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《原則》是本讓人望而生畏又躍躍欲試的書籍，裡面乾貨滿滿，廢話很少，因此容易讓人高山仰止。
這裡的筆記是中信出版社版本，原書26萬5千字，整理出的筆記就超過2萬字。這裡按照小節發出，希望每一節都能給您帶來收穫。
對於大部頭的書，能讀一分便有一分的收穫，不必被篇幅嚇到。如果有些部分很有意思，那就是該捧起原著細細品味的時候了。
本節的第三部分，“管理、微觀管理及不管理的區別”，絕對值得所有管理者仔細閱讀。
第三部分 工作原則 10 像操作一部機器那樣進行管理以實現目標
10.1 從高層面俯視你的機器和你自己
a．不斷把結果和你的目標進行對照。
b．出色的管理者就是一家機構的工程師。
c．制定量化評價工具。
d．要注意別把精力過多用於應付各種事務，而忽視你的機器。
e．別被突發事件分散注意力。
10.2 應對每個問題的手段都要服務於兩種目的：（1）讓你與目標更為接近；（2）能夠對機器（人和設計）進行培訓和測試
a．經歷的每件事都是一個案例。
- 要思考它屬於什麼類型的案例，應適用於什麼樣的原則。
b．如果出現問題，要在兩個層面進行討論：（1）機器層面（該結果怎樣產生）;（2）案例層面（如何應對）。
- 不要僅僅就如何具體應對進行案例層面的討論，因為這是微觀管理
- 要進行機器層面的討論，弄清楚事情應該怎麼樣才是正確的，並探究為什麼沒有朝著正確方向發展
c．制定規則時，要解釋清楚背後的原則。
- 規則必須明確較高的道德標準，讓員工感到有責任嚴格遵守，同時還要在實踐中對規則進行完善
d．你的政策應當是你的原則的自然延伸。
- 當一個案例發生，我要為自己的應對方法設定原則，並與他人達成共識，…，否則就進行修改完善
e．儘管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規則都會有例外。
- 例外情形應該是非常罕見的，因為如果一項政策有了太多例外，就不會有多大效果
10.3 瞭解管理、微觀管理和不管理的區別
大部分初級管理者都會犯這個錯誤，一定要理解清楚這裡面的區別
出色的管理者重視協調，而非親力親為；微觀管理是事無鉅細向下屬交代任務，甚至替他們完成任務；不管理是指員工在沒有你的監督和參與下獨自工作。
a．管理者必須確保自己負責的領域運轉有效。
- 可以通過以下方式：（1）把員工管理好;（2）“下沉”去做本不該自己做但下屬做不好的工作；（3）把管理不好的領域提交給上級管理。
- 第一個選擇是最優的；第二個說明要對員工和設計做出改變；第三個選擇是很艱難的，但有時是必要的。
b．管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”。
- 應當與員工密切接觸，在實際工作中評價下屬的優缺點
c．優秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強。
- 出色管理者的標誌是他不必親自做任何事。管理者應視自己陷入細枝末節為不良信號。
- 如果覺得你自己距離實際情況太遠，根本不瞭解那些重要而缺乏管理的事務，只想著授權給別人做事挺危險的。
- 出色的管理者知道這二者的區別。他們會加強招募、培訓、監督，以便讓員工儘量很好地獨立完成任務
10.4 瞭解員工及其工作的動力，因為人是你最重要的資源
對每個人的價值觀、能力和技能做一個完整的評估
a．經常瞭解那些對你和公司重要的人。
b．對員工的信心應通過了解而來，而不是隨意猜測。
c．根據你的信心大小進行不同程度的調查瞭解。
10.5 明確職責
要消除含糊的預期，讓每個人意識到假如他沒有達成目標或完成任務，那是他個人的失敗。
最重要的人是這樣的人：他們對完成使命負總體責任，他們知道應當做什麼，並有確保完成任務的紀律。
a．記住誰負什麼責任。
- 確保讓員工記住整個團隊的工作方式，把自己的本職工作做好
b．防止“角色錯位”。
- 指某個工作崗位因為情勢變化或臨時需要而未經深思熟慮就做出變更。
- 讓錯誤的人承擔錯誤的職責，並使得工作分工變得模糊不清。
10.6 深入探究你的機器以瞭解你能從它那裡期待些什麼
a．獲取足夠程度的理解。
b．不要保持太遠的距離。
c．利用“每日更新”來了解團隊成員的行為和思想。
d．問責以瞭解問題會不會突然發生。
e．問責過程要觸及你直接下屬的下一級。
f．允許你下屬的下屬隨時越級向你彙報。
g．別想當然地認為員工的答案都是正確的。
h．要學會明察秋毫。
i．讓問責過程透明，而非私下問責。j．歡迎被問責。
k．對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不暢。
l．不放過一個可疑線索。
m．解決問題有很多辦法。
10.7 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做
a．休假也不應忘記責任。
b．強迫自己和員工做困難的事。
10.8 承認並應對好關鍵人物風險
10.9 不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區別
a．別輕易被迫讓步。
b．關心員工。
10.10 優秀的領導一般不是表面上看起來那麼簡單
a．既要弱，又要強。
b．不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事。
c．不要發號施令讓別人服從你，要努力為人所理解並理解他人，以達成共識。
10.11 確保你和你的員工承擔相應的責任，也歡迎別人監督你負起責任
a．如果你已經與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作，除非你們就改變做法已形成共識。
b．區分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定，第二種是根本沒立約定。
c．避免下沉現象。
d．當心那些混淆目標和任務的人，因為如果他們分不清楚，你就不能信任他們並給他們委派職責。
e．當心缺乏重點、徒勞無益的“理論上應當”。
10.12 清楚地傳達計劃，用明確的量化指標對進展予以評估
a．繼續推進之前要回顧計劃執行情況。
10.13 在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這樣做
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