前言：作為快修快保的品牌運營方需要考慮的是，在跑馬圈地期，惡劣的商業競爭環境下（價格戰、貼補戰）。如何活到業態形成的那一天。
作者 | 張傑
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
1、對於一個快修快保門店來說，什麼是不可替代的？
針對車主快修、保養提供服務產品的關鍵因素是什麼？
客戶服務態度？技術流程？供應鏈？價格？
NO！NO！NO！
地段、地段、還特麼的地段。
連鎖經營成功的關鍵有三個條件：一是選址，二是選址，三還是選址。
—山姆·沃爾頓，沃爾瑪創始人從環評和城市發展需求來看，大型綜合維修廠，都會外遷和集中化。
紮根社區的快修快保服務店是不可替代的稀缺資源，這類店面的優勢是，快捷、便利。
後市場除了汽車美容、改裝之外，都是“痛苦型”消費，因此，如何快速的“結束痛苦”是第一需求。
而靠近車主，快速完成的社區快修快保門店在未來很長一段時間會是用戶的剛需。
天然的接近用戶的屬性優勢決定了，社區快修快保門店是真正的用戶流量入口。
社區快修快保門店會是車消費領域的入口，甚至鈑噴、大修、複雜維修等品類的業務都來自於此。
因此，如果再升級一個層面去想，社區快修快保門店應該是“車主服務中心”，當升級到這個概念定位時，可以完成從“痛苦型消費”到廣義車消費的延伸，比如、自駕遊等。
當然非快修、快保累業務的服務承接不在門店，而是有統一承接服務商。
當然，不否認會有一些提供接送車，到郊區集中快修保養的服務業態會搶奪這類用戶消費。
2、價格並非車主最重要的因素
接下來一個問題就轉換到了主營項目的定價問題，在提供快捷、便利、離家近的同時，應該更便宜嗎？
在回答這個問題之前，我先說個我的例子：
我家小區北門200米，同時有家樂福超市、7-11便利店、影院，他們都在賣可口可樂。
家樂福2元、7-11便利店 3元 、影院5元（一般還要搭配爆米花），選哪個？
答案是，我都會！
週末集採，我會在家樂福花一個多小時才夠一些生活必備品。
但通常我會路過便利店，多花一塊錢買一瓶可樂。
看電影又會花20元買爆米花套餐，裡面含可樂。
當然，車主的保養需求更簡單，如果有（我這裡說如果）一個車主可信賴的快修快保品牌在家周邊。
大概率的會選擇在這類快修店面進行汽車保養。
我們再回憶分析一個極致案例：上門保養。
圖片源自網絡
當時上門保養O2O大戰，將上門保養這個品類打到比到店都要便宜很多，結果：
1、燒錢貼補來的用戶並不是真正用戶，真正需求方是價格不敏感、但對時間和服務敏感人群；
2、上門保養的訂單密度不足以抵銷減少門店租金的成本；
3、供應鏈優化帶來的成本降低，並未構建價格壁壘。
同樣的道理，我認為：
未來的快修快保店的價格應該高於位置偏的綜合修理廠。
快修快保店的壁壘應該是更接近用戶，有溫度感的服務，快修快保店的單品價格理應更高一點。
在保養品類上理應是賺錢的。
後市場中解決最後一公里的業態，都不應該是以低價格取勝的。
比如，新康眾的前置倉店，更快捷的送貨速度、正品的品牌背書、更專業化的服務形成的綜合壁壘才是。因此，單純價格維度對比，也並不具備優勢。
快修快保店也是如此。
理性用戶不會因為更便宜而跑到更遠的修理廠，只有服務不好會趕走用戶。
3、換油快保店的未來
以上的分析來自對未來市場的預判，並不是在現在這個狀態下的模式。
1、快修快保店店面之間一定是以一種緊耦合的關係出現
或連鎖、或是固定資產集中化（含供應鏈、品牌、人才培訓、數據線上化等）統一的形式。
2、快修快保很難以獨立業態形式存在
會緊密聯合供應鏈企業、集中化的非快修快保類車主服務供應商，來共同服務車主。
3、店面直接服務產品SKU少量化，對接服務產品SKU多元化
快修快保門店講求效率，肯定是便利店做少SKU，提升坪效、人效、供應鏈效率。
作為車主服務商渠道，多元化對接車主其他品類服務。
4、品牌全國一體化的概率很低，不划算
作為車主服務商，其實最划算運營單位是城市。
在伴隨著產業的演化過程中，最佳的品牌整合單位必然也是在城市。
應該是在各城市中，以過去已經形成的本地化連鎖品牌為基礎的品牌店面端整合。
因為車主的跨城市修車需求並不高，所以在一個城市的快修快保品牌集中化已經足夠。
預測會成為各區域內統一車主服務品牌+全國統一供應鏈品牌的雙品牌運營模式。
4、活下來
這是在我對後市場整體業態的推演過程中作出的綜合判斷。
作為快修快保的品牌運營方需要考慮的是，在跑馬圈地期，惡劣的商業競爭環境下（價格戰、貼補戰）。
如何活到業態形成的那一天。
悟道時刻
這是個博弈遊戲，只要你有足夠的籌碼並且一直玩下去。
這個賽道你總會有自己的機會。
關鍵是機會來臨的時候，你還在牌桌上。
圖片源自網絡
*本文作者張傑，壁虎汽車創始人，壁虎汽車為汽車維修終端綜合賦能第一品牌，本文汽車服務世界特約發佈，如需轉載，請標明出處汽車服務世界！
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