閆明老師是中國著名領導力、管理專家
閆明：TMCC國際認證高級管理教練導師、清華、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博維管理諮詢首席管理導師
引擎蓋影響力：領導人統御全局之道與創新性系統思維
企業經營是一個既複雜而又簡單的生態系統，複雜於細節(目標制定、文化建設、產品研發、部門協調等)，簡單于目的（績效提升）。
系統性思維能力是找到撬動組織高效運營的槓桿所在，規避管理者陷入忙而無效的惡性循環（越無效——越忙——越忙——越無效），或感覺某方面（如：產品研發等）做的很好，卻導致組織整體績效糟糕的不利局面。下面我們就給大家談一談，培養系統性思維能力的三個層面：
一、系統性思維之問題的全面性。
問題的複雜性， 從整體到局部駕馭組織。組織中的每個細節（局部）的變化，都會影響到組織另一個經營要素的變化，如：員工工作效率低下，就會導致產品生產成本上升；部門之間溝通不暢，就會導致客戶服務投訴率增加等等，從這個角度上來講，任何組織的問題都不是單一存在的，我經常講，組織中一個問題的解決措施，可能就是組織另一個問題產生的因，這也是為什麼管理者永遠有解決不完的問題的根本原因（如：產品生產成本下降了，可能就會影響產品的客戶體驗感；客戶投訴率降低了，又導致組織部門間的溝通成本增加）。
其二，管理中，因和果在空間中不是一種線性關係，也可能是一種循環或曲線關係，所以我經常在課堂上講到“問題的發生，往往不在事情本身。”因此，管理者遇到問題，要多層面解決問題，即要考慮到問題的緊迫性（即短期利益），又要考慮到問題的重要性（即長遠利益），其中，危機公關管理就是管理緊迫性的考量。
全面性看問題，就是管理者不要簡單的用線性思維來看問題，而應把問題當作系統問題的一部分。我習慣把全面性看問題叫做“橫向”看問題。如：員工的執行力不強，管理者不能單純的認為，就是員工責任心不夠，也有可能是能力問題，也有可能是員工不知道什麼工作是最重要的問題，也或許是壓力太大導致晚上失眠，休息不好等等原因，當然責任心也是其中一種，在沒有經過調查取證之前，不要盲目下結論，否則就會導致你的管理措施無效。
全面性看問題，就是不要一葉障目，重要的衡量標準是：你做什麼不重要，重要的是你要知道自己在做什麼。
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
二、系統性思維之問題的辨證性：
企業的經營者要有透過現象看到本質的問題，現象是多樣性的，而本質確是不變的。
全面性看問題稱為“橫向看問題”，辯證性看問題稱為“縱向看問題”，縱向看問題就是深挖問題背後的問題。如：員工的執行力不夠（假如經過調查主要原因就是員工工作責任心不夠所導致的），那麼為什麼員工責任不強哪？是因為員工老認為是給別人乾的，所以多幹一點就覺的虧；為什麼員工老認為是給別人乾的哪？是因為員工在組織中看不到未來：為什麼員工看不到未來，是因為員工的職業生涯通道不暢所導致。。。。縱向看問題，就是要多問幾個為什麼，找到問題的根結，可能你找到的並非單一問題，但不要超過三個，因為導致問題的核心要素一般不會超過三個。
縱向問題分析：就是要找出問題背後的問題。縱向分析可以更容易抓住問題的本質，一針見血的指出關鍵問題之所在，可以運用槓桿性事件撬動整體。
三、系統性思維問題的動態性：
動態就是要發展的看待問題，在這個世界上沒有什麼東西是一成不變的，隨時覺察環境的變化及對做事情時機的把握。
從動態看組織，有些刺手的悖論難題實際上完全不是什麼難題，它們只不過是由於放棄了“過程”思考方法，而用“拍快照”方法所形成的人為難題。
動態來看組織的經營活動，組織就是一個有生命的生態系統，而“拍快照”你的速度再快，也只是一張張僵硬的照片，是沒有生命力的。不能動態思維的看問題，在組織經營上就容易陷入被動管理；其一、管理決策沒有前瞻性的；其二、管理者只能針對看得見的問題進行決策；
引用第五項修煉裡的一句話，系統思考能力的修煉實質是心靈的轉變：
- 看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鏈；
- 看清各種變化的過程模式，而不是靜態的“快照圖像”。
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
四、管理者應該忙、還是不應該忙？
要解決這個問題，首先我們解決另一個問題，即
什麼是管理者，管理者就是通過他人對企業的最終的成果產生影響的人，如果這樣來定義管理者，有些管理者就說，既然是通過他人來完成工作，那麼我天天坐在辦公室裡喝茶，好不好哪？如果你天天做在辦公室裡喝茶，團隊的績效很高，員工也很有工作熱情和主動性，這也無可厚非，反之，如果你天天坐在辦公室裡喝茶，團隊績效卻一塌糊塗，那麼這也一定不是好的管理。所以管理者該忙、還是不該忙，不應該是管理者思考的問題，或者說他是一個假命題，管理者應該問我應該忙什麼，忙什麼才有效，這才是管理者應該時刻思考的問題。- 管理者應該忙什麼才有效？
管理者累是因為忙的沒有效果。在紛雜的管理事務中抓不到管理的要點，並導致了組織行為沒有連續性和結構性，最終只能以管理失敗而告終。
管理者要忙的有效，很重要的一點，就是管理者要具備系統思維的能力，有了系統思維管理者才會產生自我意識，簡單的用一句話來描述，就是你做什麼不重要，重要的是你要知道自己在做什麼。
系統思維是一種站在更高的層面去看問題，因為問題的發生往往不在於問題本身，管理者要能站在經營的層面來看問題，銷售員要能站在營銷、市場的層面來看問題，即要求看問題的全面性、系統性，又能辯證的看問題即透過現象看到問題的本質，同時，還要用動態、發展的眼光來把握管理的時機與規避風險。
系統化思維的作用是管理者對所處環境的一種綜合判斷，這種判斷能夠使管理者更輕鬆的駕馭組織，並作出正確的決策。下面我們談談管理決策需要注意的三個方面：
1、謀不可眾，不要以全員一致贊同的方式決定事情。
對於一些不知可否的事情，可以集體討論，也不要害怕有不同的聲音，正確的決策來源於各種不同的意見，我們需要的不是意見完全一致，而是不一致，並且不應在大家完全沒有異議時才做決策。
不同的聲音，代表著我們擁有著更多的選擇，領導人要善於激發下屬表達出自己的真實想法，哪怕是錯誤的意見，以此挖掘問題的深度，然後在進行決策時，去偽存真，去粗取精，最後做出科學的有效決策。
決策時要特別注意決策的時效性，最好給關鍵性決策制定一個時間節點，避免拖延決策，因為有時拖延一項決策，比做錯一項決策，更浪費你的時間和金錢。
這也要求領導人要有果斷的決斷力。決策時，要特別重視決策時機的把握，一旦時機到了，就應該當斷則斷（沒有免費的資產，只有沉沒的成本），決策後，就不要再猶豫。
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2、領導人決策時，要能抓住關鍵性核心問題。
企業在經營管理的過程中，會有很多問題，但不是所有的問題都是企業生死攸關的問題。如當組織快速發展時，所有的管理問題都是小問題；當組織不發展時，所有的管理問題都是大問題。如何保持組織持續的發展與創新，並不斷挖掘組織及市場潛在機會，才是企業長治久安的經營之道。
決策的精準性，考驗的是領導人問題分析和邏輯思維的能力。
物有本末，事有始終；
知所先後，則近道矣；——《大學》
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
3、可行性：即實際可操作性及方案實施的邊界條件。
領導人的決策，通常不是“是”與“非”之間的選擇，最多隻是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。換言之，絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優於其他方案時的選擇，這就是管理多樣性的具體表現。
不但要考慮方案的理想性，更要考慮方案的可行性。如老鼠開會，決策時老鼠們選擇了一套最理想的方案，即把一個鈴鐺掛在貓的脖子上，最後導致的結果是沒有任何一隻老鼠能夠勝任這項工作。
這個案例告訴我們，任何一套決策方案都是有實施邊界的，老鼠這套最理想的方案，實施的邊界條件就是‘要找到一隻可以勝任這項工作的老鼠’，如果這個邊界條件不具備，這套方案就不具備可行性，最終只會導致決策失敗。
三、管理者如果找準自己的位置
軍隊打仗，正常的情況下，是士兵在前，將軍在後，即兵頭將尾，但管理者要具備動態看問題的能力，如當一個山頭班長打不下來的時候，誰上？排長上，排長打不下來連長上，連長打不下營長、團長都得給我上，這就叫做兵弱將出，首先先要把山頭打下來，這是首要任務。
就像團隊管理是一樣的，當你的部門剛剛成立，兵不強，馬不壯的時候，部門的管理者就要擔當起打衝鋒的責任，隨著隊伍的不斷壯大，也有了左膀右臂，管理者這個時候還在打衝鋒這時就是不務正業，管理者這個時候應該向後退，給下屬提供展示自己的機會，管理者這時應該坐下來做管理，承擔起管理職能（即計劃、組織、協調、控制、指揮的職能）。
- 正職四不：總攬不獨攬，宏觀不主觀，決斷不武斷，放手不撒手；
1. 總攬不獨攬：
一把手什麼都可以管（總攬），也什麼都可以不管（不獨攬）；一把手可以不做事情，但是一定有一項權利，就是知情權，如此才能通觀全局，並且不被日常繁雜瑣碎小事所牽絆。
所謂領導，就是通過他人努力工作並最終實現組織成果的人，所以領導更大的職責是激勵人心與方向的引領。2. 宏觀不主觀：
領導人要想帶領團隊更好的發展，就必須有兩隻眼睛：一隻眼睛緊盯市場（客戶），以市場為導向，以創造客戶價值為中心，以實事求為依據（宏觀不主觀），唯有如此，領導人才能做出理性客觀的決斷；另一隻眼睛緊盯團隊（員工），領導人的績效不在於自身的貢獻，而在於下屬能否把領導人的決策、價值觀、思想、智慧等才能運用到工作中去，並最終取得工作的成果。
3. 決斷不武斷：
領導要有決斷力，但決斷和武斷只在一字之差，又如何來分辨？決斷除了外部環境的理性客觀判斷之外，還有另外一個標準，就是“人心”，決斷不是讓團隊的每一位成員都認同，但一定是得到大多數人核心骨幹的認同與擁護，反之沒有得到大多數核心骨幹認同與擁護的決策，就叫“武斷”。
4. 放手不撒手：
正職不放手，不授權，你的成就很難超越你的能力範圍之外，反之如果只授權不監督，組織就很容易失去控制，就像一匹脫韁的野馬一樣，橫衝直闖，難以駕馭。
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- 副職四不：獻策不決策，到位不越位，超前不搶前，出力不出名；
1. 獻策不決策：
副職就是領導的左右手，副職一定要擺正自己的位置，獻策不決策，正如晏子春秋中所講：“君所謂可，而有否焉，臣獻其否，已成其可；君所謂否，而有可焉，臣獻其可，以去其否；”正所謂君子和而不同，小人同而不和，作為副職其主要的職責就是輔助和支持。
2. 到位不越位：
對副職來說，到位不越位，這個度很難把握，過與不及都不會有好的結果。最主要的還是要擺正自己的位置，工作盡心盡力是好事，但不要超越自己的身份，身份之外的表現（職責、名、利等）就叫“越位”。
3. 超前不搶前：
作為領導的左右手，要時刻想到領導的前面，做到領導的前面，時刻替領導操心，這叫超前，但是如果想到、做到領導的前面是為表現自己的優秀，這叫做“搶前”，做工作也是一樣，超前是時刻替領導分憂，搶前就是急功近利的表現。
4. 出力不出名：
作為副職，上級的就是你最大的客戶，做過銷售的人都知道，讓客戶贏得面子，讓自己贏得裡子。副職更不要和正職搶功、搶名，因為一把手就是整個組織形象的代言人，副職時刻牢記：榮譽永遠是領導的，責任永遠是自己的，這樣你才會得到上級領導的支持與青睞。
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- 平級四不：理解不誤解，補臺不拆臺，分工不分家，交心不多心；
1. 理解不誤解：
平級溝通是最難的，難在我們都是同一級別，沒有絕對的權利和職位，也就沒有強制權。這種情況下，最需要的真誠相待，相互理解，相互協作。人與人之間，最痛苦的事情，莫過於不理解，而不理解的根源就是相互猜疑，有矛盾了你不找我，我也不主動找你，你不理我，我也不理你，這樣只會使矛盾與誤解越來越難以調和，所以，平級之間協同合作的關鍵就在於“真誠主動”的溝通，而不是彼此的迴避問題。
2. 補臺不拆臺：
平級之間最重要的是相互支撐。誰人背後不說人，誰人背後不被說，但作為平級之間要彼此相互補臺，而不是相互拆臺，因為彼此之間是一個利益的共同體，誰也離不開誰，就不要再做一些損人不利己的事情了。
3. 分工不分家：
企業要想有很好的發展，就必須有所分工，高層著眼於未來，說的永遠是我們將來會怎麼樣；中層著眼於現在，關注如何將任務、目標執行到位；員工著眼於過去，依賴於過去的經驗完成現行的工作。平級之間雖然分工不同，但企業是一個整體，眼光不要侷限於自己的崗位職責與本部門，要能從組織的整體利益出發，如此你才能看的走的更遠。
4. 交心不多心：
“人心若平，世間便無不平之事”，人與人之間交往，最害怕的就是多心，相互猜疑，再加上自己的毫無根據的想象，就容易彼此之間產生隔閡。朋友要像酒一樣，越陳越有味道，這樣才是贏得他人支持和信任的核心之所在。
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- 用人四不：用人不整人，管事不多事，講話不多話，嚴厲不嚴格；
1. 用人不整人：
領導人的核心職責之一是“用人”，而用人的關鍵是把合適的人放在適合的位置上，發揮其長，物盡其用。所以，作為管理者不要把注意力放在下屬的缺點上，這個我看著不行，那個我不喜歡，重要的是要有識人之能，用人之長，容人之短的本領，而非用一些服服帖帖而毫無作為、毫無事業心的心腹員工，是人才一般都有一點自己的個性，用不用的好要看領導人能不能看得見（特長）、容得下（脾氣）、才能用的上（創造價值）。領導人在用人方面，要時刻問自己對的問題，不要問自己喜歡不喜歡，而應該時刻問自己需要不需要。
2. 管事不多事：
領導人管事不多事，對與人才管理者不能不管，也不能什麼都管，管的目的是駕馭全局，不管的目的是不要過多的干擾下屬的工作，更不要為下屬的任務設置人為的障礙。尊重個性，但絕放縱。
3. 講話不多話：
領導人說話是一種藝術，不懂時，不要亂說；懂得時，不要多說；心亂時，慢慢說；沒話時，不要說。作為領導人，更應該多聽聽市場的聲音，下屬的聲音，傾聽不但是一種尊重，更是一種信息收集的主要來源，有助於領導人理性客觀的決策。
4. 嚴格不嚴厲：
嚴格是員工必須按照組織的要求做事，嚴厲則是對下屬過於苛刻的一種態度，我經常講作為領導人一定是做事要認真，做人不計較，有這樣的胸懷，領導人才能得人心、行仁政，得正果。（本文閆明老師原創，勿侵權）
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