京東為了“京東到家”43億投資永輝，劉江峰的“多點”天使輪就獲得IDG一億美元投資，愛鮮蜂C輪獲得紅杉資本等7000萬美金的融資，另外還有閃電購、樓口、即買送、生活圈C、有米有等也得到資本市場認可。他們都屬於超市快送O2O，消費者用APP下單，快速（30分鐘到2小時）把超市類商品送到消費者手中。
為什麼資本市場瘋狂投資超市快送，是因為超市品類（含生鮮）購物頻次最高，市場容量最大，這個領域容得下新的巨無霸。它能向上兼容，一旦消費者習慣某個超市快送平臺，就可能在此平臺上購買任何商品，而且因為它位於社區，所以還能擴展出社區O2O平臺，總之超市快送O2O有可能重塑零售生態，成長為下一個獨角獸。
超市快送O2O分為4種模式：一是到大賣場取貨，比如京東到家、多點；二是與便利店（個體超市）合作的，比如愛鮮蜂、有米有、閃電購；三是自建供應鏈的，比如妙生活、樓口、叮噹來啦；四是做垂直市場，比如59store、宅米等。本文主要解析到大賣場取貨的模式，指出一條可能的突破道路。
超市快送O2O的四條出路
到大型超市購物是每個家庭必做的事情之一，從出門、購物、排隊、提貨回家大概要用1-2個小時，超市快送為消費者帶來的價值是“跑腿”。消費者只需要在APP上選購商品，就會有送貨人員幫助消費者完成選購和送貨過程。
“跑腿”的過程會產生取貨送貨成本，所以有足夠多的消費者願意支付送貨費用，是超市快送O2O商業模式走通的第一條出路。如果沒有足夠的消費者願意支付送貨費用怎麼辦（筆者認為願意支付運費的消費者很少），事實上目前超市快送O2O平臺都在補貼送貨費和促銷費，合作超市也不會給快送平臺返利。所以第二條出路是當訂單足夠多時，由去合作超市取貨變成自建供應鏈，在小商圈建立小型倉庫，管理進銷存，賺取商品進銷差價。一方面增加商品毛利空間，另一方面通過一送多降低送貨成本，最終達到盈虧平衡。關於這條道路更詳盡分析請搜看筆者前文《劉強東、劉江峰看好的超市O2O快送平臺，會成為下一代主流零售業態嗎》。
第三條出路是流量變現，在APP上引入各種服務商家，比如家政鮮花，租車外賣等，通過收取流量費用補貼送貨虧損。這條道路可行的前提是流量足夠大，對顧客黏性足夠強。和第二條道路所需的條件是相同的，筆者估計每個網點每天千單以上是實現第二和第三條出路的前提，但這個目標很難實現。
第四條出路是重塑合作超市，設計一種嶄新的超市業態，它能與超市快送O2O完美結合，快送平臺不僅少搶實體超市的存量顧客，而且還能為實體超市帶來新增顧客，降低實體店運營成本，達到1+1大於2 的效果。
基於超市快送的超市業態
為什麼合作超市不願意給超市快送O2O平臺返利？因為貨物是送貨人員到超市貨架取貨，從超市發出，這些商品已經佔用了超市陳列空間，經歷了進貨和庫存過程，這些商品需要承擔超市運營成本，一般超市純利1-5%，沒有足夠的空間給超市快送平臺返利。更關鍵的是，合作超市認為超市快送平臺搶佔了自己的存量顧客，而且顧客轉移到自己不能把控的平臺上總會有擔心，所以怎麼可能返利給超市快送平臺了。
有個數據很關鍵，快送平臺是否搶了合作超市的存量顧客，快送平臺產生的銷售額比合作超市損失的銷售額高多少，是創造了增量還是在搶佔存量。如果超市快送平臺創造了足夠增量銷售額，則理論上有資格分得更多商品差價利潤，如果超市快送平臺只搶佔合作超市線下交易額，則沒有爭利的理由，測試和計算此數據意義重大。
基於上點，我們可進一步思考，超市快送平臺與怎麼樣的超市合作，才能少搶佔合作超市的存量顧客，能獲得更多增量顧客。我們是否能設計一種新的超市業態，它能更好的與超市快送平臺結合，讓快送平臺為實體超市降低成本且帶來更多顧客。
筆者構想的與快送平臺結合的超市業態是這樣的：它面積3000-5000平米，它有更大的倉庫，生鮮類商品更加標準化，整體商品結構更符合年輕人需求，它的ERP系統具有貨位管理和揀貨配貨功能，能把實時庫存扣減安全數後傳給線上平臺。它採用APP代替會員卡，實現會員積分和個性DM功能。
最關鍵的是，此超市業態有“特惠價”的功能，每個商品都有2個價格，零售價和特惠價，特惠價捨去前臺毛利，平均比零售價低10%，顧客在收銀臺結賬時，要選擇用零售價還是特惠價結賬，如果選擇特惠價結賬，則顧客需要多支付10元費用。
要享受特惠價就要支付10元固定費用，特惠價比零售價低10%，所以顧客購物越多越划算，當客單價300元時，為顧客節省20元。特惠價的目的是要賦予超市批發購物功能，在消費者心目中建立大單（一站式）購物去XX超市的觀念，增加此超市的覆蓋面和吸引力。
同時此超市也推出APP上訂貨，一小時到貨的服務，價格與門店統一，顧客可選擇用零售價結算滿59免郵，也可選擇用特惠價結算，收取10元運費。
新業態超市可行性分析
為什麼說具有“特惠價”功能的超市能更好的與超市快送O2O平臺結合，有以下幾點原因：
1、大型超市是滿足一站式購物的業態，電子商務對百貨類商品衝擊最大，對食品衝擊比較小，推出特惠價等於強化大賣場一站購齊的特性，強調賣得越多越划算，在互聯網時代重新尋找大賣場的定位與價值。但由於毛利降低，所以大賣場需要覆蓋比以前更大的範圍，需要更多的客流才能維持盈虧平衡。送貨人員是活體廣告，他們能覆蓋更廣範圍，他們身穿廣告送貨服，經常出現在消費者眼前，能起到提醒廣告作用，為門店帶來更多客流。
2、送貨上門的特點是固定成本很難壓縮，送貨一次要6元人工成本，在固定成本不變的情況下，客單價越高毛利越高，特惠價的存在，就是鼓勵顧客提高客單價，與快送業務的成本曲線特性吻合。
3、一些消費者喜歡到門店購物，一些消費者能接受APP訂貨後快速送貨上門，最終存在這兩類消費者，兩類人群會維持一定比例，部分消費者會在兩種渠道中根據情況轉換。用新業態的方式覆蓋兩種需求，能從一開始就向消費者灌輸嶄新定位，新業態同時滿足線上線下需求，讓顧客自由選擇購物渠道，而不會存在搶顧客的情況。
4 、假設3000到5000平的傳統超市能覆蓋3公里範圍，服務4萬戶家庭，毛利率20%。那麼預估本項目的超市能覆蓋6公里範圍，服務7萬戶家庭，毛利率15%。預計其中到門店購物的有5萬家庭（因為有批發業務），選擇送貨上門的有2萬戶家庭（搶了便利店的顧客），數據上看能達到盈虧平衡，而且會獲得APP黏住顧客後產生的流量變現收入。
5、還可以基於此業態嘗試一些創新，比如1元包郵滿足碎片購物需求的夜間統一送貨服務，比如用合夥人推出管家模式，比如引入積分打通線上的積分引流模式。類似一號店的傳統網上超市每單履成本超過20元，而短距離發貨履單成本只要6元，消費者需求量與貨源距離之間有最佳平衡點，找到此點是模式走通的關鍵，超市快送O2O的優勢絕不僅僅是“快”。
本文指出超市快送O2O平臺4條出路，分別是收運費、變自營、流量變現和打造新業態超市。其實前三條出路都比較困難，美團組建了商超部門測試快送業務已經好幾個月，至今不敢下手，京東做京東到家之前測試了“拍到家”，其實營業數據很一般。在本文中筆者給出第四條出路，或許值得創業者（傳統超市）一試。
作者簡介：紫藤院張陳勇 微信號csdso2o 關注網上超市 超市O2O 最後一公里創新方向
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