作者/靈獸 司馬慎獨 ID/lingshouke
核心觀點
1）前置倉的本質是：基於消費者體驗和供應鏈的一種“投機式”妥協，但本質依然是供應鏈動作；
2）說它“投機式”是因為它剛好可以拿來實現快速送達，作為消費者體驗的賣點，但財務可行性方面存在巨大的不確定性，這反映為整體現金流可持續性的巨大不確定性，而這一點，決定生死；
3） 不管是每日優鮮的“城市分選中心+社區前置倉”，還是叮咚買菜的“城市採購+社區前置倉”都是成本核算後半段，它的前半段，取決於中國農業產業鏈和冷鏈物流的既有格局和剛性成本，也即，基於商業本質的“買和賣”，“買”的這部分成本，是由現有的產業鏈格局決定的；
4） 每日優鮮是“重資產”+“勞動力密集型”+互聯網，絕不是互聯網+；
5）如果生鮮電商堅決和“四毛買進，六毛賣出，減去費用賺一毛“這種古老的，庸俗的商業常識劃清界限，一味地期待通過補貼獲客，社交引流這種“技”來to VC，那麼，盈利，依然是充滿未知的美；
6）對於冷鏈的投入，將是最終決定因素，但其成本，是極其高昂的；
7）由於其高昂的成本投入和較長的回報週期，疊加巨頭在產業鏈條上的整合併購佈局需求，決定了生鮮電商將是巨頭主導，基於零售整個產業鏈條下的產業整合；
8）《靈獸》認為，產業鏈思維依然是商業致勝不可迴避的話題，因此，廣泛佈局的前置倉，並不屬於規模效應的體現，而是成本極度增加的體現，而這種期待大規模的前置倉佈局能夠攤薄成本，疊加營業收入不斷增長的假設，是危險的，因為營業收入的增長，不完全取決於前置倉的密度，相反，這有可能是一種“中國式產能過剩”；
9）《靈獸》認為，巨頭基於自身主業的資源整合，是引導生鮮電商理性發展的必經之路，而所謂線上線下的融合，並不是線下資源和線上工具的簡單疊加運用，同樣的門店資源，便利店和前置倉，以及特大賣場之間基於冷鏈，消費者體驗，商品品類，購物場景，共同的目標消費群體等因素，在財務上實現可行性，才是正確的商業動作；
10）《靈獸》認為，生鮮食材的送貨上門，本該是一種近乎“奢侈”的購買需求，在每一個家庭的三餐背後，每一次的吃飯背後，每一桌飯菜的背後，每一種蔬菜的背後，是中國極其分散的上游生產格局，巨大南北東西飲食習慣差距，疊加極其需要升級的冷鏈物流現狀，這三點，已經讓中國的生鮮電商曆經10年依然無法持續盈利，根本的原因在於，營收無法覆蓋剛性成本；
11）當然，《靈獸》也認為共享單車因其巨大營運成本，也本該是“奢侈”式的消費種類，但我們見到的場景是：一地雞毛，一堆破單車，一直在賠錢，一撥老賴，一種叫做“退不出來”的押金和一種對共享經濟的擔憂；
12） 最後，靈魂一問:如果在現有的生鮮產業鏈格局下，無法切實提高營業毛利率，比如無法更大範圍的擴大營收，或者無法大範圍的提升單價，就只能考慮收取配送費用，以實現成本的全覆蓋，但如果收取高額的配送費用，大家為什麼就不能自己走到店裡去買呢？
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-前言-
生鮮電商已有超過10年的發展，經過數次的迭代演變，目前呈現出的兩個方向是：離消費者越來越近，離原產地越來越近，而前置倉屬於離消費者越來越近的一種表現，並且前置倉的運用，已經成為社區團購，垂直電商，O2O模式，“超市+餐飲”下的新物種等模式的核心假設和商業動作，比如據傳聞，盒馬預計2019年在北京佈局50個前置倉門店，配合盒馬大店，滿足更多區域的生鮮到家服務。
《靈獸》嘗試全面盤點，分析，拆解這一核心假設和商業動作，包括但不限於財務可行性，模式本身等方面的諸多考量。
我們的問題是：前置倉是生鮮電商迭代到今天的必然選擇，還是試圖超越經濟發展一般規律和財務可行性，催生了一個畸形模式呢？前置倉的本質是什麼？
核心邏輯
持續的大規模現金流出能否被該模式取得的“物理空間優勢”實現的現金流入覆蓋，並實現持久的盈利。
生鮮電商市場規模及增長率
生鮮電商模式分析
模式優劣分析
消費者消費和生鮮網購的選擇考量
由上圖可以明顯看出，消費者消費時和生鮮網購時，第一關注要素就是商品品質，也即食材安全性，所以，生鮮電商勢必佈局產地，以期掌控商品品質。而物流配送是位於價格之後的，這就反應了快速送達是不敏感因素，價格是包含生鮮在內的所有商品的敏感因素，而前置倉滿足了快速送達的需求，但也反映了收取匹配的送達費用和覆蓋成本的矛盾，
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-前置倉-
前置倉模式起源於北京，一二線發達城市是其主戰場，消費者以年輕人為主，以每日優鮮為例，其用戶24歲以下佔比40%，30歲以下累計佔比超過70%，顯示生活節奏較快，時效性要求高的年輕人是主要消費者。
目前市場上佈局前置倉的企業，可以大致分為三類：
第一類：商超企業
沃爾瑪山姆會員店
截止2018年底，根據媒體報道，目前山姆前置倉的面積大約在300平，數量大約在30個，主要分佈在一線城市。
京東生鮮
2018年初，京東生鮮開始佈局前置倉，面積在80-200平米不等，倉內的SKU數則在300-600之間。相對於其他家的前置倉，京東生鮮前置倉無論是規模還是SKU數量，都相對較小。
永輝超市
永輝超市的前置倉名稱叫做永輝生活衛星倉，永輝的前置倉更加強調門店與倉之間的聯動。這裡說的門店包括永輝超市、永輝超級物種、永輝生活。永輝生活衛星倉算是永輝和騰訊合作的產物，面積在300-600平方米之間，商品以永輝具備優勢的生鮮品類及日用百貨為主，SKU數保持在數千種之多，輻射周邊3公里一小時送達，目前已在福州、廈門、上海三地佈局，其中福州數量近20個。
蘇寧小店
蘇寧小店計劃在2019年建成1100個前置倉，核心想法是以倉帶店。值得注意的是，蘇寧小店是一種類似便利店的業態，傳統便利店並不是生鮮的主戰場，而前置倉的主力品類都是生鮮產品。
第二類：電商企業
單獨設立前置倉—每日優鮮、叮咚買菜
城市分選中心+社區微倉
每日優鮮是較早涉水單建前置倉的生鮮電商，以“城市分選中心+社區微倉”的二級分佈式倉儲體系，每個前置倉的面積在80-130㎡不等，配送時長控制在2小時內。
據媒體報道，每日優鮮目前有1000多個前置倉，中央倉有1000多個SKU，通過大數據精選，來給前置倉配貨。在這種精選SKU的模式下，前置倉週轉平均週期為1.5天，生鮮耗損率不到1%。
叮咚買菜
城批採購+社區前置倉
叮咚買菜創立於2017年4月，前身是叮咚小區，叮咚買菜的最大特點是採用城批採購+社區前置倉的模式，自建物流配送。這與「城市中心倉+前置倉」的模式有比較大的差異。
第三類：模式微調整的新玩家
樸樸超市：純線上+前置倉配送
樸樸超市成立於2016年，採用純線上+前置倉配送模式，配送半徑為1.5公里。以生鮮為主打，同時兼顧全品類運營，SKU數保持在3000個左右。據瞭解，樸樸超市目前在福州有大約30個前置倉，其配送團隊也採用自建。從模式上看，樸樸超市與每日優鮮極為相似。但是從經營思路上來看，兩者仍有較大區別。每日優鮮強調電商運營，在市場層面儘量快速擴張。而樸樸超市聽起來更像超市，力求在一地穩紮穩打。
前置倉模式的典型特徵是區域密集建倉。不論是每日優鮮、樸樸超市還是叮咚買菜，都選擇先在區域市場發展，建立競爭優勢後再逐步拓展新的城市。從城市定位來看，一線城市和部分發達二線城市是前置倉主要戰場：以每日優鮮為例，其用戶主要分佈在北上廣、天津江蘇等經濟發達地區而叮咚買菜目前僅在上海佈局，說明前置倉模式更加適合對於便利性要求較高、生活節奏較快的用戶群體。
前置倉模式能否盈利主要取決於訂單密度和客單價。總體來說，前置倉模式的盈利機制尚不明朗，除了每日優鮮在2017年宣佈其單月營收突破2.8億元，月訂單量300萬單，一線城市全面盈利以外，尚未有其他企業宣佈盈利。
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-生鮮電商背後的農業產業鏈和冷鏈物流-
說到生鮮電商，不談冷鏈物流，不談農業生鮮產業鏈，基本都是耍流氓。
我們必須全面，系統，宏觀的看盡中國農業，生鮮，冷鏈物流的基礎設施和現狀，才能理解目前的生鮮電商的種種可能性和種種不可能。
生鮮供應鏈體系涉及生產、採購、流通以及零售，從農業、物流到零售橫跨三個產業，產業對接不均衡、效率不匹配，生鮮從生產到消費成本高、損耗高、加價高。規模採購與生產端分散化矛盾，物流端與零售端的矛盾，生鮮商品屬性與基礎設施矛盾，反映在結果上，消費需求旺盛與商品標準化矛盾，新零售與農貿市場的矛盾。
以下圖表較多，但值得一看。
傳統農業供應鏈體系和超市生鮮供應鏈體系
中國以農貿市場為主體的供應鏈體系
傳統生鮮採購模式
傳統的生鮮採購模式從原產地到終端消費者，產業鏈一般經過四個加價階段，整體加價率在45%。
中國冷鏈供應示意圖
生鮮核心涉及豬肉、雞肉、蔬果、水產品等。
中國豬肉流通示意圖
中國冷鮮肉冷鏈物流示意圖
中國蔬菜採購產業鏈、加價率、損耗率
中國六大蔬菜產區
中國水產品流通示意圖
中國水產品冷鏈示意圖
以上是中國農業產業流通鏈宏觀路徑和微觀格局，如果我們仔細梳理產業現狀，會發現以下不可忽視的個體或者參與者：
產地批發商、銷售地一、二級批發商，農貿市場，產地和銷售地冷庫，銷售地和產地冷藏車運營商——這些是中國農業生鮮流通的核心元素和參與者。
當前我國生鮮(果蔬、肉類、水產品)品類的冷鏈流通率，分別為22%、34%、41%，冷藏運輸率分別為35%、57%、69%，與發達國家平均水平差距巨大。
我國生鮮食品在運輸中冷鏈物流的使用率不高，造成食品在流通環節中損耗率太高。在水果蔬菜上的冷鏈運輸率只有35%，導致果蔬在流通中的損耗率遠遠高於肉類和 水產品，高達15%。
“斷鏈”是目前冷鏈運輸的巨大痛點，是核心問題，也是核心現狀。
對應到前置倉模式，前置倉的起點，其實是從銷售地的農貿和批發市場開始的，很少一部分是從產地開始的，這就決定了置倉貨物的購進成本非常剛性和穩固，因為它的格局非常固化，可以簡化並總結為：
劉強東曾說過，“減少貨物的搬動次數就能提高效率”。
不妨從一箱黃瓜說起：
首先要去銷售地的批發市場或部分產地採購這箱黃瓜，如果是一箱生蠔，需要嚴格的冷鏈運輸，裝到車上，車開往城市分選中心，進行下車入庫的動作，這是會有斷鏈的，會有損耗，入庫後，完成挑選，包裝等，需要發往各個前置倉，再進行一次上車入庫動作，斷鏈和損耗依舊，根據平臺下單情況，配送員完成挑選和裝入電單車動作，斷鏈和損耗依舊。
對於叮咚買菜來說，它的模式本質翻譯成普通話就是：幫你買菜，給你送到！這意味著，它只能低程度地保障商品品質，而這一點，恰恰是消費者面對“吃”這個問題時，最關心的事情。
對於每日優鮮而言，其上游的產地直採，對於原產地的總量和既有的流通格局來講，幾乎可以忽略不計，這意味著採購議價能力的低下，另一點悖論則是：就算有采購優勢，如果採購優勢無法覆蓋運營和損耗，拉新等成本，高端客戶的採購頻率和客單價也無法作為支撐的話，大家又對運送費用極其敏感，那麼，錢從哪來？VC？
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-財務可行性分析-
《靈獸》首先為大家呈現財務模型結果：
《靈獸》實地探訪了位於北京市朝陽區東三環附近的一家前置倉，這是一家總面積大概為300平米的前置倉，其內部由一個40平米左右的冷藏庫，35平米左右的冷凍庫構成冷鏈基礎設施，4到8組貨架存放洗衣液等標準商品，操作流程為：信息操作人員接受訂單，打包人員進入冷庫配置訂單商品，交由打包區人員進行包裝作業，打包完畢放置待發貨貨架等待配送員掃碼接單配送，騎手掃碼接單取拿包裝貨物放入電單車配送箱，出發配送。
現將核心假設和關鍵參數交代如下：
1. 假設稅率為6%；
2. 假設包裝、減滿及損耗的綜合比例為8%，佔營收；
3. 假設水電能耗佔營收比例為2%；
4. 假設“計算2”，“計算3”的綜合毛利率為20%；
5. 每日優鮮前置倉一般由正副店長各一名，庫管一名，客服5至6名，配送組長1名，配送員15名組成，也接受達達等的外包配送；
6. 配送一單給到配送員的費用大致為7元，騎手需要保障每個月至少送夠600單才能拿到4000元底薪。
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-結論-
1) 按照上述假設，“計算1”所需要的盈虧平衡的關鍵因素是綜合毛利率要達到23.38%，而生鮮行業的毛利率做到20%，已屬不易；
2) 前置倉本身可以實現盈利；
3) 配送費用佔據運營費用絕大部分，充分說明這是一個勞動力密集型行業，所謂消費者體驗，是建立在大量的人工之上的；
4) 每日優鮮的保鮮，是通過倉內的冷庫實現的，在入庫，打包，配送的過程中依然出現了斷鏈問題，而且打包過程中的頻繁入庫出庫，對蔬菜和肉類海鮮的保存有不利影響；
5) “計算2”，“計算3”的綜合毛利率是20%，每日客單量是1500和1800，對應的單人單量每一天則是100單和120單，實際經過調研，目前運營一年以上的前置倉，每個騎手每一天的配送量大致為50至60單；
6) 上述模型還沒有考慮管理總部的行政及管理費用支出，研發支出等，也未考慮冷鏈配送費用，如果平攤這部分費用，則盈利點更加敏感。
以上事實，可以充分證明前文所述核心觀點，每日優鮮是重資產下的勞動力密集型行業，屬於+互聯網為工具，不屬於互聯網+，對其估值應該參考傳統行業，其前置倉是基於消費者體驗和供應鏈的一種“投機式”妥協，但本質依然是供應鏈動作，生鮮需要的配置和坑，每日優鮮等無法迴避，且未見突破。
前置倉確實一定程度上迎合了一線城市的某類人群的購買需求，這從客單量上可以證明其需求，但前置倉屬於盈利極其敏感性的一種模式，需要像農業種植一樣，進行精耕細作，比如每日優鮮的倉內配置訂單和打包流程，是不是可以進一步優化為半機械式操作，《靈獸》認為，中國的生鮮電商目前無法擺脫上游的中國農業格局和現狀，需要和中國農業產業經濟不斷髮展，人民生活水平的不斷提高相輔相成。從這個角度來說，步子無法邁的太大。
最後，需要著重強調的一點是，經過《靈獸》分析師的大量走訪調研，這些騎手配送員都屬於勞動派遣合同，包括美團外賣等，他們沒有社保，只有一種商業意外保險，還需要從每月工資里扣除，電單車也是租賃獲得，需要每個月從工資扣除11元錢，每一次的配送超時，需要扣除工資50元，每一次的投訴，都會面臨大額的工資扣除，也就是說，這種消費者體驗，是建立在大量騎手的低工資，高勞動強度，高騎行風險之上的，很多配送員反映，不少人惡意拖延開門時間，造成超時並投訴。
所以，前置倉的問題不僅僅體現在盈利的不確定性上，單純的離合規都還有很長一段距離。（靈獸傳媒原創作品）
（【靈獸研報】系靈獸傳媒旗下“靈獸研究團隊”推出的行業與企業研究報告，未經書面授權謝絕一切轉載）
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