司徒1386579861063

很明顯，提問題的人肯定沒做過管理，沒有做過就沒有發言權，不客氣地說一句，絕大多數的下屬都沒有上司能幹，也沒有上司的執行力好。作為管理者，他們往往更有發言權，因為他們也做過基層員工，他們很清楚基層員工所需要具備的能力和素質，而現在提升為管理者後，他們站得高、看得遠，可以更全面、更深入地看問題，所以，其觀點是比較客觀的，也是直透本質的。管理者看待下屬員工，也像父母對自己的孩子一樣，孩子有什麼優點，有什麼缺點都瞞不過他們。

在此奉獻一句，別總是以灰暗的眼光看待世間百態，別總是寧願相信醜陋的、片面的言論，也不去相信眼前真實的、客觀的事實。職場上也是如此，很多人的看法太極端、太負能量了，就如網絡上大家討論得很多的話題，例如“為什麼領導都看重奴才不看重人才？”、“為什麼很多領導根本沒能力，卻一步步升上去了？”、“為什麼老實人都得不到晉升？”、“為什麼好人做不了領導？”，這種負能量的、極端的言論太多了，而且太容易get到大家G點了，所以大家就會一窩蜂起鬨、附和，其實，這種做法是不理智的，也是很危險的。

而“為什麼很多管理者覺得自己的下屬不能幹，執行力差”呢？

一方面，很可能就是這些下屬真的沒有達到上司的標準，所以認為下屬不夠能幹，執行力差。我也在基層崗位待過多年，當時也認為，自己技術牛逼，自己能夠獨立完成項目，所以就會覺得自己很完美，甚至認為，如果公司調薪，認為自己應該是漲幅最大的那個，可現實只能是被無情地潑了一盆冷水。這說明了自己評價自己，或者同級評價自己是不夠客觀的，也是不夠全面的。後來自己成為一名管理者帶一個部門後，就有更深的體會，體會到之前看問題太單一、太片面了，當時認為自己就是一名技術高手，是個人才，但在現在看來，真是太小KS了。

另一種可能性就是領導拿下屬跟自己比較，認為比不上自己，所以就會認為下屬不能幹，執行力低。其實這種比較是不科學的，領導更注重的是管理方面的能力，責任在於打造和提高整個團隊的戰鬥力，而下屬更關注的是技術能力和業務能力，責任在於把具體的事情辦好，所以是不應該放在一起比較的。另外，領導都有一定的權力和地位，在公司會更容易得到同級或下級的配合，所以辦起事情來就更加高效，這也是原因之一。

不管下屬是否真的能力不足、是否真的執行力差，作為管理者，除了完成公司安排的工作事項，也必須要培養下屬，讓下屬得到成長，否則，你就不是一個稱職的管理者！

設計製造迷

這看上去是下屬的原因，實質上又是管理者的原因，所以光把原因歸因給下屬，是非常地不合理的，我認為這也有管理者的原因在裡面，所以這有下屬因素和管理者自身因素兩個原因在這裡面，只是我們習慣了歸納失敗原因時，很容易先從外面找原因開始，往往對自己有選擇性的“失盲”，認為自己沒有多大問題的。

管理者為什麼會覺得自己的下屬能力不咋滴？

當你升上管理者的時候，一定要先改變自己對工作上的認知，比如你喜歡用自己的長處跟他人的短處比，或者是看人的時候是先看短處，這些習慣一定要先改，不然這問題就是先出在管理者身上，管理者自身成了一個問題，而不是問題在於其下屬。

1.在與下屬的溝通中，你要站在積極主動的位置上。

很多管理者有個不好的漏習，就是認為自己是上司，下屬應該主動來跟自己溝通才對，自己就等著下屬來找自己，如果下屬不主動找自己，那麼自己也不會主動去找他談話。

另一個漏習就是害怕給下屬帶去“不好的消息”——對下屬不良的、沒達到工作預期的行為反饋，擔心自己與下屬的關係會因為這個反饋而鬧得不愉快，關係變僵硬，更害怕自己被下屬列為不喜歡的人行列裡面去，日後工作不好開展。

以上兩個都是管理者想太多，在思維上你是為公司積極地解決問題，並把下屬帶好，讓其產出公司所期待的結果，那麼你就要盡心盡力去帶。這時就不要分誰先主動了，除非你們有約定，否則管理者應該走出去，積極地跟下屬做正式和非正式的溝通，讓你更全面地瞭解這下屬和被下屬所瞭解你的為人，產出信任感，你也知道這位下屬內心是在追求什麼，目前具備什麼樣的技能，該怎樣用好，讓其拿到預期的結果，瞭解你的下屬也有利於你的個人判斷：真的是下屬能力不行嗎？

2.不敢說所有團隊成員都是你親自招進來的，但既然給了你來帶隊伍，你就可以選擇跟什麼樣的人並肩作戰

管理者可能是空降兵，也可能是從基層提拔上來的，不一定團隊裡面的所有人都是你自己親手招回來的，在這之前你是沒有選擇的權力，但既然能讓你來帶這個團隊，你現在就有這個權力了，要注意的是有權力並不是代表了可以為所欲為地濫用，更應該是站在客戶的角度、團隊的總體結果產出、公平公正公開以理服人、結果導向、價值觀符合度等綜合評估這人是留還是離開這個團隊，很多時候你是可以用這幾個維度的評估，來決定這個是否要留，不適合的就不要留下來了，要敢於請他們離開你的團隊，同時還要為後面有潛質、有能力、有執行力和有結果的人騰空位置，讓他們加入你的團隊，跟你一起把團隊總績效做上去，使得客戶滿意，公司獲得不錯的收益。

3.不捨得放手讓下屬去幹，更容不了下屬犯一些他看上去顯而易見的錯誤。

很多上司是從一線提拔上來的，他們有專業的業務知識和能力，並且引以為豪，可能這任務在他眼中看來，是沒有多大難度的事，並且已經知道怎樣做，也有能力把它做好，現在當管理了，只能眼睜睜看著下屬把事情搞砸，自己還要給下屬填坑，恨不得自己親自上陣，把這件事做好，然後告訴下屬這事怎樣做，第1步、第2步、第3步分別做什麼，自己看下屬滿眼的缺點，自然認為下屬能力不行。

管理者是通過下屬去拿結果的，要是每個下屬做好自己手上事，甚至出色地超越了預期的目標，團隊的績效自然會高產出。而你每次的忍不住出手，都在做著跟下屬搶活的事，而這事並不應該由你來執行，而你非得自己去撿起來，同時你也剝奪了下屬通過做事、犯錯誤去成長的機會，使得他們的能力在原地打轉，甚至倒退，且對上司產生依賴性，那麼下屬的能力怎樣上來了呢？

不得不提的在團隊管理裡面，必須要有容錯管理機制——這些出錯你是承受得起的，並且風險可控的，不能承受下屬的錯誤，下屬要麼就是隻做同樣的事不進步，要麼就是怕出錯而不敢做事，過程都做不好，人的能力也沒有成長，工作結果怎樣會好呢？團隊的總績效自然會下降。所以容許犯錯但不是低級錯誤的管理機制，很重要，記得同時讓下屬親自去處理自己“挖”出的坑，讓其深有感觸和體會，承擔起相應的責任，並且讓其去做改善建議和預防再次發生，比你用說教更有效。

4.因材施教，針對性給1對1的反饋，輔助下屬養成新的、良好的工作習慣

輔導下屬從來就沒有一勞永逸，而市場業務在急劇變化的，所以你要根據下屬的工作結果（考核的行為數據）、工作意願度、工作狀態和未來的自我提升計劃，來做輔導，既要做到對當下的結果和行為做一個反饋，哪裡做得不錯，哪裡是他的長處；而哪些是你看到的短處，並且遵循他個人的想法和意願度，是否採取補短，還是揚長避短的策略，且根據公司的政策和規章制度，團隊當下要拿到的結果，來給他定工作崗位和績效，針對未來公司需要什麼樣的人才，結合他自己想發展的職業方向，給他一些提升建議，如果有必要，則你自己幫他爭取培訓資源或親自輔導他。

因為每個下屬的能力和悟性是不一樣的，所以你要因材施教，更要跟蹤觀察、督促他們是否執行到位，直到新的、良好的工作習慣養成，同時提醒他們不要過度依賴過去的經驗而形成“管窺”——手裡拿著個錘子，看什麼都像釘子，更要啟發他們從多角度去收集信息，客觀地看待問題，跳出自己依賴的專業經驗，也許會有不一樣的想法和感知，從而會改變自己的執行動作，使得個人工作能力再上一個臺階。

5.管理者制定的工作目標合理嗎？可達到嗎？

從一線升職成為管理者的人，會容易進一個誤區：他對市場非常瞭解，甚至現在當上管理了，也很瞭解，而這是過分依賴過去的經驗和心得，並非當下這個真實情況。這時你更應該在有時間的時候，到一線去看看，走動式地跟下屬聊一聊，並且去一線驗證自己的想法是否靠譜，而不是坐在辦公室拍腦袋，制定工作目標時既要考慮企業的戰略安排，又要多方面收集市場的一手真實信息，以及集思廣益——讓在一線的下屬提出他們的想法和工作建議，使得制定的決策既有效又能得到下屬的支持，同時大家對同一目標有認知，知道團隊努力的方向，管理者再給各自的工作進度和結果反饋，自然是同心同力，力出一孔。而不合理的管理目標自然是讓下屬洩氣——既不想做，又做不好，還積累一堆怨氣。

6.提供的待遇

離開待遇談能力，算是耍流氓，雖然不都是高薪的人都很牛，在現在消息算透明的時代，至少這樣的人能力不會差，在市場裡面就是一分錢一分貨的，會有水貨挾在裡面，但經不住時間的考驗的。要是你覺得下屬的能力差，那麼反觀一下你自己提供了什麼樣的薪水待遇，招來了什麼樣能力和素質的人，畢竟有能力和素質的人，對待遇還是有一定要求的。

而待遇是分兩種，一種是錢，另一種是公司資源、做事的機會、名譽、職位、個人成長速度和空間等隱形資源，要立體地去看，而不是隻光談錢。有些員工工作是為了錢；有些則是為了認同公司的使命，立志要去踐行實現；有些則是為了自己的職場能力和品牌工作；無論是哪種，他們都需要有要求的待遇先去養活自己，至少這個是多少合適，就得看回行業的標準、人才緊缺程度、競爭對手提供的薪水等參考了。

談完上司的原因，我們來談談下屬能力不行的原因又會有哪些？

1.員工的成就動機——我到底是為了什麼而工作？

很多人是為了績效而工作——我只要做到了，你給我相應的報酬就好了，然後該休息的就休息，該享受的福利就享受，從來不會真正地問一下自己的內心，自己做現在的工作是為了什麼，難道是因為之前重複做了那麼多年，積累了工作經驗，離開又不知道能做什麼，只能繼續做下去？

有時間的時候記得拷問一下自己的內心，而非想行屍走肉一樣“機械化”地工作，找到了自己的成就動機，自然會給你積極的能力和激情去開展工作，那麼能力就算前期一般，在後面的努力中也會追趕上來的，因為你知道怎樣通過眼前的工作來達成你心中的目標。

2.分清工作上的事情的主要和次要之分。

不得不承認的是，現在一堆事要做，一線下屬既想面面俱到，所以什麼都做，一般做事的順序是從易到難，從緊急到不緊急，實際上這個邏輯是有問題的，因為有些你看起來重要的事，對於公司和領導來看，它根本就是小事，不值得投這麼多的時間和精力，同時下屬不敢做“減法”——你想想自己曾引以為豪的技能和做的事情，突然間被公司認為已經失效了或者用處不大了，你是不是有點恐慌：我要失去工作了嗎？這可是我最擅長的啊？那麼就會像非得拼命做些什麼，來緩解自己心中的焦慮，導致上司看你的能力“不咋滴”！

要相信事情肯定有重要與次要之分，並且它們並不是一成不變，它們也會按時勢、客戶的需求而不斷地變化和發展的，你在開展工作之前，先自己想一下各項事情的重要性，找到那些投入中等投入高回報的事情優先處理，同時與你的上司、公司確認，你做的事正是上司和公司所期待的，並且他們也認為你的執行方案，認可你這樣去做，工作也是要抓大放小的，實在你是負荷不過來，記得找你的上司申請其它人幫你分擔一下，而不是硬扛，這是需要預先提出來的，既為了工作效率也為了工作質量。

3.良好的工作心態，並且有能力去做執行，懂得自我總結和反思

好的工作心態是少抱怨，少埋怨，想的解決方法多於描述問題，並且在執行上會不斷地做優化，直到能歸納出好幾種工作方法完成同一結果或多個結果，同時會不驕不躁，知道知識和技能的侷限性，思維的慣性，從而做到剋制：防止自己的工作成果成了路徑依賴，不全把方法當成永恆的金科良藥，更會用根據不同的環境和事情來出招，反思自己哪裡的不足，想辦法去做提升或找他人做能力互補，這樣的人一般是每天知道自己的工作進度和差距在哪裡，從而一天天地追趕或利用自己休息的時間去完成。

4.持續自我學習，並且敢於提出自己對目標與現實遇到問題之間的差距的想法，併為這個問題提供解決方案。

人是有惰性的，在某個時間節點上很容易安逸和滿足，有些則是價值觀使然：現在這樣也不錯了，為啥還要繼續自我做提升？

下屬應該要知道，惰性會把人給平庸化，只有不斷地提升自己的眼界，與厲害的人過招，你才會知道該從哪幾方面提升自己，併為此而自動努力，不需要人推著去幹。而在遇到問題的時候，無論是你自己面臨的問題，還是上司的提出的目標不接地氣，你都要組織你的語言，提出你對這問題的想法與洞察，順便帶上自己認為可執行的解決方案，給到上司信息，然後讓其做決策和選擇，而不是因為他是上司，你就要聽他的，慢慢地會把你的能力給邊緣化，我認為在上司沒有拍版之前，完全是可以提出來的，等他拍版後，無論你內心是否真正同意，你在這個執行的崗位上就得去做執行，在執行中拿到一手的信息再做反饋，然後讓上司改變其主意或給你資源幫你去完成工作，這樣你的實力展現出來，上司也會慢慢對你產生認可和依賴，就不會覺得你的能力不行了。

除了上司和下屬的各自原因以外，還有一種因素會影響他們的表現——組織文化

不管你是否有察覺，你都會發現，組織文化不是口號，不是隻掛在牆上，它貫穿在組織內的人行為當中，很多的一些思維慣性和行為，都有著企業老闆所看重和提倡的，它無形中就成為了大家的工作習慣，你身在其中時，也會加入到他們的隊伍中去——因為這樣才會合群，而至於為什麼這樣做，你是不太瞭解的，與此同時，有一些在你看來不好的、過時的組織文化也加進去了，這些可能是因過去企業靠這個做成功了，那麼就保持下來，實際這些組織文化對現在的市場還有沒有變化，它有沒有過時或低效，組織內部的人是沒有去審視的，如果你剛加進來，發現這個問題並沒法去避開，你也會做得不好，因為你底層在排斥，牴觸，自然做不好，這是需要時間去適應的，同時你又身揹著任務。而這時的管理者應該及時地發現這個問題，對現在的組織文化進行“更新”——去掉一些過時的、對現在沒多大益處的組織文化，增加一些新的組織文化元素，讓組織裡面既接納員工的多樣性，又能保持組織看重的文化，並讓其落地踐行，從而能讓公司這艘“船艦”更好地往前開，包容多樣性意味著發現組織以前沒有發現的機會，組織有這擅長能力的人一起去折騰，為組織帶來新的紅利。

更新經營的理念和組織文化很重要，它有助於提升組織的運行效率，從而使組織成員的執行力上來。

作為管理者的你，還在戴著有色眼鏡去看下屬嗎？

紅塵一醉

關於管理者覺得下屬不能幹的話題，簡直是亙古不變。不管是某乎還是某度，大家去看看就會發現，職場話題的一個重要部分就是“豬領導”與“爛下屬”。畢竟，領導與被領導天生就帶有不平等的關係和天生的矛盾。

之於這個話題，我相信一千個人能有一千個答案，在此小安想以一個HR的角度給大家分析一下，當然這樣只是一種可能的原因而已。

在管理學中有個理論——“彼得原理”。“彼得原理”的意思是：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。小安的理解，簡言之：讓特種兵當將軍，即失去了一個特種兵，又沒得到一個好將軍。

我們在很多企業中會發現這樣的一種現象，某個人就是一個部門，這個人很可能是這個部門的領導，而部門的其他人好像都像擺設一樣，要麼聽他的調遣，要麼乾脆不添亂就算不錯了。更常見、也是更可怕的，是這個人是部門的副職，而部門的正職是一個啥也不會的老臣。這位特種兵副職即每人幫助，還看到了“玻璃天花板”。估計他很快就要跳槽了。

中國人的社會層級，發生彼得原理的情況尤為嚴重。小安記得幾十年前，我初入職場的時候，老領導常說的就是“無顯功，居高位，兵家大忌！”。中國人把“服眾”看成做領導的第一要務。所以，總是選技術技能強的人去當領導。這就要求，一個人從技術精英到領導人的心態轉變了。如果你依然把技術看的最重，那你還是累死的命。

來來，看看這個領導人情況矩陣，覺得自己你的領導或你自己屬於哪一種呢？如果覺得自己有跑偏的傾向，一定要適時調整。

那麼，管理者面臨著哪些調整呢？

1、從專才到通才;

2、從英雄到領袖；

3、從依靠個人努力到依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。

4、從善做具體業務工作到做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業務工作。

5、從對技術性強的職業到對管理職業有認同感。

6、從面對事到人與事的平衡。

做好這些轉變，再回到看看你的下屬吧，也許那個時候，你的想法會有不同。

我是企業管理諮詢師小安，歡迎大家給我留言或私信，有關於企業管理、人力資源相關問題，也可以與我交流（微信號：liushian177）

HR小安

下屬比領導不能幹，執行力差，這一點都不奇怪。為什麼呢？

領導本就是從優秀的下屬中提拔上來的，他之所以當大家的領導，其工作能力、執行力肯定比下屬要強，否則，就是上級領導用人不當，用人失察，或是以權謀私，濫用親信。

領導覺得下屬不能幹，執行力差，這種想法就不正確。一個很正常的問題他卻看成一個很奇怪的問題，說明領導自己心態沒擺正，對下屬期望過高，樣樣都拿自己作參考，所以才會有種下屬不如自己這種不該有的錯覺。下屬中，或年輕參加工作不久，或工作歷練不多，或文化程度不高，專業知識不夠，或本身素質就不高，對他們只能用下屬普通員工的標準去要求，去看待。

俗話說得好，強將下面無弱兵。一個團隊執行能力強弱，體現了團隊管理者管理水平的高低。下屬不能幹，自己也要總結原因。下屬能力強的話你就管理粗一點，只強調結果與效率，讓他們充分發揮自己的主觀能動性，各行其能。如果下屬能力弱的話，自己只好管理細一點，安排具體一點。做到月初有安排，月中有督查，月末有總結。具體佈置中，目標要細化，分工要明確，措施要具體，搭配要合理。同時，還要多多言傳身教，細心指導，多一些傳、幫、帶。作為領導，要有責任幫助下屬不斷進步，不斷提高。當下屬有能力把你的事都做完了，恭喜，你就可以高升了，你的職位，將有下屬來擔任。

待完善2121

“職入龍門”觀點：“慧眼”領導能把石頭（平凡員工）雕琢成“美玉”（人才）；而“拙眼領導”，不想費力“雕琢”，只想石頭自己變成美玉！最後，沒有“美玉”產出高價值，反倒“賴”石頭，豈不可笑？

一、為什麼說“總認為下屬不能幹、執行力差的領導都‘眼拙’呢？看似都是下屬的問題，實則在公司看來，卻暴露了這類領導關鍵的“管理短板”！

第一塊管理短板：不是下屬能力不行，是領導缺乏團隊建設能力。

如果把領導比作是“元帥”，員工比作“士兵”的話，那麼這類總喜歡“挑”下屬毛病的“元帥”，就是不想做帶兵操練的“苦差事”，只想享受帶領“攻城略地、封侯拜相”榮耀感的“幻想型領導”！

舉例：即便是秦國名將戰神白起，獲得“戰神”的稱號也不是靠坐在元帥寶座上能坐穩的。他每刷新一次“不敗”記錄，都是靠平日裡對“白家軍”苛刻訓練中獲得的。

白起只有訓練更多“以一敵百”的士兵、統領千軍的將軍，才能撐起他統領幾十萬大軍攻城略地的“不敗”神話。白起對團隊訓練的過程就是在“雕琢”美玉。

A 訓練士兵對於國家忠誠的信念。（領導應灌輸員工與公司企業思想更多實現統一）；

B 訓練士兵絕對服從管理（領導應花心思培養員工服從公司安排的工作意識）；

C 訓練士兵精準完成作戰目標（領導應培養員工高效精準執行公司戰略目標的工作效果）；

D 訓練士兵以保家衛國為唯一前進目標（領導應培養與員工建立“職業利益共贏”的合作意識。）

所以，有些領導再抱怨下屬能力差之前，是否三思考慮：自己是否有做到像白起那樣的團隊建設呢？如果沒有，何來“驍勇善戰”的精兵強將呢？

任何層級的領導，都是做為“落實公司理念和戰略目標的執行者和潤滑管道”而存在的。所以，即便是頂級人才加入你的麾下，也不代表你可以放任不管，坐等果實了。管理者仍然需要指導員工精準、高效執行公司戰略目標，這才是體現領導價值的方式。這個指導和監督過程就是實現公司、自己和員工三方“職業利益共贏”，也就是團隊建設、實現高效領導的過程。

所以，一個合格領導對下屬的“栽培和輔導”並不是學生時代的知識解答，你不解決他們“知不知道”的問題！領導最需要幫助下屬解決的職業困惑是：如何與公司企業文化高度統一、如何精準高效完成企業戰略目標的“怎麼做”的問題！而且唯有這點“雕琢”的過程，是任何領導都不能逃避的責任！

否則，員工、領導和公司就是分離的三個個體，目標不統一、理念不統一、何來執行力和業績呢？所以，剖析一個團隊業績差的核心問題，根本不在下屬，而在領導者的管理短板。

第二塊管理短板：情商低、自負是這類領導的“硬傷”。

經常覺得下屬有問題的領導，普遍存在情商低、人際交往能力差的現象。他們與下屬的合作關係並不好。

比如：從文案策劃提拔上來策劃部經理。他們本身有多年文案創作經驗，還“博覽群書”，於是養成了他凡事喜歡展示自己實力、對下屬（文案策劃）“指手畫腳”的習慣。凡是和文字創作、創意類有關的工作，總少不了他們強烈推薦自己理念和風格的身影。如果下屬不能做到他喜歡的風格、他就會大發雷霆或者找各種理由修改成自己喜歡的文章。開會喜歡“一言堂”，如果有人堅持和他“搶話”闡述自己的觀點，領導就會進入“打仗”狀態，情緒激動的說這個人這也不行、那不行……

於是部門勞動成果都就成了他的“作品”和功勞。不管項目做的好壞，整個部門就靠他一人撐起來，下屬笨和執行力差，就是他彙報工作的“口頭禪”。

【總結】這類領導自認為下屬不行，是因為他們始終活在“自我感覺良好”的狀態裡，他們不想聽也不願意聽下屬的建議和想法，總是先入為主的認為下屬缺乏工作經驗、思想幼稚，他們的建議肯定不好……這是導致團隊內耗和員工頻繁離職的主要“禍根”。如果你與這類領導合作，一定要小心謹慎。不要過分“屈服”於他的權威，這類自負的人很有可能用經驗把團隊帶到“溝”裡。

二、既然領導並不是一個只能享受“統領千軍萬馬”威風的將軍，那我們如何做一位即省心省力又能獲得好口碑的聰明領導呢？

從現在開始，做一個嘴上會讚美鼓勵、行動上會放權的“好領導”吧。

1、讚美和鼓勵員工：是關注員工真實情感需求、職業需求的第一道“心理防線”。你能讓下屬感受到，我們是可以共贏的合作伙伴，才能獲得下屬的擁戴和支持。

2、對員工信任放權：我們在工作中給予員工更大的信任和放權，鼓勵他們能按照“公司、領導、自己”三方合作共贏的理念，去發揮自己的才華、為結果努力和負責。這才能激發下屬真正實力和持續提升自我的“內驅動”的“大智慧”。

3、讓員工明白是為自己努力。讓下屬明白所有努力不是為了幫助領導保住地位，而是為自己職業利益經營更好未來的領導，才是會省心省力博得好口碑的聰明領導。

【最後一點建議】想要一路高升的領導，務必放下“嫉賢妒能”的狹隘思想，要有心胸和魄力幫助每一位下屬蛻變成“與公司企業文化高度統一、精準高效完成企業戰略目標”的“剛需”人才。你培養這類優秀人才越多，你未來在公司高層、甚至在其他公司的地位就會越穩固。

因為這充分展現了“你有能力讓任何資質的員工在你手裡都能雕琢出‘美玉’”的管理價值！這是非常稀缺的職業價值。

大家如何看待“為什麼很多管理者都會覺得自己的下屬不能幹，執行力差？”的職場困惑？歡迎在評論區留言分享。

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職入龍門

所有下屬的問題都與上級的失職有關係。作為一個稱職的管理者，決不會一味的抱怨下屬無能。優秀的管理者都是善於培養下屬、激發下屬潛能的導師，因為自己能幹就覺得下屬不行又不肯促使下屬成長的做法是領導者的大忌。

我見過不少企業的很多部門或團隊中，管理者對下屬成員的技能及執行力感覺不滿意。他們總是在目標沒有達到期望值時，把原因歸結為下屬的無能。以我的觀點來看，管理者這種思維若不改變是有害團隊戰鬥力提升的。

那管理者覺得下屬不能幹的原因有哪些呢？

• 下屬能力確實與領導者之間有距離。這種情況顯而易見是正常的，領導者之所以為領導者，當然本身應該具備比下屬更卓越的能力。作為管理者，必須接受和理解這種兵不如將的正常情況。

• 管理者習慣性的諉過於下屬。我曾經遇到過一位領導，他的風格就是“自己永遠不會錯”，所有管理中的不足或失敗，都是下屬太笨產生的過錯，因為他的想法永遠是光偉正的。

• 管理者有個人英雄主義情結。個別領導內心深處有上位者的優越感，認為只有自己的能力才是最強的。下屬們的優點或貢獻，總是選擇性的忽略，喜歡用下屬的無能來襯托自己的居功至偉。

• 為了個人目的，領導者故意宣傳下屬的無能。那些妒賢嫉能的上級，生怕下屬能力太強搶了自己的風頭，就會對外宣稱下屬能力或執行力差，來穩固自己的位置。

領導是下屬的一面鏡子。如果下屬從領導的言行舉止中看到了自己在領導心目的評價，那麼不論下屬是否有能力最終都會讓他們趨向真的無能。下屬的無能其實是管理無方的體現，作為領導不應該忽略自己培養下屬的職責。

管理者的職能體現在不但要會用人，而且還要善於育才。任何組織都不可能一開始就能彙集到所有優秀的人才，絕大部分企業骨幹都是內部培養出來的。

管理者如果不能提升下屬的工作能力和執行力，最終會出現“領導親上火線累成死狗，而下屬在旁邊看著發呆”的局面，這絕對是一種無以為繼的工作氛圍。長期下去，領導心身俱毀，下屬人心渙散。所以，領導決不能只抱怨下屬不行，而是要讓他們能幹起來，這才是領導力的核心。

1. 對下屬進行有效的管理。可以把下屬的能力和工作態度進行分類，對不同的類型採取不同的領導方式。能力不足的進行指導培訓，態度不積極的可以鼓勵激發，目的是要對下屬的短板進行提升，儘快達到管理者要求的水平。
   

2. 大膽放手，學會授權。作為領導者不應該也不可能事必親躬，只有放手給下屬鍛鍊的機會，他們才可能成為能獨擋一面的大將。要知道，讓下屬成熟起來的途徑不是工齡，而是經歷。

3. 允許下屬犯錯，不要求全責備。任何一個成功的人才一定都經歷過失敗和挫折，允許下屬犯錯是培養下屬自信和激起下屬熱情的有效方法。如果下屬一有失誤，領導就對其宣判死刑不再重用，那麼所有的下屬都沒有機會成長起來。

總之，作為管理者總認為下屬不行的心態是一種誤區思維。領導個人能力再強也不能替代團隊的力量，培養下屬、激發下屬潛力，幫助下屬快速成長才是管理者更應該做的事。

以上為個人觀點，我是職場本紀，歡迎關注我分享職場智慧。

職場本紀

很多管理者都會覺得自己的下屬不能幹，執行力差，很大的因素是管理者的原因。

其實，這個問題也不是說管理者水平不行，而是很多的管理者在工作中，對於下屬的要求過於理想化造成的。

我們站在管理者的位置，也就是說如果你是管理者，你安排給下屬的工作，是不是在一開始就在自己的心裡有個預設？比如：你讓下屬完成一個銷售任務，就一定會在心裡有個目標值，而下屬沒完成這個目標值的話，你就一定會認為下屬不能幹，或者執行力差。而在這個同時，你是否考慮過下屬的能力，或者可能出現的狀況，就好像一個人可以挑100斤的擔子，你非要讓他挑110斤，那他怎麼可能完成？又或者，他本來可以挑100斤的，但最近身體不好，情緒不佳，影響了他的能力，又怎麼能就此判定他不能幹呢？

所以，一個管理者，如果覺得自己的下屬不能幹，執行力差，先必須找找自己的原因，看看是不是和下屬的溝通上有問題，又或者，你的管理方法是不是充分激發了下屬的能力？

我是一隻犀鳥

有的主管的抱怨是真的，確實是因為下屬能力還達不到。

有的主管的抱怨未必是真的，因為他需要貶低下屬來抬高自己。

說道這，就得從中國文化說起了，在帝王時代，作為天下第一，那一定是啥都第一，當然也包括能力，但這東西有點扯，隨著皇族血脈一代不如一代，歷代中皇帝是傻子的現象也不少。

這個時候咋辦，只能把皇帝吹成第一，所以在這種文化背景下，就形成了誰是老大，誰就得第一的慣性思維。

而在企業內部，在對人的評價方面，當然也被這種思維主導，就是作為領導的能力各方面一定要強於下屬，否則領導就有問題，沒能力。

這也導致了另一種現象，就是領導都不喜歡招比自己能力強的人做自己的部下，否則要是讓公司覺得自己的下屬能力比自己強的時候，自己就危險了。

所以，以上情形會讓領導主觀上避免用比自己能力強的人，導致的結果就只能是下屬的能力要不就是真比領導差，要不就得裝成比領導差。

但不管是真的能力差的下屬，還是裝成比領導能力差的下屬在領導眼裡，都是屬於不能幹和執行力差的下屬。

這個從某種程度上來說是有些領導想要的，下屬能力差，正好是領導可以找到領導感覺的時候。

比如說：

一、通過說下屬不行來抬高自己。

在這鐘領導的眼中，下屬就是為了表明自己能力強的參照物，正式因為有不能幹、執行力差的下屬，才能突出自己作為領導能力有多強，有多能幹。

二、希望下屬越不不能幹越好。

這種領導覺得，下屬能力越不好他越安全，因此他也會不停的說下屬能力達不到，沒辦法，不是他作為領導不給機會，而是給了也不行。

三、也有的下屬能力確實不行，領導這樣說只是想幫助下屬發現問題，找出差距，以便下屬能夠有針對性的去改善和提升自己。這樣的領導在職場中佔得比例也不小。

所以很多管理者會覺得自己的下屬不能幹，執行力差的原因是多方面的，有的是主觀的，有的是客觀的。客觀的我認為可以接受，但方法上需要改進，不能直接說下屬能力不行，執行力差什麼的。

要是領導的主觀原因我覺得這個領導可能就是價值觀有問題了，作為一個領導，表現自己能力的方式有很多種，但通過貶低下屬來抬高自己的行為顯然是不可取的。

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職場實戰派

我在互聯網公司從一個普通員工做到一個項目的管理者，針對提出的問題，我來說說自己的一個想法。

1、崗位不同，看問題的角度也不同

作為管理者一般是以結果為導向來看安排工作，注重結果，往往會忽視過程，而員工是以過程來推導出結果，如果過程中出現問題，而自己又不能解決，這個時候就很焦慮，往往會因為這些問題導致沒達到預期結果

2、管理方法是否需要改進

1>在一個團隊中總會用人扮演將軍，有人充當士兵，能力有強有弱，所以一個合格的管理者會把合適的人放在合適的位置做合適的事情

2>在日常工作中，在分配任務時，員工的任務是否明確，每個任務是否都落實到個人，任務排期是否明確，員工對安排是否有異議等，作為一個管理者必須要把這些落實才能保證團隊的正常運轉

3、績效考核（懲罰與獎勵）

在公司的日常管理者績效考核這塊做的是否到位，績效考核的目的在於增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，激發其工作熱情，確保工作的高效運行，最終使組織和員工共同受益

最後員工執行力差的主要原因除了員工個人原因外，還包括公司的企業文化、管理制度等因素，而對管理者而言，要想員工擁有較強的執行了，必須輔助合適的管理方法，只要方法合理正確，這個團隊的執行力自然而然就上去了。

追逐木子風

我記得，師傅（原大冶鋼廠朱先國）對我們說的話，你手下的兵，那個不是你親自訓練出來的，他們身上的毛病，不是你的毛病嗎。你說他不行，不是說你自己不行嗎？不是在打你自己的臉嗎？還是自己的功課未做到家，還添的皮臉去說人。教不嚴，師之惰。

管理者不論處於什麼樣的心態，來貶低自己的下屬無能力，還是對自己的下屬有選擇性的評價，來襯托自己的居功至偉，穩定自己的官位的危險性。這樣的管理者十人九不愛。

下屬的問題都與上級的失職所造成。管理者必須在其位、謀其政、行其責。不狂妄、不奢望，乾乾淨淨做人。不浮躁、不取巧，踏踏實實做事。一定能帶出一支動如猛虎，靜如泰山的團隊。

以上回答是個人觀點，有不對不妥之處敬請諒解！謝謝！

關鍵字: 職場 執行力 上司