在華晨未完成的十年，祁玉民將回到自己夢開始的地方，但他已不會像單霽翔那樣，退休後每天還會在故宮博物院走走，看看門。畢竟來者皆是客，去留無意，隨遇而安。
米蘭·昆德拉說，這是一個流行離開的世界，但是我們都不擅長告別。
2019年4月1日，1954年的單霽翔和1959年的祁玉民紛紛結束了任職7年的故宮博物院和執掌13年的華晨生涯。
相同的是，站在歷史意義與重責的角度來講，這兩個人都將留在歷史的花名冊上，他們用自己不同的方式想要修復破舊的過往。
不同的是，從昔日的雜草叢生再到今天任何一個角落，故宮在單霽翔的帶領下已經脫胎換骨，並且成了中國的一張新的對外名片。反觀華晨汽車，雖然在2005年仰融出走後，留給祁玉民的是一個虧損嚴重、銷量下滑的“爛攤子”，在這13年中，祁玉民初步扭轉了發展頹勢，但卻也因為對於市場敏感度的缺失，再次讓華晨陷入危機。
但無論怎樣，單霽翔和祁玉民，他們的時代已經落幕。
漫長的冬天
2005年，從大連到瀋陽近400公里的路程乘坐火車需要整整8個小時。
時任大連市副市長的祁玉民臨危受命，被派往老東北工業中心瀋陽，接手已經連續三年虧損的華晨汽車。那一年的12月28日晚7點多鐘，祁玉民突然接到遼寧省委組織部通知，要他第二天到省委報到。但由於第二天天氣原因汽車無法通行，祁玉民只好乘早班火車趕到瀋陽。
祁玉民在火車上給姐姐發了這樣一條短信：“我在雨雪交加中，懷著難以名狀的複雜的心情，去一個陌生的城市，陌生的單位去從事陌生的工作。這一切都很突然也很悲壯。”
悲壯的不止祁玉民，還有內憂外患的華晨汽車，據悉當時華晨汽車已累計虧損高達80億元。與糟糕的財務狀況相應的是複雜的業務和人事關係。民營轉國有產生的複雜產權關係，短時間內領導層多次變動產生的複雜派系關係，以及優秀人才的大量流失使得這家曾經風光無限的企業舉步維艱，甚至到了生死邊緣。
作為一個對汽車一竅不通的門外漢，就任後的祁玉民開始從零學起，並對華晨汽車進行了大刀闊斧的變革。
“一個汽車企業，就是一個循環體系，上游零部件供應商，中間是我們自己的生產，下游是市場銷售，華晨的問題是三個環節都卡死，轉不起來，我得先讓它轉起來。”
2005年，當時華晨汽車銷售整車75萬輛，銷售收入62.8億元，利稅總額18.2億元，淨利潤為負2.81億元，企業只剩下給職工發工資的錢，另外還欠了供應商10億元。
祁玉民在上任十幾天之後，按照自己所說的開始推動上游建設。除了找到貸款資金以外，祁玉民還用資金重新啟動了供應鏈，並同時消除仰融及仰融出走後帶給華晨汽車的各種負面影響。緊接者，祁玉民對當時中華的價格體系做出了迅速調整，勒令銷售停滯的尊馳轎車以降價的形式刺激市場需求。
12個月不過是年輪轉動下短短的一瞬，對一個大型企業，尤其在瀕臨危機的時刻，12個月太過短暫。但這個汽車門外漢僅用了一年時間，就將“等待清盤”的華晨扭虧為盈。
公開資料顯示，2007年，華晨汽車集團整車銷售突破30萬輛。同年，華晨集團及旗下華晨汽車成功扭虧，集團銷售收入也超過了400億元，同比增幅約30%。整車出口1.55萬輛，同比增長近80%；上繳稅金約35億元，同比增長46%。但好日子並不長久，儘管在13年後的今天，華晨集團營業收入2050億元，成為遼寧省屬國企第一個跨進2000億門檻的企業集團。
在這一系列的改變背後，毫無疑問，祁玉民幫助華晨集團實現了翻天覆地的變化，但是也背上了結局不甚完美的命運。
一方面華晨集團獲得了前所未有的巨大利潤，但是旗下的利潤來源幾乎全都是來自於寶馬品牌，華晨自主品牌並沒有獲得足夠的發展。另一方面，華晨寶馬25%的股比放開後，也讓華晨徹底失去了對華晨寶馬的話語權，雖然在祁玉民看來，即使股比未開放，中方的話語權也幾乎為零。
他強調，“我是個商人，一定會最大限度地維護企業利益。”但祁玉民也是一介凡人。
如果能重來？
如果關於企業併購整合的猜想中，華晨必定會出現在被整合的名單前列，對於華晨長達十多年深度捆綁寶馬，外界一度非議華晨是在“傍大款”，對此祁玉民有些憤懣，“大師就在一牆之隔，為什麼要閉門造車？”
流言蜚語並沒有改變祁玉民的想法，在他心裡，華晨就是要深度“借力”寶馬，而在多年前，祁玉民就在長城腳下喊過一嗓子，“我們要做中國的寶馬”。
祁玉民迅速為華晨指路，利用與寶馬全面深化的戰略伙伴關係實現了合資反哺自主，通過對核心技術消化吸收與再創新，包括N20系列發動機和王子發動機，隨後華晨在四川綿陽新建了一個上市平臺——新晨動力。
邏輯很簡單，祁玉民知道中國汽車一開始開放的目的就是市場換技術，其他企業沒有能換回來，但華晨除了用市場換到了技術之外，還獲得了寶馬方面的一系列支持。
或許祁玉民早就想到了，自主勢弱、依賴合資，這一切都將為華晨汽車痛失寶馬埋下隱患。但他沒想到，這一天來得如此之快。
就在去年7月9日，中國國家領導人在柏林與德國領導人在共同主持第五輪中德政府磋商時就對股比問題展開了深入的討論。僅僅三個月後，華晨就成為了第一個讓出控股權的合資公司。
2018年10月11日，在華晨汽車和寶馬汽車合資15週年紀念日，雙方公佈了寶馬汽車收購華晨寶馬25%的股權的消息。交易完成後，寶馬汽車在華晨寶馬的股比從50%提升至75%，作為交換寶馬將加大力度投資華晨寶馬。雙方將華晨寶馬的合資協議從原來的2028年延長至2040年，並對華晨寶馬增加30億歐元的戰略投資。此外，華晨寶馬還宣佈，在遼寧瀋陽建設華晨寶馬第三工廠，未來3~5年，華晨寶馬年產能將提升至65萬輛。
在外界看來，從2003年華晨寶馬掛牌成立以來，華晨汽車就走上了“代工廠”的發展路線，並享受著華晨寶馬銷量和利潤的逐年攀升。但在另一邊卻是華晨原有的中華品牌逐年走向邊緣。以目前華晨汽車的營銷能力以及產品能力來看，產品深度捆綁寶馬，營銷渠道逐年收縮，無論是華晨汽車還是中華品牌都已以一種體系上的落後在大踏步式的退後。
華晨在股比調整後，面臨淨利潤大幅下滑和市場競爭加劇的雙重不利局面，如何在2018到2022年的4年窗口期提升技術，打造出富有競爭力的自主品牌並逐步盈利，並在未來日益嚴酷的生存環境中“活下去”，華晨汽車面對的這一幕將比2005年更加殘酷。
當然，祁玉民已經不用再為這一切操心了，而他想在退休前，將“華晨帶入世界500強”的雄心壯志也破滅了。
有人說，祁玉民本來可以做的更好，在一個腐朽的機制中，是有可能打破僵局，重新建造華晨。但這一切並沒有發生，祁玉民和華晨雖然經歷中國汽車的黃金時代，經歷大變革時代，但現在已經很難有機會實現“煥然一新”了，而錯失的機會很難再度出現。
這可能是祁玉民的遺憾，當然成為了華晨的遺憾。2019年3月29日下午，就在組織宣佈祁玉民因年齡原因即將卸任的兩天前，他在朋友圈轉發一篇文章後感言：“人生苦短，過往清零。”
接下來，華晨未完成的十年，祁玉民將回到自己夢開始的地方，但他已不會像單霽翔那樣，退休後每天還會在故宮博物院走走，看看門。畢竟來者皆是客，去留無意，隨遇而安。
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