4月23日，新希望集團總裁劉永好在中國綠公司年會的回答環節中提到了他的女兒劉暢，“我女兒走上了管理的崗位，幹得也不錯。”
劉永好的女兒劉暢早已不是第一次出現在輿論視野裡，事實上，無論是在發展階段，還是新希望上市敲鐘，劉暢都是那個低調站在父親身旁的人，始終沒有公開講一句話。但她卻是這家上市公司最重要的一員。
蠻荒時代在父輩身上刻下的烙印，在劉暢臉上並沒留下太多痕跡。但作為最知名的“富二代”和“創二代”，劉暢似乎已經做好了書寫新希望自己的篇章的準備，“我是一位守業者，也是一位創業者。”
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2013年5月22日，劉永好在新希望股東大會上宣佈退休。
此時的新希望與山東六和的整合工作已有8年，新希望是大股東，整體上市以後，管理格經基本形成。
劉永好宣佈退休的同時，劉暢接替父親成為公司第六屆董事會的董事長。公開視頻顯示，股東大會上，她坐在劉永好右手邊，話並不多，像個鄰家女孩。在宣佈其當選董事長之後，她像個普通員工一樣，表態要努力工作，希望大家多多幫助。
當年年底，劉暢參加了《中國企業家》雜誌主辦的中國企業領袖年會。比起股東大會，她活潑了很多。她說自己是一個很喜歡時尚的人，而且越來越發現做農村的事業其實是一件很時尚的事情。如果能夠把養豬這個行業，把飼料這個行業，也能夠做的時尚。“以後大學畢業生想來農村，這是一個真正時尚的念頭，所以我很熱愛。”
而劉暢的成績也得到了劉永好和公司高管的認可。
曾任山東六和集團聯席董事長兼CEO的陳春花曾在採訪中提到，企業傳承最重要的，是兩代人的相互欣賞和對話。他們的側重點各有不同：第一代企業家重在創業，第二代接班人重在創新，所以需要彼此欣賞和對話。在傳承中，創新需要更多一些，因此第一代企業家要理解第二代企業家。這方面，劉永好和劉暢做得很好。
據新希望六和2018年半年報顯示，公司實現營業收入316.43億元，同比增長6.22%；實現毛利25.92億元，同比增長13.2%。
其中，禽全產業鏈業務表現十分搶眼。禽養殖業務實現營業收入35.34億元，同比增幅為70.07%；實現毛利潤1.89億元，同比增幅為385.45%。在生肉屠宰及深加工肉製品業務上，公司實現營業收入107.21億元，增幅為2.03%；實現毛利潤7.23億元，同比增幅為50.69%。
劉暢交出了一份還算不錯的卷子。
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新希望集團員工曾在採訪中提到，公司上市前夕曾在電梯裡偶遇劉暢，她拿著一隻水煮蛋安靜地吃著。電梯每進來一個人，她就往後退一步，“十分低調和謙遜”。
已加入新加坡籍的劉暢僅出任新希望乳業董事一職，卻是新希望乳業的實際控制人。招股說明書顯示，劉暢通過Universal Dairy Limited持股72.8844%。
作為新希望集團的實際控制人劉暢表現出異於常人的低調，這或許跟劉永好的言傳身教有關。“我們要求兒女有愛心，要有慈善心，不能炫富。”
2018年2月27日亞布力中國企業家論壇第十八屆年會上，新希望集團董事長劉永好在演講中提及，“我的女兒或兒子從來不炫富，到今天，我兒子在他所在的學校裡，沒人知道他父親有錢，他每次坐飛機一定會選經濟艙。”
新希望乳業的前身是新希望集團於2006年設立的乳業板塊。截至目前，新希望乳業旗下共有35家控股子公司、13個主要乳品品牌、15座乳製品加工廠，12個自有牧場。有意思的是，新希望乳業早期曾是劉永好家族控股的農牧上市公司新希望的子公司，因盈利能力不佳於2011年被剝離。
過去十幾年，劉永好家族通過收購戰略，先後將青島琴牌、昆明雪蘭、蘇州雙喜、湖南南山等10幾家地方性乳企收入囊中，實現跨區域擴張。跨區域的擴張給了新希望乳業佈局全國市場的基礎，也抬高了債務。
新希望敲鐘儀式結束後，劉暢發了個朋友圈感慨歲月變遷。“記得十多年前，我回到公司的第一份工作就是在剛組建的新希望乳業做辦公室主任(辦公室只有一個主任的編制，啥活兒都幹)，當年的乳業是十幾個老舊的牛奶公司的集合。如今，擁有數個被消費者喜愛的爆款產品，老品牌開新花。穩穩地樹立中國城市鮮奶的領先品牌。感恩為此拼搏的團隊！”
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事實上，為了讓劉暢順利接班，劉永好也煞費苦心，搭建了新老結合的雙保險班底，特意請出熟悉新希望的華南理工大學管理學教授陳春花和劉暢一起擔任新希望六和聯席董事長，同時李兵擔任總裁，再輔以黃代雲、王航等“老人”，組成陳春花負責戰略，劉暢負責企業治理，李兵負責落地執行的班底。
目前，作為80後少掌門，獨立接手新希望六和後，劉暢發現雖然新希望已經在全球30多個國家擁有600多家公司，營收超過1000億，成為全球第二大飼料生產企業、中國最大的肉蛋奶綜合供應商，但現實是農業企業估值很低，向互聯網轉型困難重重。
“我參加各種各樣的EMBA、培訓班和創業營，把自己放在不同人群中。”劉暢說，“我想要留下來，這是我們這一代的責任。”
在劉暢看來，現階段單純農業的估值不高，但農業是食品的基礎，而食品是人類最基本的需求。在中國消費升級的背景下，城市消費人群需要更好的食品，更安全的食品管理。食品消費發展空間大，估值也較高。
因此，新希望將實體業務分成兩端：前端是農牧端，跟農民、養殖戶打交道。後端是食品端，成立美食研發中心，把中餐標準化，和消費者打交道；希望通過社會化餐飲和互聯網渠道，找準不同的消費群體。因此，需要對公司做數據化、互聯網化改革。“我們是一個純粹市場化企業，是社會倒逼我們在變，也是我們自己拔自己的毛，逼著自己在變。”
劉暢正在努力撕掉自己身上“富二代”的標籤，正如她的父親劉永好所說的那樣，他和女兒最大的不同是，“她有一個有錢的老爸，而我沒有。”
“我是一位守業者，也是一位創業者。”劉暢曾說。而如何使一家發展已逾30年的企業持續煥發生機與活力，當好企業巨輪的掌舵者，是劉暢這位“守業者”、“創二代”面臨的課題。
文稿/肖瀟
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