在國企幹部管理具體實踐中，優秀的幹部人才與組織需求相比卻又經常顯得捉襟見肘。國企幹部基數不小，但一旦關鍵崗位空缺，往往卻又顯現出後備管理幹部的缺乏，勉強提拔上來的幹部在任職後往往又呈現出明顯的不勝任。近幾年隨著幹部隊伍作風、幹部紀律建設的加強，幹部隊伍整體戰鬥力得到明顯提升，但依然大量存在幹部思想滑坡、二次創業精神懈怠、持續奮鬥動力不足的現象，嚴重製約了國企改革的深入開展以及提質增效。
針對國企幹部隊伍建設的總體要求，以及現實面臨的種種問題，筆者認為需要緊緊圍繞幹部工作五大體系開展國企幹部隊伍建設，五大管理體系之間環環相扣、缺一不可。素質培養體系是前提，好乾部是教育出來的，是培養出來的，必須始終重視幹部的素質培養和能力鍛造；知事識人體系是基礎，知專長、知短板才能用得對，看得準、考得實才能用得好；選拔任用是關鍵，選好一個就能帶動一批、影響一群，用錯一人則會打擊一片、禍害一方；從嚴管理是必然要求，嚴是愛、松是害，好乾部是選出來的，也是管出來的；正向激勵體系是保障，有鼓勵擔當的導向才能激發敢於擔當的激情，有保護擔當的制度才能形成人人擔當的氛圍。五大體系既相對獨立、各有側重、自成一體，又彼此關聯、環環緊扣、缺一不可，需要統籌考慮，緊扣建設忠誠乾淨擔當的高素質幹部隊伍這一總目標，培養要突出政治素質、識人要善於抓住本質、選拔要堅持事業為上，管理要重在日常經常、激勵要強化幹事導向，一盤棋謀劃、一張網布局，不能單打獨鬥、各行其是。
01
源頭培養、全程培養、
跟蹤培養的素質培養體系
目前很多國有企業的幹部隊伍結果不合理，年輕幹部比例偏低，梯次配置結構性不足。大多數國企幹部主要來自自有的幹部隊伍，選用渠道比較單一和保守，幹部交流少，新老交替週期過長；另一方面，年輕幹部培養選拔力度不夠，沒有形成利於年輕幹部成長的良好環境。由此導致幹部結構逐漸老化，目前大多數國企中層幹部都來自60後、70後，80後比例偏少。隨著時間的推移，幹部隊伍平均年齡持續增大，將對企業管理決策和生產經營產生不利影響。
為什麼要從源頭上建立幹部的素質培養體系？核心就是因為要造就幹部培養的基數，而要造就幹部培養的基數，那麼企業的幹部培養的土壤一定要好，而肥沃的土壤來自於從源頭開始的人才培養體系，只有卓越的人才增多，才可能從優秀的基層中選拔出優秀的幹部，國有企業的幹部大多都是從剛畢業的學生開始一點一點培養起來的，經過若干年的培養之後，這些當初的大學生逐漸成長為企業的中堅力量，併成為企業的重要管理幹部。
那麼，如何才能做到跟蹤培養、全程培養呢？
就需要根據不同類型幹部的成長階段，設計不同階段的成長模型，做到分類施教，比如後備幹部梯隊、青年幹部、成熟幹部、高層幹部隊伍等，根據不同幹部的類型，針對性設計培養體系，並定期跟蹤這些幹部的成長效果，做到定期評估反饋，這樣的效果才會好。寶鋼以管理人員終身學習為核心的“五層三進”培訓體系在幹部的終身培養方面就做了很好的探索實踐。
與國內外企業管理人員培訓實踐來看，雖然有一些企業已經採用了管理人員層級培訓，也有一些企業開始關注員工的學習終身化，但是少有企業同時把這兩個方面結合起來。新時期寶鋼管理人員“五層三進”培訓體系實現了管理人員培訓與管理人員職業發展相結合，有助於實現管理人員終身學習。
寶鋼將員工分位管理人員、技術業務人員和技能人員三類，並採用了不同的崗位管理模式。對管理人員又依據管理幅度、管理崗位要求等不同分為核心決策層、高級決策層、高級經營管理層、經營管理層、專業管理層及作業管理層六個層級。這位培訓體系的建立奠定了必要的基礎。管理人員培訓體系設計中主要涉及高級決策層（BS-F）、高級經營管理層（BS-E）、經營管理層（BS-D）、專業管理層（BS-C）以及作業管理層（BS-B）等五層次的內容，依據每一層基的能力要求設計培訓體系。通過這一體系的實施，有助於提高寶鋼領導力、業務管理能力和綜合素質。
管理培訓體系結合公司現有管理人員崗位層級設置，配合公司對管理人員的崗位晉升要求，為每一層級人員的素質提升集中設計了三個培訓階段：在晉升到本崗位前，管理人員先接受任職基礎培訓和任職資格培訓，從而符合公司對本崗位層級的一般能力；在晉升到相應崗位之後，管理人員在職接受形式多樣的管理研修培訓，從而拓寬思維，提升管理技能，加強跨部門的溝通與協同。
寶鋼管理人員“五層三進”培訓體系不僅考慮了管理人員的職業發展，即先從作業管理層（BS-B）到專業管理層（BS-C），再到經營管理層（BS-D），然後到高級經營管理層（BS-E）以及最後到高級決策層（BS-F），還結合了管理人員在各個層級內的遞進培訓，即從任職基礎培訓到任職資格培訓再到在職研修三個遞進階段，是同時從兩個維度來設計培訓的，真正做到了培訓和學習的螺旋上升，不斷前進，也真正實現了管理人員的終身學習。
02
建立日常考核、分類考核、
近距離考核的知事識人體系
通過關鍵事件考核能夠較好的觀察分析幹部，但國有企業幹部考核中由於把關不嚴、形式單一，導致幹部提拔後往往出現不勝任的現象。在幹部考核程序上，雖然也經過了相關嚴謹的組織程序，但最後選出來的幹部還是不能符合組織的要求。這一個方面與對幹部的識別有關係，另一個方面也與國企中關於對幹部的選拔是否真正按照嚴格的制度及機制要求開展也有關係、而不是僅僅按照主管領導的個人意志。我們在對國企諮詢中發現，往往是管理者選拔機制建立得比較科學、關於管理者的考核維度更加多元、“法治”大於“人治”的企業往往活力更強，企業核心競爭力的培育也會更到位，企業的管理效益往往更突出。
那麼如何才能建立科學的管理者考核機制，從而真正做到知事識人呢？
目前在國企對管理人員的考評中廣泛使用的是目標考評法，即根據規定和完成的可考核目標來評定管理人員的工作業績。其優點在於切實可行，評價沒有撇開管理者所做的工作，而是評價他們作為管理人員實際做了些什麼。缺點在於人們完全可能由於不是自己的功勞活過錯，而達到或者達不到目標；目標考評可能忽視個人發展培養的需要。傳統的目標考評方法無法適應現代國企對生產經營、人力資源管理等各方面的需求，新型的績效評價方法必須是既要評價一個管理者的本崗位工作業績，還要評價一個管理者的行為是否服從於企業的核心價值觀與戰略目標，要綜合考察管理人員在制定和完成目標過程中展現的能力素質。
以寶鋼為例，針對管理人員的績效評價，已經初步形成較為完善的評價運作體系，包括工作業績、能力素質、誠信協同及作風形象三方面內容。
針對工作業績的評價重點關注以下三方面內容：（1）關注業績導向。主要圍繞年度部門關鍵業績指標完成情況，在此基礎上，結合各單位業務特性，關注不同的評價側重點。（2）關注行業領先。以專業評價或體系評估為依據，對各單位分管領導按業績排序進行評價，強調同行對標與競爭。（3）關注價值增量。在業績目標完成的基礎上，關注經營業績及工作成效的增加值，強調自身進步與成長。
關於管理人員的能力素質評價主要依靠構建能力素質模型，即通常所說的勝任力模型來實現客觀評價。寶鋼以崗位族群的合理劃分作為構建勝任力模型的基礎。寶鋼以公司關鍵業務流程為主導劃分專業族群，分為採購、銷售、戰略、人力資源、財務、政工文化、專業管理、專業技術、操作維護、研發共10大類。根據不同族群，從通用勝任力、崗位族群勝任力、領導力勝任模型三個層面構建勝任力模型。企業通用勝任力包括敬業認真、團隊合作、成就導向、學習精神、服務精神五個維度。企業崗位族群勝任力模型涵蓋9大勝任力，每個崗位族群內部的任職者有與其他族群相同的勝任力，也有不同的勝任力。其又區分為必要勝任力與候選勝任力，必要勝任力指該族群員工在進行績效考核等應用時必須要包括的勝任力，候選勝任力指可以根據實際情況和具體要求來進行有選擇使用的勝任力。寶鋼的企業領導力勝任模型包括戰略思維、創新精神、掌控能力、發展他人、授權他人、溝通協調、激勵團隊、成就導向八個維度指標。
寶鋼在管理人員考評中還加入對企業核心價值觀誠信協同及作風形象的評價環節。誠信協同評價主要以企業誠信管理體系為基礎，對照公司誠信準則，著重從工作職責、內部協作、客戶關係、社會道德四個主要方面，檢查有無誠信缺失及協同缺位情況。作風形象評價主要以企業提出的幹部作風“七個提倡、七個反對”為主要內容，檢查有無違反幹部作風行為規範情況。
寶鋼對管理人員的績效評價流程包括自我評價、主管領導評價、民主評議、班子互評、部門互評、專業評價、黨委組織部360度走訪，黨委常委會審定八個環節。評價結果分為工作業績、能力素質和綜合評價結果，並劃分為AAA\AA\A\B\C五檔。對被評價人的各項能力素質進行跟蹤，並以《能力素質自評、民評、互評對比表》、《班子、族群成員能力素質民主評議對標表》、《歷年能力素質對比雷達圖》的形式予以客觀呈現。在工作業績評價的基礎上，綜合考慮能力素質、作風形象等因素，並結合360度走訪，形成綜合評價結果，分“優秀”、“稱職”、“改進”，並實行強制分佈。誠信協同及幹部作風作為否決項，通過民主評議的形式，對嚴重違背誠信守則及幹部作風行為規範的，綜合評價可以為“改進”。
寶鋼基於工作業績、能力素質和企業核心價值觀評價的企業管理人員績效評價體系為國有企業幹部管理的實踐提供了非常好的借鑑。其評價結果綜合應用於管理人員選拔、培訓、考核及薪酬管理眾多領域，為提升幹部隊伍的整體素質起到了重要的積極推動作用。
03
建立以德為先、任人唯賢、
人事相宜的選拔任用體系
國企幹部的競爭性選拔力度不夠，競爭性選拔中雖然有科學的評價標準，但印象分和人情分難以避免，那些口才好、現場感染力強的幹部往往能取得較好的成績，而部分能幹不會說、語言表達能力不強的幹部處於劣勢，在一定程度上影響了對能力和崗位適應性的考察。在國企幹部“任命制”的慣性思維下，競爭性選拔在企業紮根不深，而開展這項工作會消耗大量的時間和資源，也使得部分企業難以經常性運用這種選拔方式，而習慣性選擇組織或個人提名方式以簡化流程。
近年來，中國航天對選人用人機制進行了系統的探索研究，中國航天有效的選人用人機制使得優秀的領軍人才不斷脫穎而出，也支撐了航天事業取得輝煌的成就。中國航天的發展既是人才成就事業的歷程，也是事業造就人才的過程。
如圖所示，中國航天一院運用系統方法構建了系統完備、科學規範的選人用人系統，並在實踐中不斷探索完善，將規範研究和實證管理相結合，進一步集成建立了有效管用、簡便易行的選人用人長效機制，實現了選人用人的“雙認可”標準，即選人用人制度、標準、方法得到認可，同時選出的幹部德才表現、工作實績得到認可。
1、落實“一強化、兩完善”，解決“選什麼人、怎麼選人”問題。“一強化”是強化導向機制，解答“選什麼人”全面推進任職資格體系建設，以任職資格體系建設為中心強化舉薦機制頂層設計，加強選人用人“總體部”作用。以企業戰略需求和員工能力管理、通道建設為核心，針對技術、管理、經營等不同領域分層分類設置任職資格標準，制定領導幹部任職“一紙禪”，強化能力、業績、經歷、共識四個導向，強調“有能力、有共識、有基礎、有機遇”四有原則，將創新能力、突出業績、複合經歷、群眾意見作為重點考察內容，引導幹部發展方向，實現個人價值提升和組織價值增值有效統一。
“兩完善”，解決“怎樣選人”。一是完善健全提名機制，實現三個結合。初始提名採取自薦、組織推薦和代表推薦三結合的方式，即除資源報名，各單位黨委有責任推薦本單位符合條件的人員去參加其他單位的崗位競聘，黨代表、職工代表5人及以上可以聯名推薦人選。二是完善競爭機制，實現三個突破。航天一院幹部競聘實現了從副局到正局、從本單位選拔到全院選拔、從行政幹部到技術幹部3個突破，並形成了由16個環節組成的完整流程。
2、“三重考辨才”，構建全面評價機制，打造選人用人“檢驗器”。
對“有效管用、簡單易行”的理解，即是需要遴選出高素質人才。航天一院借用航天型號研製技術狀態管理模式，對領導幹部任職實施”初樣、試樣、批產檢驗“三段式在職狀態管理。
一是細化考察機制。嚴把幹部任職初樣關。對於組織選拔的幹部，在延續傳統考察測評+談話的基礎上，將測評項由傳統的“優良中差”測評4級細化為4大項12小項。對於競聘上崗的幹部，實行“文武雙考”。“文考”採用筆試模式，通過文件筐、論述題對幹部進行理論功底測試，通過PDP測試進行性格特徵測評。“武考”採用現場答辯模式，通過隨機抽取必答題，專業評委提問，對競聘人的邏輯思維、臨場應變、崗位認識、專業功底等進行多方面考察。
二是完善公信度評價機制，嚴把幹部任職試樣關。採取“雙並行、一細化”。“一併行”是多類別評價並行，不僅評價組織選人工作總體情況，還對年度所有新任幹部進行評價；另“一併行”是多層級評價並行，不僅對新任廠所級幹部在院職代會進行評價，還對院屬各單位新任中層幹部在單位中幹以上人員，職工、黨員代表中進行評價。“一細化”是在問卷設計上體現規範和精細，對問題和建議的測評，將可能存在的問題和可能提出的建議各歸為9類，使測評具有針對性和可比性。
三是創新考核機制。嚴把幹部任職檢驗關。按照“業績考核+勝任力測評”的思路對全部領導幹部實施考核，並將院屬單位分為4類，分別建立勝任力評價指標，加強考核針對性。對考核結果進行全面分析，測試結果向所在單位、個人反饋，明晰其改進、提高方向。
3、構建系統化決策機制，把穩選人用人“方向舵”。
一是醞釀機制，作為科學決策的支撐，充分醞釀作為選人用人的一項基礎機制貫穿於選人用各環節中。從崗位動議分析到選拔方式的確定，從任職資格導向到對後備人選的琢磨，從考察考核等多種評價方式綜合運用對人選畫像，到對人選單點布棋、和對幹部結構全局佈陣的考量，醞釀如同博弈，充分發揮著其不可替代的綜合效應。
二是“三向”匹配，實現人崗“全面、歷史、辯證”匹配。個體橫向全面匹配，在崗位分析的基礎上，從德、能、勤、績、廉五方面進行全面匹配，重點從年齡、學歷、經理、業績性格等方面進行能力業績匹配；歷史縱向動態匹配，注重辨析崗位隱性要求，分析崗位歷史任職情況，提煉崗位任職需求，同時結合人選職業生涯規劃與培養計劃，通過迴歸分析、趨勢外推法進行動態匹配；全局多元辯證匹配，在以上分析的基礎上，注重“兼容性”匹配，即綜合考核人選與班子，與企業文化氛圍，與崗位類中其他崗位的辯證匹配，得出合適的“組織拼圖”，實現1+1>2。
三是堅持以票決製為核心的民主集中制建設，確保權力始終運行在制度和民主的軌道。按照航天系統工程層進式決策思想，形成“三連環”民主決策機制，有效避免失真和潛規則。以型號總指揮選拔為例：第一環為海選民主提名。根據崗位任職資格標準對人選進行篩選，形成候選人提名錶，由院領導副職、型號系列總師、全體型號兩總正職進行民主提名，由得票排序前4名參加競聘答辯會；第二環為競聘答辯民主推薦環節，綜合候選人競聘答辯情況，答辯委員會（集團公司領導、院相關副職、科技委主任、同領域型號兩總）和民主推薦人（型號副主任設計師以上人員）推薦出排序前2位；第三環為充分徵求院領導意見後，由院黨政聯席會票決得出最後人選。將民主紅線貫穿選人用人決策全流程，以層進模式保障權力的合理運行。
4、建設多重預警、多元耦合聯動監督機制，常亮選人用人“警示器”。
一是深化民主。（1）邀請全體中幹、廣大職工代表和黨代表作為民主推薦人參加幹部選拔競聘答辯會；（2）在差額推薦時，更加註重群眾意見，提供黨政聯席會決策的人選，群眾認可度須處於所有人選前列；（3）在每年職代會上，人力資源部就全年幹部選拔任用情況進行專題彙報；（4）結合年度選人用人公信度測評，對數據進行系統分析，對幹部群眾提出的意見建議分類梳理，將評議結果和幹部職工所提意見及時反饋。
二是擴大公開。抓住“競聘前、競聘中、任前、任後”四個重要關口，提高選人用人機制運行的公開度：（1）對報名人資格審查結果和工作業績在院內網公開；（2）競聘答辯對崗位所在單位全體幹部、廣大職工代表和黨代表公開；（3）將擬提任幹部基本信息向崗位所在單位和競聘人所在單位公開；（4）建立幹部任免信息媒體發佈機制。在單位主要媒體醒目位置開闢人事任免專欄，對提任人員公開發布，切實保障廣大幹部職工的知情權和監督權。
三是整合資源、多方聯動。（1）堅持日常監督。嚴格執行領導幹部報告個人事項制度。建立領導幹部個人有關事項數據庫，進行系統分析和管理，發現問題及時處理。落實黨風廉政建設責任制，向新任幹部發放《底線》、《提醒》等黨風廉政書籍，適時向廠所級幹部發送廉政短信，明確組織要求，加強廉政宣貫。同時嚴格領導幹部出國出差審批管理。（2）日常與專項監督相結合。監督與任期審計相結合，強化經濟責任審計，在做好離任審計的同時，每3至5年開展任期中審計，探索企業負責人提任前離崗審計制度，確保及時發現問題。監督與巡視監察相結合，推行企業內部巡視制度，強化對下屬單位領導班子和“一把手”的監督，巡視結果作為選人用人的重要參考。（3）多方聯動。在幹部選拔全流程深化民主、擴大公開的同時，強化紀委對幹部的監督職責。凡幹部考察，均有紀檢監察部門參與，對擬任幹部，都徵求紀檢監察部門的意見；黨政聯繫會研究幹部任用問題，除院領導外，人力資源部門、政工部門列席會議。通過多方聯動實現了組織把關、群眾參與，有利於選人用人機制長效健康發展。
5、構建保障機制，打造選人用人工作“加速器”，解決效率問題。
一是完善規章制度流程建設，固化有效經驗。航天一院根據外部環境變化和內部需求，形成了以《一院領導幹部管理規定》為頂層，9項相關管理辦法為配套的完整的幹部工作管理體系，配合“三重一大”議事要求，築牢選人用人工作運行剛性軌道。系統梳理工作流程，形成以流程為主幹，文件、表單為支撐的流程體系，打造知識傳遞、共享的通用平臺。
二是加強幹部資源池建設，常貯人才活水。結合年度考核，通過民主測評和單位推薦，形成容納3000多人的後備幹部庫；結合任職資格體系建設，提煉出後備幹部成熟度指標，作為後備幹部提拔重要參考。
三是加強信息化建設，打造流程高鐵。以e-HR（人力資源信息化系統）、OA（辦公自動化系統）為平臺，實現三大功能：大數據存儲、高速信息統計分析，高效流程運行。形成“一網、一鏈、一菜單”，即通過e-HR為主的網絡平臺進行信息共享；通過e-HR和OA互聯的流程鏈實現公示發佈、智能報名、自動審核、結果記錄等選拔完整流程；通過e-HR系統對把有關部門掌握的幹部相關信息進行協同採集、關聯分析、集中建檔，實現選人用人信息菜單化管理。
04
建立管思想、管工作、管作風、
管紀律的從嚴管理體系
熱力學第二定律（也被稱為熵增定律）告訴我們，一個孤立系統的熵一定會隨時間增大，熵達到極大值，系統達到最無序的平衡態。量子物理學和現代生物學的奠基人歐文·薛定諤對熱力學第二定律的綜合性描述：“一個非活的系統被獨立出來，或是把它置於一個均勻的環境裡，所有的運動由於周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質也是如此；由於熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個系統最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質。於是，這就達到了被物理學家們稱為的熱力學平衡或‘最大熵’——這是一種持久不變的狀態，在其中再也不會出現可以觀察到的事件。”
熵同樣具有其社會學意義，即：熵就是無序的混亂程度，熵増就是世界上一切事物發展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。這在經典力學上的寓意更容易理解，即世界上沒有永動機，最終會走向平衡靜止，即熵死。社會科學與自然科學有著同樣的規律。對於企業而言，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂並失去發展動力。
熱力學第二定律是封閉系統的規律，避免熵死的方法之一就是建立耗散結構。耗散結構是普利高津在研究不違背熱力學第二定律情況下，如何闡明生命系統自身的進化過程時提出的新概念，他因此獲得了1977年諾貝爾化學獎。耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，從原來的無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。
建立耗散結構的關鍵有三點：一是要建立開放性的組織。組織必須處於開放的環境中才能與外界進行能量交換，如果一個組織封閉了就會帶來熵增。二是要積極引入負熵，打破平衡、促成熵減。比如通過管理變革，進行機制制度的創新就是引入負熵的水泵，通過主動調整企業內部狀態，為負熵的引入和發揮作用創造條件。三是對組織懈怠高度警惕，堅持組織的自我批判，惶者生存，保持危機感。通過組織正向價值觀的弘揚、優良傳統及作風的強化，對於負面行為的杜絕就是組織進行自我批判的關鍵舉措。
幹部管理中的管思想、管工作、管作風、管紀律就是國企克服熵增的重要舉措。以航天科工為例，其正是通過對幹部的嚴格管理，轉化為組織的旺盛戰鬥力，並取得了一個有一個的勝利。其對幹部進行嚴格管理、強化責任感；在實上用功，提升組織的戰鬥力；讓幹部在做上帶頭，鍛造整支隊伍強硬的作風；並把對幹部的嚴格管理轉為了組織實際的經營成效。
1、“嚴”上發力 強化責任感
航天科工從嚴管理幹部，重點抓過程管控，以嚴的標準、嚴的措施強化日常監督，突出績效導向。企業運營中設立的光榮榜和曝光臺是強化執行力的重要載體。每季度計劃協調會、政工例會對企業重點工作完成情況、工作落實不到位、低層次問題和幹部責任落實情況進行點評通報，也是推動幹部管理問題解決的重要平臺。
讓幹部履行責任擔當，知敬畏。將責任書、責任令完成情況和質量提升、專項整治工作落實情況等納入保障監督體系，對未完成的或者完成效果不佳的幹部予以亮牌警示。同時，建立幹部約談機制，強化基層反饋問題的快速響應，對辦事拖拉、推諉扯皮或被基層單位投訴的幹部進行約談。
檢驗幹部作風形象，促幹部管理提升。幹部作風測評工作是從嚴管理幹部的重要措施。企業根據評測情況組織班子成員與中層幹部進行談話，加強過程指導和幫助，進一步提升幹部的作風形象。此外，按照責任清單實施幹部廉潔談話，以《廉潔風險防範與談話記錄本》抓閉環落實，建立長效機制。
2、“實”上用功 提升戰鬥力
謀發展，解放幹部思想是關鍵。企業定期組織高層論壇，研究確定了聚焦五個領域、實現“三個一流”的“八三五九”規劃目標。幹部管理聚焦問題導向，通過深入思考，持續推動作風建設、技術狀態管理、型號質量管理、生產流程管理等科學化水平提升，實現了“抬頭看”和“低頭幹”的有機結合。
強創新，體制機制作保障。中航科工研究制定了項目立項和市場開發專項獎勵管理辦法，加大獎勵力度。設立“雙創”基金，有效激勵了基層單位作為研發主體的自覺性與積極性。
3、“做”上帶頭 鍛造硬作風
檢驗幹部作風是不是過硬，要看其在“急難新險重”面前有什麼行動。中航科工全體幹部的眼睛緊盯著產品，要確保火箭的成功發射，驗證國際首創的多項關鍵技術。在關鍵時期，很多幹部帶頭加班加點，犧牲大量休息時間一心撲在工作上，在關鍵節點上帶領隊伍鍛造過硬作風，打了大量漂亮仗。
幹部從上到下都表現出強硬的作風，為嚴格落實所黨委“五個一”工作要求，領導班子帶班巡查、現場辦公，瞭解實際情況，通過實現產品物資生產虛擬配套等解決了多項“卡脖子”問題，確保實現了某重點裝備的零問題交裝。
黨員幹部在關鍵時刻就要衝在前，“兩學一做”關鍵在做，中航科工基層黨支部評選黨員示範崗、黨員先鋒崗，針對重點項目、重點領域劃分了20多個黨員責任區，成立了30多支黨員突擊隊，面對急難新險重任務發揮了關鍵作用。
4、“效”上較勁增強向心力
中航科工傳承了黨的優良傳統作風和“航天三大精神”，要求廣大幹部堅定理想信念情懷，增強責任感使命感。以航天事業創建、紀念紅軍長征和大閱兵等為契機，中航科工開展黨員幹部“道德講堂”、組織重溫“復興之路”、集中觀看閱兵盛況、到錢學森紀念館、西柏坡等教育基地進行現場教學，搭建了傳承航天精神、踐行職業精神、感悟閱兵精神的文化平臺。“質量就是看得見的責任！責任區的黨員幹部把種在心上的責任化作了高於文件標準0.01毫米的精度。”中航科工把對幹部的嚴格管理具體落實到了研究決策、計劃經營和科研生產等業務工作中，進一步健全組織、增強黨性、嚴明紀律、提高素質，兌現了“軍令狀”。責任在肩，作風為基，各條戰線的幹部展現出了強大的向心力和戰鬥力，推動中航科工取得了一個有一個輝煌。
05
建立崇尚實幹、帶動擔當、
加油鼓勁的正向激勵體系
“善用人者，必使有材者竭其力，有識者竭其謀。”對國企幹部最大的激勵是正確用人導向，用好一個人能激勵一大片。只有對敢於負責、勇於擔當、善於作為、實績突出的幹部大膽用起來，對不作為的幹部堅決果斷調下去，才能發揮較好的榜樣作用，團結更多敢扛事、願意做事、能幹事的員工。樹立良好的榜樣還有助於讓其他幹部能夠對照這找差距、自動調整自己努力的方向。
在建立幹部的正向激勵體系方面，建立科學的幹部用人標準，以及該標準對幹部進行選拔與任免就很重要。另外，建立動態的幹部能上能下機制也很關鍵。國企幹部往往上去容易，下來比較難，這與國企管理風格、企業文化以及相應的配套舉措都密切相關。而華潤燃氣在幹部能上能下的正向激勵方面就做得比較好，幹部隊伍整體風清氣正，表現出了較強的戰鬥力。
1、幹部隊伍誠信合規一票否決制
藉助黨中央“反四風”建設，華潤燃氣進一步加強經理人作風建設，各企業開展了專項培訓，管理團隊均簽署了誠信宣言。同時不斷加大宣傳力度，積極營造"誠信光榮、失信可恥"的良好氛圍。此外，華潤燃氣還將誠信合規建設與陽光工程結合起來，在工程造價、物資管理等關鍵領域，嚴格落實誠信合規體系，打造華潤燃氣陽光工程。
華潤燃氣認為誠信無大小，誠信是不能碰觸的高壓線，對那些違反誠信要求的經理人，要採取一票否決制，要在全體員工中逐步形成對不誠信行為“零容忍”的組織氛圍，讓每一個員工都成為誠信合規的建設者、捍衛者。
2、通過3C領導力動態調整幹部隊伍
華潤燃氣認為，經理人領導力是實現企業持續發展、推動組織變革、提升團隊績效的關鍵。根據華潤集團經理人素質模型本地化的要求，幾年來，華潤燃氣相繼制定了《總經理工作十要素》，編寫了《經理人領導力素質崗位化手冊》，並通過培訓、輪崗、交流等多種方式加快提升經理人的領導力。華潤燃氣在集思廣益、充分聽取各方意見的基礎上，編寫了3C領導力素質模型。該模型從“發展、管控和文化”三個方面，提煉出了“戰略規劃、政府支持、氣源保障、無邊界、學標杆、安全運營、勇於擔當、堅忍不拔、以人為本、誠信合規”等十項具有燃氣個性化的領導力素質，每個素質均與燃氣業務緊密結合，是做好燃氣業務、管理好企業的關鍵點，明確了華潤燃氣經理人所應具備的素質、能力、價值取向以及必須遵循的行為準則。3C領導力不是空洞的領導力概念，而是通過總經理關鍵業務活動，變成可以量化的行為。這個模型不僅是對總經理的要求，也是對每個員工的要求，做好全部十項，就是優秀經理人，做好後七項就是優秀員工。
華潤燃氣把3C領導力素質模型作為選拔、任用、發展和評價經理人的重要標準和依據。華潤燃氣以3C領導力素質模型作為考核內容，年終對所有企業管理團隊成員、大區助理、大區總經理等10類人群共幾百人進行考核，並對每一位經理人的考核結果進行反饋，根據考核結果對考核排名靠後的經理人進行調崗、降職。華潤燃氣總部還會分別組織工程、安全管理等不同序列經理人的3C領導力培訓，各大區組織對各企業中層以上管理人員進行培訓。
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