位成員去做中間人，因為這可能會破壞你們的關係，甚至讓整個董事會陷入混亂。
儘管很艱難，但最好從源頭去處理這類問題。我認識的一位創始人去了與他衝突的董事會成員所在的機構，當面和這位成員說：“我知道您做得很好，是我們這邊做得不夠好，可我也認為您不再適合擔任我們的董事會成員，能否讓您機構的合夥人來擔任新的董事會成員？”這位前成員很驚訝，也很尷尬，但經過深度的溝通，這件事得到了解決，董事會重歸平穩。
3. 別輕易把你與聯合創始人的裂痕捅到董事會
當聯合創始人沒有跟上趟時，創始人應該做的第一步是與他深度交談，直接的表達出不滿，並就應該如何解決問題進行建設性的討論。有時候，這樣能解決問題，而即便不能修復裂痕，也會使公司平穩過渡。我認識的一位創始人就進行了如上的處理，她告訴自己的聯合創始人兼CEO，對他擔任CEO的能力失去了信心，以及做這樣判斷的原因。結果是，經過溝通，他們順利的進行了部分權力的交接，併成功的在董事會上通過了這項決定。也就是說，與聯合創始人遇到問題，別在事情還能解決的時候就捅到董事會，讓不良影響擴大，而應先試著去解決它。
總結：在創始人自己的公司裡馬上施行這些規則可能並不容易。那些你應該誠實告知的部分，會讓你很難開口。但一旦你說出了口，並與自己的董事會成員建立了進一步的信任關係，後續的事情就容易多了。
當然若你還是需要有經驗的人幫助，可以找與你關係較為密切的，同階段或下一階段的創業者進行深度交流，應該會有收穫。而無論你選擇誰，解決這類問題的兩個簡單原則就是：保持誠實，儘量尋求幫助。
文章綜合編譯自medium，原作者Tim Jackson。
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阿爾法公社（公眾號：alphastartups）是一家重度幫助創業者的天使投資基金，由曾帶領藍汛科技在納斯達克上市的許四清和前創新工場聯合管理合夥人蔣亞萌在2015年共同創立，專注於早期創業公司的投資，面向全球精選有潛力的行業領跑者，通過行業資源的整合與對接，重度幫助創業者。
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阿爾法公社創始合夥人許四清獲得36氪“2018年中國企業服務領域投資人TOP10”獎項。
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