物流作為京東在電商行業競爭的一把利器，任何風吹草動都會引發外界關注。4月7日晚間，針對“京東將取消其快遞員的底薪”一事，京東物流在微博回應稱，在部分地區試點將底薪轉變成更有激勵性的業務提成。
無底薪奔跑的京東物流，勢必是一場眾人圍觀的孤單旅行。
京東創始人劉強東在4月15日凌晨發佈的內部信中再次透露出對京東物流的焦慮感，焦慮一方面來自於取消快遞員的底薪，另一方面則來自於京東物流自身長達13年的虧損。
在此之前，京東物流採用“底薪+績效+五險一金，劃分片區”的方式，屬於典型的“旱澇保收”模式，但是這樣的模式卻並不是一種能夠適應市場競爭的模式。毫無疑問，京東之前採用“底薪+提成”的方式，可以較好地保障員工的經濟利益，而改變薪酬結構、取消底薪，可以降低成本。
裁員、改變薪酬結構能降低企業的成本，可是帶來的影響一定是正面的嗎？
京東裁員後，員工失業，房子的貸款還不上，所以在員工宿舍自殺。此事一出，輿論譁然，加上京東創始人劉強東負面新聞纏身，對京東指責的網友不在少數。
那降低成本僅有裁員這一種方法嗎？
本期橙蟹財務課堂邀請到前華為高級財務經理高海鵬顧問給大家分享“降成本”的知識，高顧問將會跳出基礎財務數據，從親身經歷的實際案例做更深層次的經營數據分析。
案例一
印尼某網絡項目連續幾年利潤從20%降到5%，恰逢公司處於減員增效期，利潤逐漸降低的項目成為重點關注的對象，因而建立專門的項目組重新覆盤和核查，並找出改進點，核查後的結果發現：人員過多，項目人員近100人；分包商頻繁更換，交付延遲，大量人員用於尋找合適的分包商及其安撫客戶。
案例二
印尼某無線項目，客戶是香港知名企業，為了滿足客戶的需求，投入近200人交付，但客戶的感知仍舊很差，調研發現，這是一個無線項目群操作，人員共享，客戶遇到問題時不能第一時間反應，另外合同和開票環節總是卡殼，重複開票率很高，經常漏開發票，分析得知：沒有合同和開票臺賬，交付人員和開票人員脫節，無及時溝通，開票觸發多來自於客戶。
案例三
某品牌手機，銷管費用實行彈性授予，半年度結算時發現有些部門費用超標，詳細分析發現是部門差旅費用過高導致，領導下令縮減各部門差旅費用，按照統一標準執行，試問：這樣做是否合理？
課程大綱
1、如何站在經營角度看成本分類？
2、怎樣看待成本與經營的關係？
3、開源節流降成本
4、案例分析
課程講師
高海鵬，橙蟹金牌財務顧問，曾在華為工作7年並有4年海外工作經驗，精通財務概預核決算，擅長財務經營數據分析，能為經營提供決策性意見，曾主導過制定銷售交付流程，優化內部管理曾多次擔任年收過億美金大型項目CFO，熟悉端到端業務運作流程。
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