[摘要]

轉型下半場，很多傳統組織選擇正面狙擊科技公司的衝擊，投資打造各類以科技為硬核的數字化產品。這些數字產品往往是組織轉型的戰略核心，需要新型的數字產品經理，精心孕育、哺育和養育產品長大，否則就會落入有人生、沒人養，長不大、長不好的境地，影響組織戰略目標的達成。

1 新的數字產品，誰應該負責？

在數字化轉型力量的驅使下，很多組織開始構建新型的、以科技為硬核的各種數字化產品，比如：

• 新的數字化業務支撐系統，如傳統零售構建自己品牌的電商平臺；
• 新的數字渠道觸點，如保險企業建立移動端的自助客戶服務平臺；
• 支撐創新業務模式的數字平臺，如銀行所建立的直銷銀行或微貸平臺；
• 支撐運營智能化的新型數字化平臺，如金融系統對存量客戶建立的價值體系評估平臺；
• 支撐業務創新的數字化技術平臺，比如電信企業建立結合雲服務、DevOps的創新基礎設施平臺;
• 拓展業務生態的開放服務平臺，如金融企業建立的開放風險評估平臺；
• ……

（圖1 轉型企業的各類新型數字產品）

這些產品在最初啟動時，大多是以“項目”為起始的。立項時，會有一個項目的監管委員會（Steering Commitee），有一個總協調或總接口人，可能會賦予一個“項目經理”的帽子。這個人，通常由誰來做呢？一般來說:

• 如果組織有IT研發部門，因為這個項目需要涉及很多技術，業務方通常不懂，就會傾向於找IT的一個項目經理來擔任；
• 如果組織沒有IT研發部門（或者有IT，但IT只做基礎的網絡運維，完全不涉及任何業務應用時），會在業務部門找過去負責銷售或營銷的業務產品經理（如基金產品經理），讓其來代理這個項目經理；
• 在相關的業務部門，找一個相對了解的其他業務人員來代理這個項目經理；
• 如果所有業務的人員特別忙，這個新數字應用的開發，又是交由合作開發的Vendor來做，乾脆委託給Vendor的人來擔任這個項目經理，直接與“Steering Commitee”和業務部門接洽。

乍看起來，似乎沒毛病。但在實際運作中，卻會產生以下問題：​

（圖2 由IT項目經理來負責，常見的問題）

（圖3 由傳統的營銷產品經理來負責，常見的問題）

（圖5 由外部Vendor的PM或BA來負責，常見的問題）

無論是上面哪一種情況，最後還有一個更為突出的問題：

這些任命，都是“短期”基於項目的，一旦從0到1這個研發上線後，大多數情況下又沒人管了，所謂“有人生，沒人養”，一款數字產品，不重視運維和成長，自然就是“曇花一現”，很難達成預期的業務戰略目標了。

數字化時代，組織無論是想打通線上線下提升客戶體驗，突破並搶佔新的細分市場，還是利用技術創新業務模式，或是優化運營效率降低成本，都會以一定技術為硬核，來構建數字化產品。這些數字化產品往往是數字化轉型的戰略核心，需要直面市場、快速響應市場變化，以應對新型科技公司數字業務的衝擊。這種背景下，負責這類數字產品的產品經理是特別關鍵的，如果指望著拼湊一些人來完成，就難以避免上述問題，對戰略目標達成的影響可想而知了。

而這樣的數字產品經理，既不同於過去的品牌營銷產品經理，也不同於IT中的項目經理，也不僅僅等同於Agile Product Owner。誠如Gartner研究洞見所說：

“傳統產品管理的時代已一去不復返。數字化業務擴展了產品經理的職責，包括管理創新、召集相關的利益相關者、提升企業的產品戰略。數字產品管理的範圍已經擴大，因此，IT和數字化業務領導者必須適應這種變化。”

2 數字產品經理是什麼樣的角色？

（圖6 數字產品經理的角色）

我們認為：

數字產品經理是一個新興產品管理職位，致力於結合用戶需求、技術趨勢和商業發展，創想、交付和運營數字產品，為組織創造價值，兼具業務、技術、用戶、數據的敏感性，作為一個很好的“Integrator”推進產品運作，負責產品從戰略規劃、概念探索、落地交付，到運營規模化增長的全生命週期的管理。也只有這樣的產品經理，才有望帶領團隊做出能夠對標科技公司的產品。

雖然，在不同的產品生命週期，側重點會有不同，但數據產品經理主要有下面四頂帽子：

​

• 產品戰略規劃師（“Product Strategist”）：作為一個戰略規劃師，負責通過建立市場洞察、客戶洞察，參與並驅動產品的價值定位、客戶開發、產品願景、發展戰略、運營戰略等戰略層的規劃，並管理其執行；
• 體驗設計師（“Experience Designer”）：作為客戶體驗專家，深入洞察客戶需求，以客戶為中心、為客戶創造價值為原則，參與並指導產品體驗設計，傾聽客戶聲音和反饋；
• 敏捷產品負責人（​​“Agile Product Owner”）: 作為一個產品落地驅動者，與研發團隊緊密協作，帶領產品快速迭代；
• 數字化運營專家（“​​Growth Hacker”）：與互聯網的增長黑客類似，但能綜合產品形態，有效利用數字化的手段、數據驅動的方式來做精細化運營，促進產品演進增長，達成願景。

3 數字產品經理承擔什麼職能？

如果一定要把數字產品經理的職能展開，可以分成四個方面：

• 市場研究：包括宏觀環境分析、競爭環境分析、整體市場分析、目標市場的選擇與市場定位、客戶需求的發掘與梳理、客戶反饋信息收集與分析、客戶體驗的研究；
• 產品規劃：新產品創意探索和概念驗證、商業分析；產品的戰略規劃，包括產品願景、使命和價值定位；產品商業中長期發展路線圖，如何建立競爭優勢；產品需求規劃；
• 產品研發：制訂引導並決策產品開發設計方案、產品迭代過程管理、產品需求優先級決策、產品上線和發佈管理、產品服務方案設計和開發；
• 市場運營：包括產品營銷活動策劃和管理、產品品牌定位、新產品上市管理、產品銷售工具包、產品營銷計劃的制定與管理、運營財務分析等。

（圖7 數字產品經理的職能）

坦白來說，數字產品經理的確責任大、擔子重，但這是由數字產品本身對業務戰略的影響地位所決定的。領先的科技公司谷歌、亞馬遜、阿里、騰訊，之所以能夠快速成為領先巨頭，就是因為在數字產品打造上這種整合了市場洞察和研發管理、專注用戶和商業敏感、戰略思維和實施細節的職能要求，才使得他們的科技產品能飛躍式地發展。傳統地離散式、片段式、條塊式的職能要求已經遠遠跟不上市場發展的腳步。

《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》作者，硅谷產品大師Marty Cagan，總結他過去20多年在不同企業做產品經理的經驗，不斷強調“想要成為一個成功的數字（科技）產品經理，是非常艱難的”，我們需要的是“卓越的產品經理”，而不僅僅是“好的產品經理”。

“Product is Hard. It’s the Hardest job to be a successful (tech) product manager.”

——硅谷產品大師Marty Cagan

4 數字產品經理應具有什麼樣的技能呢？

（圖8 數字產品經理的知識和技能）

從數字產品經理所承擔的職能，其實已經可以看出一個合格的數字產品經理，所必需的基礎知識體系和實踐技能。上面這個圖，儘量化繁為簡，勾勒出一個合格數字產品經理，所需要具備的技能圖譜。但人們對於技能的考察、評估和培養上，往往有很多誤區，這裡以行業和市場方面為例，來稍稍實例化一下。

技能要求的實例化

比如行業和市場，通常一個數字產品經理，可能會面臨這樣的工作場景：

• 場景1：企業戰略規劃部門做出了初步的決策，要切入企業出行服務市場，成立了一個新的創新產品團隊，作為團隊的產品經理，你需要在2周內拿出一個初步的產品方案建議書，向管理委員會做陳述，以儘快啟動項目。
• 場景2：作為產品經理，已經帶領著團隊圍繞著C端用戶的需求，做了1年，小有成績。為了尋求進一步突破，發現B端市場有機會。那是否該切入B端市場，現在是否是正確的時機，從哪個切入點切入？需要儘快做出決策。
• 場景3：自己的團隊在過去做了個服務數據分析的工具，公司今年決定要把這個工具產品化，第一步目標是讓公司全球所有地區的服務部門使用，下一步是推進為外部產品，直接給客戶使用。作為產品經理，需要儘快拿出一個研發規劃。

在這樣的場景下，就要求我們的數字產品經理可以：

• 掌握行業分析和市場分析的方法和工具，能夠快速獲取行業市場判斷的關鍵信息，如確定細分市場、估算細分市場規模、理出競品業態、核心業務場景、產品預期市場佔有率等，以做出判斷、提出建議、甚至決策；
• 掌握基本的商業運作方法和工具，如業務模式、盈利模式、運營策略，能對產品的收費方式、定價方式、服務方式、營銷策略等，做出判斷、建議和決策;

具備上述的技能，可能跟“閱讀過行業分析的書如《競爭戰略》、《定位》、《競爭優勢》”並無直接關係，本質上背後需要的是：

• 分解問題的能力。我做這次市場研究的目標是什麼？直覺告訴我的假設有哪些？我要回答的關鍵問題有哪些？
• 信息蒐集的能力。我要蒐集的信息有哪些？可以有哪些方式、渠道來獲取這些信息？哪些是更可靠、更高效的渠道？如何做交叉驗證，判斷哪些信息是可靠的，哪些信息沒有價值？
• 溝通對話的能力。哪些人我們需要進行調研？這些人有什麼特徵？從哪裡找到這些人？應該調研哪些方面的問題？應該以何種方式跟這些人溝通？
• 信息提煉的能力。哪些信息本質上是一類信息？這些信息中隱含的結論是什麼？所有的信息，哪些是關鍵驗證了的結論，哪些需要補充信息，補充什麼樣的信息？

為了應對上述3個場景，實際上我們是可以通過“研究衝刺（Research Sprint）”工作法，如同解決一個計算最佳路徑的算法問題一樣，有條不紊、快速迭代出答案的，而並不需要去花幾個月讀一串書卻還是不知所以然。

數字產品經理 vs. 互聯網產品經理

另外一個大家比較關心的就是，數字產品經理和互聯網產品經理技能上有什麼區別。其實這種角色定位的差異，遠遠小於組織規模、組織成長期、行業、產品本身所帶來的差異。總地來說，數字產品經理同樣秉承互聯網產品經理的原則和方法，比如以客戶為中心、深諳商業與市場、快速迭代、重視運營等。在一些情況下，數字產品經理面臨的複雜性會稍有不同：

• 如果是初創小企業的產品經理，從職能上會負責產品的方方面面，但是由於所處組織機構簡單、沒有遺留業務；而數字產品經理因為在大型的組織中，會有更為眾多的利益相關者和遺留業務，需要應對和處理複雜的干係人關係，因而要求數字產品經理具有更為卓越的溝通、協調、整合資源、推動決策的能力；
• 還有一類是巨頭互聯網公司的產品經理，他們職能分工則趨向於精細，比如App前端產品經理對後端一無所知。雖然與數字產品經理一樣，所處機構複雜、有遺留業務，但是細節的分工導致他們很難對產品全景進行深入的認知；
• 另外就是負責面向C端消費者的互聯網產品經理。與之相比，數字產品經理所負責的產品，可能決策者、購買者、用戶是完全分離的，要支持多種不同的業務，同時又要符合技術、架構、規範等等各種約束，這往往導致更大的產品複雜性，需要數字產品經理在業務、技術、組織方面有卓越的領導能力，熟練應對這種複雜性。

5 什麼樣的人更有可能勝任這一角色？

儘管一個合格的數字產品經理，需要具備上述六個方面的知識和技能，但並不意味著，我們在發掘這樣的人才時，必須要以上述技能為入門基準。

我們都知道“冰山模型”中，冰上面的是知識、技能、經歷，是比較容易快速習得的，而冰上下的部分，如價值觀、態度、個性特質、內驅力、長久形成的思維和行為模式，則決定了是否可以產生卓越績效。比如前面技能實例化部分所給的示例，表面上所需要的行業和市場分析、商業運作的技能，背後是分解問題、信息收集、溝通對話和信息提煉，那對應的人的潛質可能是兼具數據分析和直覺思考、商業敏感、決斷力強。所以如果組織在進行轉型，有計劃或正在創建一系列數字化產品，可以去選擇更具“卓越產品經理”潛質的人才。《使用Scrum進行敏捷產品管理》一書的作者Roman Pichler曾經寫了一篇文章，認為卓越產品經理應該具備5組特質：

• 兼具協作力和決斷力（Collaborative & Decisive）
• 富有熱情並能批判思考（Enthusiastic & Critical）
• 兼具數據分析和直覺思考（Data-Informed & Intuitive）
• 兼具戰略思維和策略細節（Strategic & Tactical ）
• 專注用戶且商業敏感（User-focused & Business-savvy）

在此基礎上，我們建議加上：

• 敏捷思維
• 與企業匹配的價值觀

建議以這些潛質為基礎，來挖掘組織內外的人才，領導戰略數字產品。

（圖9 數字產品經理的特質）

從經歷背景上來講，過去具有互聯網產品管理、複雜IT產品管理、業務領域的專家等，都可能是潛在的好人選，但無論來自哪個領域，要抓住上面這些核心潛質，確保其：

• 以客戶為核心
• 深諳商業和市場
• 卓越的溝通、協調、整合資源和推動決策的能力
• 具有與數字團隊合作所需的基本技術
• 對這個領域和產品本身充滿熱情

6 初任數字產品經理，會遇到哪些挑戰？

如果企業剛剛開始敏捷產品化運作，新任數字產品經理，可能會遇到這些挑戰：

• 缺乏系統的工作方法。組織結構可能還在調整之中，不明確自己的職責範圍，沒有系統的工作套路，不太知道如何和各層級管理對齊目標，如何有效推動進度；自己憑感覺來做，但不知道自己做得對不對。
• 協調資源、推動決策困難。產品自己負責的產品要達成目標，要協調已有的相關團隊，但發現其他團隊又依賴別的資源，如何調動其他部門來配合、快速決策推動進度，感覺特別困難。
• 不知如何進行戰略規劃。在公司裡負責一個核心業務平臺建設項目，產品已上線，但接下來如何做不清楚，以前都是聽上級的，現在突然需要自己制定業務目標，做出投資規劃，腦子一片空白。
• 不知如何應對升級的複雜性。過去是創業公司做互聯網產品的，或者過去僅負責了內部使用的小產品，現在突然要負責一條產品線，那整個團隊結構該如何配置，是否要分小組、如何劃分，產品規劃如何做，小組之間如何協調？都是問題。
• 不知如何做創新機會探索。一種情況是公司開始組織各種創新項目，領導要自己帶領新的創新小組，從0開始負責創新業務，這時候不知如何著手；另外一種情況是，已經成熟的產品，但面臨增長疲軟，需要找到新的增長點，探索出新的關聯機會，但卻是一頭霧水。
• 不知如何處理組織中複雜的干係人關係。會有各種不同部門、不同級別的人，以及客戶來提出訴求，干係人非常多，提出的訴求信息也很繁雜，不知如何理順這些關係，形成明確的工作思路。
• 不瞭解技術，對研發團隊沒有影響力。如果新任產品經理是業務背景，又沒有和團隊密切協作過，那很有可能會覺得自己往往像是個“局外人”，不知道研發團隊在做什麼，也不知他們做成什麼樣了。

對於新任產品經理來說，首先對這些挑戰要有預期，掌握一些基礎的方法和套路，這樣才不會自亂陣腳；對於組織來說，也要給予他們一定時間以適應這個變化，同時給予足夠的空間，充分授權讓其發揮。本質上，產品經理適應、把工作拉順的過程，同樣也是組織產品化運作轉型的過程。

7 成功的數字產品，依賴於卓越的數字產品經理

“現在，所有企業都是數字化企業，所有企業都應該計劃並開始朝著更敏捷的產品交付團隊邁進，如果尚未採取行動，那麼現在已時不我待了。到2020年，四分之三的數字商業領導者將從項目管理轉向產品組合管理。”

——Gartner高級研究總監尹廸勤（Deacon D.K. Wan）

無論是新的數字業務支撐系統、新的數字渠道觸點、創新的數字平臺、智能運營平臺、數字化技術中臺還是風控開放平臺，這些以科技為硬核的數字產品，投入幾個月啟動上線僅僅是開始，要能發揮業務價值，必須依賴於卓越的數字產品經理。如同母親之於嬰兒，數字產品經理從產品的戰略規劃，到概念探索，到落地交付，到運營規模化增長，孕育、哺育、養育其長大，才能讓數字產品真正為企業創造出價值。建議所有轉型中的組織：

• 第一，在規劃數字產品時，也要考慮到數字產品經理人才的挖掘和培養，避免讓高舉高打的核心數字產品，最後卻落入有人生、沒人養，長不大、長不好的境地；
• 第二，數字產品的孕育、哺育和養育，需要不同的空氣和土壤，組織要為數字產品和數字產品經理提供適合的土壤和空氣，比如充分授權、開放的工作環境、精簡的流程等。如果還用過去的規則和緊箍咒，那再好的產品規劃想法、再卓越的數字產品經理也無法讓產品開出繁花。

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關鍵字: DevOps 設計 銀行