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《原则》是本让人望而生畏又跃跃欲试的书籍，里面干货满满，废话很少，因此容易让人高山仰止。
这里的笔记是中信出版社版本，原书26万5千字，整理出的笔记就超过2万字。这里按照小节发出，希望每一节都能给您带来收获。
对于大部头的书，能读一分便有一分的收获，不必被篇幅吓到。如果有些部分很有意思，那就是该捧起原著细细品味的时候了。
本节的第三部分，“管理、微观管理及不管理的区别”，绝对值得所有管理者仔细阅读。
第三部分 工作原则 10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你自己
a．不断把结果和你的目标进行对照。
b．出色的管理者就是一家机构的工程师。
c．制定量化评价工具。
d．要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
e．别被突发事件分散注意力。
10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
a．经历的每件事都是一个案例。
- 要思考它属于什么类型的案例，应适用于什么样的原则。
b．如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）;（2）案例层面（如何应对）。
- 不要仅仅就如何具体应对进行案例层面的讨论，因为这是微观管理
- 要进行机器层面的讨论，弄清楚事情应该怎么样才是正确的，并探究为什么没有朝着正确方向发展
c．制定规则时，要解释清楚背后的原则。
- 规则必须明确较高的道德标准，让员工感到有责任严格遵守，同时还要在实践中对规则进行完善
d．你的政策应当是你的原则的自然延伸。
- 当一个案例发生，我要为自己的应对方法设定原则，并与他人达成共识，…，否则就进行修改完善
e．尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
- 例外情形应该是非常罕见的，因为如果一项政策有了太多例外，就不会有多大效果
10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
大部分初级管理者都会犯这个错误，一定要理解清楚这里面的区别
出色的管理者重视协调，而非亲力亲为；微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务；不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。
a．管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
- 可以通过以下方式：（1）把员工管理好;（2）“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作；（3）把管理不好的领域提交给上级管理。
- 第一个选择是最优的；第二个说明要对员工和设计做出改变；第三个选择是很艰难的，但有时是必要的。
b．管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
- 应当与员工密切接触，在实际工作中评价下属的优缺点
c．优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
- 出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。
- 如果觉得你自己距离实际情况太远，根本不了解那些重要而缺乏管理的事务，只想着授权给别人做事挺危险的。
- 出色的管理者知道这二者的区别。他们会加强招募、培训、监督，以便让员工尽量很好地独立完成任务
10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
对每个人的价值观、能力和技能做一个完整的评估
a．经常了解那些对你和公司重要的人。
b．对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
c．根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
10.5 明确职责
要消除含糊的预期，让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任务，那是他个人的失败。
最重要的人是这样的人：他们对完成使命负总体责任，他们知道应当做什么，并有确保完成任务的纪律。
a．记住谁负什么责任。
- 确保让员工记住整个团队的工作方式，把自己的本职工作做好
b．防止“角色错位”。
- 指某个工作岗位因为情势变化或临时需要而未经深思熟虑就做出变更。
- 让错误的人承担错误的职责，并使得工作分工变得模糊不清。
10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a．获取足够程度的理解。
b．不要保持太远的距离。
c．利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d．问责以了解问题会不会突然发生。
e．问责过程要触及你直接下属的下一级。
f．允许你下属的下属随时越级向你汇报。
g．别想当然地认为员工的答案都是正确的。
h．要学会明察秋毫。
i．让问责过程透明，而非私下问责。j．欢迎被问责。
k．对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
l．不放过一个可疑线索。
m．解决问题有很多办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
a．休假也不应忘记责任。
b．强迫自己和员工做困难的事。
10.8 承认并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
a．别轻易被迫让步。
b．关心员工。
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
a．既要弱，又要强。
b．不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
c．不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
a．如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
b．区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
c．避免下沉现象。
d．当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
e．当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a．继续推进之前要回顾计划执行情况。
10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
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