在中國，日本品牌近年來的表現，可謂盡顯疲態。
但也有一些品牌是例外，這其中就有優衣庫。這個2002年才進入中國的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閒品牌打得落花流水。
可如今，它已成為跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌，而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關店倒閉潮。
迅銷集團董事長、總裁兼CEO柳井正，1984年在日本廣島開設了第一家優衣庫。
如今，優衣庫在全球已經有超過2000家門店。作為全球三大連鎖品牌之一，優衣庫2017財年營收超1100億日元，柳井正更是登上了《福布斯》日本富豪排行榜第二；
2018年，優衣庫的海外市場營收高達2582億日元。
這個土生土長的品牌，在日本經濟失去的30年，在人們大幅減少服裝開支，大量商場、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下，逆勢增長了200多倍！尤其是近幾年，在ZARA、H&M等快時尚品牌遭遇增長瓶頸，不得不頻繁關店時，優衣庫卻一直在"膨脹"，不但在線下擴張門店，在線上也連年奪下雙十一銷售冠軍。
馬雲評價他"全世界有很多賣衣服的，但只有他（柳井正）賣到了極致，賣成了日本首富。"
是什麼讓優衣庫發展如此迅猛？背後的經營邏輯是什麼？今天，我們就從柳井正先生的經營思維中獲取一些啟示吧。
1. 採取倒時針法則，從終點出發，倒推出行動
早在優衣庫還是一家很小的公司時，柳井正就給所有新員工灌輸一種優衣庫要成為"世界第一"的理念，每個人都要為這一目標不懈努力。
在企業經營中，很多人缺乏遠大目標，他們走一步算一步，並相信只要努力就會有一個好結果。這種思維在碰到困難時，極易動搖，最終導致淺嘗輒止。
而柳井正則不同，他採取倒時針法則，從終點出發，倒推出行動。這種做法來自另一個對他影響最大的人——哈羅德·傑寧。
作為ITT締造者的哈羅德·傑寧，蔑視學院派和本本主義。在他看來，讀書要按照從頭到尾的順序，商業經營則相反，要從終點的目標出發，一步步倒推每一階段該幹什麼。
柳井正第一次讀到哈羅德·傑寧的思想，就像被閃電擊中一樣豁然開朗。那一年，23歲的他給自己定下一個遠大目標——做世界第一休閒服裝連鎖企業!
以這個總目標為出發點，柳井正倒推出中長期目標，比如優衣庫股票必須上市，業績要高增長，每年營業額突破1萬億日元。
為了實現這些中期目標，優衣庫要在日本開100家分店，其中1991年至1993年，每年新開30家分店，等等。
再往下倒推，要實現每年新開30家店的目標，每季度、每月、每週要做哪些工作。
通過層層分解，柳井正將一個看似天方夜譚的目標，化作切實可行的計劃，並逐一將它們變成了現實。
2.減少SKU，專做基本款
有了目標，才能專注地做事，而要把事情做好，同樣需要專注。
與ZARA、H&M等快時尚品牌，追求快速、款多量少不同，優衣庫主打基本款，靠爆品取勝。僅HEATTECH一個系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會賣衣服的企業。
什麼是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內衣、襯衫。
柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經營中，基本款通常能佔到總銷售額的30%，而且大多數消費者會將每個季節的流行款和基本款混搭。
流行款雖然吸睛，但大多曇花一現，而基本款不但需求量大，且常銷。
做商業要抓本質，在柳井正眼中，這個本質就是，最強產品將驅動一切。而優衣庫的最強產品無疑是基本款。
正是這種對本質的不同認知，造就了優衣庫不同於ZARA、H&M的基因。
ZARA、H&M注重將T型臺上的時尚和流行元素，以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預判銷量，這種複製建立在款多量少的基礎上。
而優衣庫則更注重單品的科技創新，它有基本款的銷量保證，無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁，只要專注於將單品做到極致。
在柳井正看來，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費者的自由。而優衣庫的任務，就是生產百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風，洛麗塔還是波西米亞，都離不開我。
為此，優衣庫大幅減少SKU（庫存的最小可用單位），儘可能地挖掘標準化品類。由此帶來的結果是，優衣庫的SKU遠比其他企業低得多。
從款式上來看，優衣庫每年推出的服裝僅有1000款，只相當於ZARA、H&M的1/10，而以優衣庫為學習標杆的凡客誠品，最高時SKU達到9萬。
較少的SKU使得優衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動輒1000家的供應商，優衣庫的庫存壓力很低，犯錯的機會也少得多。
3.拼技術，提高產品逼格
基本款雖好，但與時尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺。
對此，優衣庫的辦法是，拼技術，把平價商品做出奢侈品的感覺來。
低價代表低品質、低格調，這在服裝界乃至其他很多行業，幾乎是一條鐵律。早期的優衣庫因為這一鐵律慘淡經營，但柳井正最終顛覆了它。
為了提高產品逼格，優衣庫在有限的基本款中做深度，不斷在顏色、面料、工藝等細節上做深度挖掘，既保證了每個單品的銷量，同時構築起一道難以逾越的護城河。
在顏色和款式上，優衣庫針對每個SKU，設計多種顏色、多個款式，男女老少全覆蓋。
面料是優衣庫花心思最多，也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣點是排溼保暖。
早在2003年，優衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點，與日本紡織業巨頭東麗合作，研製出這種高科技的超細纖維，與普通面料相比，更薄、更乾爽、更舒適。
此後，優衣庫不斷對這種面料進行微創新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。
搖粒絨是優衣庫的又一大創意，它誕生於20年前，因為溫暖舒適、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。
除了面料，優衣庫在工藝上的高標準也聞名業內。在服裝行業，平均次品率為2%—3%，而優衣庫要求工廠將次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。
通過將面料科技、先進工藝等注入產品中，優衣庫重新定義了衣服的價值，使消費者獲得更好的穿衣體驗，也讓自己戴上了科技公司的光環。
【成功因素】
1.公司要發展就不可一味求穩
不少人都會認為，不管面對何事，穩定肯定是最好的。特別在日本的文化中，更是追求"適度為美"、"中庸為佳"這樣的美學思想。一旦要挑戰新事物，往往就會產生"萬一失敗怎麼辦？"、"我真的能做好嗎？"等等的不安與擔心，當這樣不安的心理佔據了上風，管理者自然而然就會認為"不該把公司置於危險境地"。
這麼聽起來，這種追求穩定的想法似乎是最安全的，但事實上，卻會導致經營的失敗。
為什麼呢？其實很簡單，當你作為一名顧客的時候，你會願意把錢花在一成不變的商品上、形式化的店鋪中嗎？社會每天都在以驚人的速度發生著變化，顧客的需求也是瞬息萬變的。當各家公司都爭相想各種方式來吸引顧客，而你卻選擇原地不動，追求穩定。這種"不想將公司置於危險境地"的想法，反倒更有可能"將公司置於危險境地"。經營者的職責就是讓公司在當下和未來都能實現成果最大化的存在，那麼久必須不畏風險地去挑戰未知，果斷嘗試、大膽參與，才能創造顧客，讓公司長久地存活下去。
柳井正認為"不改革就會死。所有的商業行為都是冒險，只有承受越大的風險，才有可能獲得越多的利益。"
風險是伴隨著機會的，沒有風險就不會有利潤。有風險的事情，會讓人產生畏懼，或是覺得困難、或是從最開始就認定不可能而選擇放棄、或是被常識束縛，最終未能付諸行動。但是對經營者來說，多數人都規避的風險就意味著還沒有人去做，在市場上就能佔據絕對領先的優勢，不必擔心利潤被其他人攤薄。這又何嘗不是機會呢。
所以，若你不敢冒險，那便會失去這些優勢。
2.認真估測風險
當然了，柳井正先生也強調，"要不畏風險"，但絕不等於"不對風險進行估測"。敢於冒險不等於莽撞行事，因此，先對風險進行估測是必不可少的。
所謂估測風險，是要冷靜、認真地思考"這麼做的話風險在哪裡？"以及"風險有多大？"等。正如迅銷在1998年優衣庫原宿店開業之際，就決定完全銷售本公司生產的商品。完全銷售本公司生產的商品，伴隨的風險就是要停止銷售耐克、阿迪達斯等進口體育品牌商品。那麼，公司將面臨失去這部分商品的營業份額，而這些商品在當時的優衣庫是頗受歡迎的。可是，如果繼續銷售這些商品，那利潤幅度也會受到限制。若想將真正優質的服裝送到全世界所有人的手中，首先必須掌控商品從生產到銷售的所有環節，創立自己的品牌。如果繼續銷售其他公司生產的商品，將永遠無法創立自己的品牌。
考慮是否應該完全銷售本公司生產的商品，將兩種風險放在天平上衡量，這才是真正的風險估測。
一旦選擇了冒風險，就不能半途而廢，必須不懈努力直至取得成果。若"冒著風險進行新的嘗試，捨棄了眼前的利益，結果新的嘗試卻半途而廢，無果而終"。這樣不僅是短期利益，為進行新的嘗試而投入的成本以及未來的利潤都將成為泡影。決定了就全力以赴去做，勇往直前，直到取得成果。柳井正先生認為，這才是重要的經營之道。面對失敗，不要氣餒，認真找出失敗的原因，思考接下來的對策，並付諸行動。
否則，一旦放棄，必將一無所有。
3.及時止損，變革創新
1984年6月2日，柳井正在日本廣島市開設第一家優衣庫："Unique Clothing Warehouse"。這是一家普通的年輕人也買得起的休閒服裝店，並且採取的是自助式銷售，讓消費者能沒有壓力地自由購物。優衣庫一炮而紅，開業前夕便客似雲來，為了防止店內產生混亂，柳井正甚至不得不限制進店人數。
然而這樣的勢頭並沒有延續太久。
開業不到3年，優衣庫的銷量就開始大幅度下滑。柳井正思考後發現了問題所在，公司急於擴大銷售，又開了幾家分店，並且當時只是代銷服裝，沒有自主品牌。無法控制商品的週轉期，生產跟不上銷售速度，也沒有定價空間。不僅暢銷商品的供貨捉襟見肘，其他賣不出的商品更是堆滿了倉庫。
這種情況下，柳井正先生不僅考慮變革生產模式，更致力於打造自身的品牌。他聘請專業設計師，生產"原創"服裝。甚至專程跑到法國巴黎，請來歸隱多年的Prada設計師Jil Sander，為優衣庫增添了不少流行元素。此後，優衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設立研發中心，緊跟每個季度的流行元素，研發新品服裝。簡約、大方、舒適的休閒風，也逐漸成了優衣庫的標籤。
1998年11月，優衣庫在原宿的店鋪開張，一句"優衣庫的搖粒絨衫，1900日元"的廣告遍佈街頭、車站，還有地鐵的車廂。原宿店的一樓，全部擺放了密密麻麻的搖粒絨衫，顧客排著長隊搶購。一款獨特的商品（搖粒絨衫）徹底改變了顧客對優衣庫的認知度：質量不錯，還很便宜！
1998年6月，柳井正先生創造性地提出了"ABC"計劃，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改變）。ABC計劃的目標，本質上是"不再將生產的商品如何賣出去作為考慮的重點，而是將如何快速複製暢銷產品作為重點"，這樣公司就能將暢銷產品的企劃、生產、銷售等環節實施統一管理，並貫穿整個流程始終。
2008年，柳井正針對中國市場作出了一個超前的決策：上網開淘寶旗艦店。彼時，中國網購風頭漸勁，而日本電商並不發達，優衣庫並沒有什麼經驗。然而淘寶店開張僅半年，優衣庫就創下了55萬人民幣的紀錄，成為當年淘寶第一服裝網店。
2009年4月，優衣庫入駐天貓；2015年"雙11"，優衣庫突破6億元的網銷大關，拿下同年服飾類商家銷售冠軍。
"風險總是伴隨著機會和利潤。"這一規律使柳井正認識到，服裝零售業瞬息萬變，顧客的挑剔也無處不在，只有不畏風險，挑戰該挑戰的事，才不至於被時代拋棄。不斷改革不斷創新不斷嘗試，從屢戰屢敗、屢敗屢戰中積攢的寶貴經驗，才能讓柳井正為優衣庫創造著不一樣的神話。
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