文遠知行WeRide北京辦公室一角
1990年，北京市為迎接亞運會，在頤和園東側修建了一條11公里的次幹道，命名為知春路。90年代的聯想、新浪從這裡起步。知春路，知的是中國互聯網的春。
今天，知春路兩側依然遍佈中國重要的創新性企業，無數優秀的年輕人聚集於此，守望、追逐、打造屬於他們的春天。文遠知行WeRide的北京分公司就設立於此。
正對知春路繁華街道，帶著落地窗，在大屏顯示器前坐著的是文遠知行WeRide技術SVP鍾華，他告訴我們，2019年上半年的一個重要目標是將北京城最優秀的AI工程師招進來，把“北京office填滿。”
文遠知行WeRide兩年前誕生於硅谷，總部設在廣州。憑藉一流的無人車技術解決方案，領先的無人車獨立改裝能力和豐富的無人駕駛路測經驗，成為中國領先的L4級自動駕駛出行企業。
從廣州趕來北京面試候選人的鐘華看起來與其他碼農無異，穿著帶有“文遠知行WeRide”logo的黑色帽衫和卡其色休閒褲，說話帶點老北京的調侃和漫不經心，但一講到技術就來了勁，兩眼放光，口若懸河。
作為一名AI工程師，鍾華的履歷十分漂亮：卡耐基梅隆大學計算機系博士畢業，師從全球計算機視覺泰斗金出武雄Takeo Kanade；微軟亞洲研究院最早期員工；曾任職谷歌及西門子研究院、神州自動駕駛首席架構師……
在三個多小時的對話中，鍾華坦誠的分享了他每一段經歷的得失和反思，以及這些經歷如何將他指向了文遠知行。
從“開掛”到“開悟”
文遠知行WeRide技術SVP鍾華
鍾華的父親是北大教授，他從小長在北大，小學、初中到高中，一直名列前茅。但回想起來，鍾華認為自己在學習上其實一直是處於“稀裡糊塗”的狀態，並沒有太多自己的想法，“父母怎麼安排就怎麼做。”
1995年，鍾華被保送清華。選專業的時候，因為老師擔心清華電子通信專業太火爆，就建議鍾華選學計算機。鍾華對這個選擇的反應是“那會兒愛打遊戲，覺得學計算機挺好的。”
真正開始思考自己到底想幹什麼，今後的路該如何走，是從鍾華進入微軟亞洲研究院開始的。
1998年底，鍾華有幸進入剛剛成立的微軟中國研究院，也就是後來的微軟亞研。作為最早期的加入者，實習生鍾華看到李開復親自“挑選地毯、牆壁的顏色。”
彼時，對於這個機構對中國科技界將產生怎樣翻天覆地的影響，還鮮有人預知。對於鍾華來說，這裡最大的吸引力是“牛人多，有空調。”沈向洋、王堅等業界大神都在那裡工作。
二十年後的今天再回想起這段經歷，鍾華感慨，正是從微軟亞研開始，自己的人生換了一條路，走上不一樣的軌跡。
“沈向洋絕對是我的人生導師，”鍾華說，“開悟”正是從碰上沈向洋開始。無論從專業技術還是人生方向上，沈向洋都給了鍾華很多啟發和指導。“遇上他我終生受益，很感激那段時光。”
沈向洋對鍾華最大的影響還來自於他的領導風格。“他是一個非常以身作則的人，十分積極，可以激發到周圍很多人，看到他努力，你就很自然的想跟著一起使勁搞。”
鍾華說，現在自己帶領團隊也在學習沈向洋的風格，非常注重人才的培養和傳承。在文遠知行，每個技術團隊都採取“老手”帶“新手”的方式，比例控制在1:1，最多1:2。即使招聘節奏加快，文遠知行也會控制有經驗的技術元老和新手工程師的比例，保證後者能獲得高質量的成長。
新員工招進來三個月之後，技術組長就要給出新員工的長期發展路線，鍾華介紹說，這種做法便於員工更清楚自己的定位，也有利於長線的技術成長。
文遠知行的中美研發團隊目前已經超過兩百人，其中70%為算法工程師，既有來自國內頂級企業的自動駕駛行業精英，也有來自谷歌、Facebook等的頂級工程師。
“我們招人的標準確實高，”鍾華坦言，有很多人說我們的面試考coding什麼的太難了，也有人說這都是硅谷的東西，在中國不適用，“但在技術上我們還是堅持，該有的都要有。”他提出選拔人才的兩個標杆：一是有足夠的經驗，是某個領域的專家，二是工程能力超強，兩個至少要滿足一樣。
這種技術上的堅持與鍾華本人的經歷和行事風格非常一致。2001年，鍾華在沈向洋的推薦下前往卡耐基梅隆大學（CMU），專攻計算機視覺方向。在那裡，他師從全球計算機視覺泰斗金出武雄，並收穫了人生中的第一次創業體驗。
簡單、純粹、專注，AI醫療創業初體驗
1980年，金出武雄加入CMU，並在此後多年的時間裡奠定了CMU機器人研究的江湖地位。在US News發佈的2019美國研究生院排名中，人工智能專業CMU排名第一。
鍾華讀博期間，賓夕法尼亞州最大的醫療和保險提供商——匹茲堡醫學中心（UPMC）的醫生找到CMU，提出將計算機視覺技術用於心臟微創手術定位的需求。
金出武雄將這個項目交給了鍾華。在鍾華博士畢業的時候，他所做的超聲波導航系統精度已經在毫米級，而當時市面上最好的系統，精度還在釐米級。
畢業之後，鍾華與UPMC的醫生一起拿這個系統做了一個創業公司，鍾華是裡面唯一的程序員。醫療創業項目耗資巨大，小創業公司很難支撐，鍾華他們在創業之初就與一家醫療器械公司達成協議，在項目做到動物試驗階段時，由這家公司收購了所有IP。
對於這段創業經歷，鍾華至今記憶深刻：“在CMU邊上租一個小屋，除了早晚接送女朋友上下班，每天就是狂寫代碼。”
在UPMC，鍾華也“蹭”到一個辦公室，他在那裡用3D打印心臟做實驗，參加了幾十場心臟手術，教醫生收集實驗數據。
這種“簡單、純粹、專注於技術”的環境對鍾華來說是極具吸引力的，他非常珍視過往經歷中類似的體驗，而這也同時成為文遠知行技術氛圍的底色。
鍾華開玩笑說，在文遠知行，員工只要“不裸奔”，著裝上沒有任何要求，他也經常放飛自己，穿拖鞋辦公。
“典型碼農”的著裝風格下，文遠知行的工作氛圍也非常簡單和開放。“我們公司是zero politics，”鍾華強調說，每個員工對公司的戰略目標和自己的工作目標都非常清楚，這種環境下大家討論問題也非常高效。
“每個星期我們都會舉辦全公司範圍的技術講座，各技術小組內部也會進行技術分享和研讀論文，”鍾華介紹，工程師可以在服務端上看到所有的codebase，如果代碼比較深，還會有wiki用於解釋代碼和記錄實驗結果。
“對工程師來說，唯一的answer就是solution”
“對於真正的工程師來說，唯一的answer就是solution。”對於這一點，鍾華深信不疑。而對這一點貫徹的最徹底的，是他心中“全世界工程 No.1”的公司——谷歌。
在進入文遠知行之前，對鍾華影響最大的除了微軟亞研，就要數谷歌了。“我在谷歌學到了非常非常多的東西，尤其是喜歡那裡的企業文化，”鍾華說，文遠知行就在營造像谷歌那樣的工程師文化，最大化激發團隊的創造力。
“搞清楚你要解決的問題是什麼，不要被形式所拘泥。”這是鍾華在文遠知行始終強調的一點，“你可以告訴我一百個這個東西做不出來的原因，這沒有意義，我需要的是一種把這個東西做出來的方法。”在谷歌工作的經歷培養了鍾華be a doer的做事態度。
谷歌解決問題的方式就讓鍾華感到非常“震撼”。工程中有很多問題，通常是利用算法降低程序的時間複雜度，由此節省資源和開支。很多時候算法達不到，這個問題就看似不可解。然而在谷歌，有時候一個沒法算的問題，會通過加機器的方法來解決，看似“粗暴”，但卻有效。
鍾華在谷歌就曾拿數據中心的12000臺機器來跑實驗，“谷歌有這種決斷，給你去搞。”
加入之初，文遠知行同樣在“看清問題，然後解決問題”這個層面打動了鍾華。“以激光雷達為例，”鍾華解釋說，很多人認為在無人駕駛車上用價值6萬多美元的激光雷達這套解決方案是走不通的，“比車還貴。”
但是從技術上來講，激光雷達能做到很多其他傳感器做不到的事情。“這就很像谷歌那個壘一萬臺機器的例子，”鍾華說，我們關注的是解決“安全高效的把乘客從A點送到B點”這個問題。
當然，這背後有著文遠知行管理團隊非常全面的思考和權衡。文遠知行CFO兼總裁及聯合創始人呂慶曾任激光雷達巨頭Velodyne的CFO，對這個行業有著非常深入的瞭解。
呂慶曾給鍾華詳細分析過使用激光雷達的成本和對激光雷達未來發展趨勢的判斷，而這些觀點也在今天得到了印證。如今，以激光雷達為核心的傳感器融合方案已經成為主流，文遠知行是最早認定這個方案的企業之一。文遠知行正是運用激光雷達、攝像頭，毫米波雷達等多傳感器融合的方法，保證硬件冗餘備份，增強穩定性，適應多種環境。
2018年6月，文遠知行自主研發無人車順利完成了中國第一例暴雨下的自動駕駛車路測。在狂風暴雨中，無人車不受滂沱大雨的影響，準確識別出紅綠燈和違規車輛，並穩定穿越1.5公里長的隧道。
吸引鍾華的不只是文遠知行解決問題的決斷和魄力，更重要的一點是：“戰略清晰。”
“戰略上的高速迭代相當於自殺”
加入文遠知行之前，鍾華與公司幾位高管聊了很久，詳細的詢問了公司的戰略。因為在此之前，鍾華吃盡了“戰略不清晰”的苦頭。
鍾華在離開谷歌之後開始了人生中的第二次創業：做一家AI時尚電商。“簡單來說，就是用AI算法給你推薦服飾搭配，所有推薦的服飾都可以直接點擊鏈接購買，”即使在今天來看，這個點子也毫不過時。
由四個工程師組成的技術團隊滿含創業激情，每週工作六天，拼命寫代碼。“我們一週就上線了ios和安卓端的應用，從算法到前端到後端，所有的活兒我都做了，不會就現學，”鍾華說。
然而，這次創業並不成功，一年之後身心俱疲的鐘華從公司離職，帶著老婆孩子來到夏威夷度假。“一到了那兒就一猛子扎進海里，出來後發現手機還在兜裡，”鍾華苦笑著回憶。
在夏威夷，沒有手機斷了外界聯繫的鐘華認真的覆盤了這次創業經歷。“最大的問題就是戰略不清晰，”他說，過幾周就換一個戰略，不僅人非常累，經常要重新寫應用，並且對每個方向都來不及深入思考。
當時在硅谷有一本名為《The Lean Startup》（中文譯名《精益創業》）的書非常流行。這本書提倡企業進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產品，然後在不斷地試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，靈活調整方向。
有些戰術上的東西，是可以用高速迭代來解決的，但是放到戰略上，會死的很慘，鍾華總結：“高速去迭代戰略是個巨傷的事情，相當於自殺。”
“想清楚再去做！”鍾華強調，只有想清楚你才知道為什麼去堅持，戰略是始終如一的才會走得遠。對於鍾華來說，文遠知行就是完全做到了這一點。
百分之百就要做這一件事
文遠知行WeRide技術SVP鍾華
文遠知行選擇的無人駕駛落地方案是開展無人駕駛出租車服務，鍾華認為這個商業模式同時兼具“有技術壁壘”和“早落地”兩個優勢。
在無人駕駛領域，很多人想的是賣車，但這套模式的前提是要開發一個系統保證這輛車在所有地方都能跑，這是一個浩大的工程，落地時間太長。
而出租車是在一個城市的市區裡跑，並且“出租車是我們自己的，更加可控，只要能在一個城市的市區裡跑起來，就能賺到第一塊錢，”鍾華這樣解釋。與此同時，他認為，把無人駕駛出租車的題給解了，這套方案可以拓展到路上所有需要人操作的動的東西，後面掛著一個巨大的潛在市場。
2018年11月，文遠知行與廣州公交集團白雲公司共同推出全國第一輛L4級自動駕駛出租車。
“我們每半年有一個戰略會議，重點討論過去的戰略是不是講得通，需不需要做改動。”鍾華介紹說。每一次都是發現我們的戰略越來越講得通，也獲得越來越多投資人的認可，因此也就越來越堅定。
當確定百分之百就要做這件事，文遠知行就集中所有資源來推動。迄今為止，依然保持著全球無人駕駛公司速度之最。成立39天，文遠知行就完成首次封閉場地無人駕駛測試，81天即完成首次開放道路無人駕駛測試。
“我們兩個月拿到加州DMA的路測牌照，又過2周車就在硅谷跑起來了，”鍾華說，這個速度是很多公司無法想象的。
與此同時，這家成立於2017年4月的初創企業也同樣經歷了很多動盪和波折。2017年12月，百度宣佈起訴景馳（文遠知行WeRide前身），以此為開端，文遠知行在隨後一年經歷了許多外界無法全然知曉的艱難。
鍾華坦言：“經歷過非常焦慮的一段時期，”文遠知行本來在2017年底就開始準備A輪，但因為與百度的糾紛，所有的投資人都說“一定跟百度捋直關係，”否則難有下文，“當時有些投資人以為我們公司已經死掉了。”
“在這個過程中要感謝很多人的幫助。”鍾華說。
經歷了這麼多危險時刻，鍾華最驕傲的是文遠知行的技術發展一點都沒有落後，“我們技術上這幫哥們是很牛逼的。”這種技術上的自信，也在A輪投資中得到了肯定。“我們A輪投資人質量都是很高的，並且還是按照我們既定的策略找的投資人。”
2018年10月，文遠知行宣佈完成A輪融資，由雷諾日產三菱聯盟Alliance RNM戰略領投。今年伊始，文遠知行A輪融資再獲商湯科技SenseTime和農銀國際ABC International兩家機構跟投，這是2019年自動駕駛領域公佈的首筆融資，在寒冬中為業內注入一劑強心針。
我們一直在尋找國際大車廠的合夥人，技術實力更強，更能支持L4級別的發展，這是我們在中國落地重要一步。鍾華說，他認為雷諾日產三菱聯盟Alliance RNM的意義遠大於投資。
投資前，Alliance RNM來文遠知行考察過四五次，“跟普通投資人不太一樣，他們純看技術，”鍾華回憶，Alliance RNM的人一大早來到文遠知行，通常跟著試驗車在早高峰上路連續跑好幾個小時，回來後就在大白板上列出問題，進行討論。
“他們有自己的實驗室，很懂這個事情，也看了很多公司，最後挑了文遠知行，這是在技術上非常重要的肯定，”鍾華說。
Alliance RNM是全球最大的汽車聯盟，這是該聯盟首次投資中國市場，也使文遠知行成為中國首家獲得全球汽車製造商戰略投資的L4級無人駕駛企業。
怎麼做“最難的選擇”，最能體現價值觀
走出低谷的文遠知行在2019年計劃完成 500 輛無人駕駛車的改裝，積累500萬公里的無人駕駛行駛里程，並逐步在廣州、安慶等城市與合作伙伴進行常態化的試運營和商業化落地的嘗試。與此同時，另外一項重要的工作就是吸引一群“志同道合”的AI人才。
當前在國內，甚至全球範圍內，人工智能人才的供不應求非常明顯。鍾華也表示：“優秀的人才可遇不可求。”但除了技術上的高標準，鍾華也再三強調希望找到與文遠知行企業文化和價值觀一致的人。
“我考核最多的是驅動力和價值觀，最看重這兩點。”鍾華說，他問過很多HR：“什麼樣的人招進來發現他最成功？”大家的回答很統一，就是價值觀和公司匹配，驅動力非常強，哪怕技術可能不是最強的，但是在公司裡發展都是最好的。
文遠知行將企業文化和價值觀總結為“GRIT”這個詞，既表示“堅毅”，也是“共同成長、結果導向、創新、團隊合作”這幾個關鍵詞英文首字母的縮寫。
在鍾華眼裡，“GRIT”更像是文遠知行企業文化的一個“標誌”。他認為企業文化實際上是存在心裡的一套理念，“當你遇到問題或者需要做選擇的時候，這套理念能夠支持你做出對的選擇。”
鍾華舉例公司前段時間為投資人做演示，原本選好跑通的路線臨時出了問題不能用，要在七天之內換一條新路線。“在得知這個消息的當天下午，技術團隊就找出了第二條路線，所有工程師撲上去做準備，在三天之內跑通了這條更難的路線，”然後爭分奪秒在演示前解決了所有問題。
“在緊要關頭，是立馬乾事還是怨天尤人，”鍾華認為這才是體現企業價值觀的地方，沒有人說“肯定沒戲，解決不了，”也沒有人推卸責任，互相埋怨。
碰到挑戰的時候，是上去死磕還是放棄？怎麼做“最難的選擇”？對於鍾華，對於現在和將來加入文遠知行的所有人，答案應該都是一致的。
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