亞馬遜滅天滅地，卻為何輸給了中國人？
世界巨頭在中國最後的日子
隨著亞馬遜宣佈告別中國的日期越來越近，幾十萬中國賣家陷入驚慌之中。
4月29日，亞馬遜中國來了一場清倉大促，很多商品含淚甩賣，折扣低至三折、四折。
消息一出，中國剁手黨們蜂擁佔領亞馬遜搶購，結果導致服務器崩潰，網站被迫關閉。
與此同時，亞馬遜移動客戶端、微信小程序都已無法打開。
圖：亞馬遜官網界面
亞馬遜貴為全球第一電商，牢牢統治著北美、南美、歐洲、澳洲等地區市場，在當地遇神殺神，遇佛殺佛。
2018年9月，亞馬遜市值突破萬億美元，一度登頂全球市值最高公司。
這樣一家神仙級別的公司，為何在中國市場落荒而逃？
李國慶：這3個教訓價值百億
歷史會證明，亞馬遜的敗退是一場經典商戰，每個人都能從覆盤當中找到它留下的啟示、
作為中國“電商第一人”，噹噹網創始人李國慶是狙擊亞馬遜的關鍵人物，可以說，他對亞馬遜的敗退洞若觀火。
在亞馬遜宣佈退出中國後，他總結出它犯下的3個大錯，還原了一份《商戰啟示錄》。
1、輕視中國市場，運營全面落敗
亞馬遜在中國的失誤非常多，首先是沒有摸清中國人的性格。
正如李國慶所說，零售第一條是品類戰略，到底這家零售公司是你讓顧客選擇還是你替顧客選擇？
在這個問題上，亞馬遜根本不管不問，它把大把大把的書搬到平臺上，全丟給用戶去搜去找。
噹噹和京東顯然更加貼心，它們根據市場口碑，每天、每週、每月進行重點書籍推薦，替顧客進行選擇。
在書類的攻伐戰中，亞馬遜最終輸給了當當和京東。大家都知道，圖書品類是亞馬遜切入電商市場的重要棋子，當它輸掉這步棋，後來的仗變得越來越難打。
進入中國十幾年，亞馬遜的審美一直偏向曲高和寡，堅決不肯向中國市場低頭。比如它的產品描述異常簡潔，只能傳9張圖，而中國的特色是動輒20張起步。
中國、日本、韓國等亞洲國家的電商網站都是密密麻麻的內容，包括門戶網站都是這種風格，而亞馬遜偏偏走性冷淡風，這讓用戶們每次逛亞馬遜都無所適從。
亞馬遜以為簡約風能一招鮮吃遍天，但事實證明至少在電商平臺，密密麻麻才是大多數用戶的喜歡。
2、管理戰略保守，團隊沒有決策權
亞馬遜在中國策略保守是出了名的，表現出來就是對中國團隊不信任、不授權，他們的CEO一直是一個沒有在中國生活過的外國人。
事實上，亞馬遜中國僅僅只是亞馬遜的一個運營中心，而不是決策中心。
對此，李國慶深有體會：他們的CEO就像一個聯合國秘書長，連下屬的薪酬水平都決定不了。
另一個戰事參與者劉強東則公開表示：“如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行，你可以問問漢華（亞馬遜中國區總裁），他可以說他想做的一切事情都能成功做到嗎？我可以！”
在國內電商的高速發展期，亞馬遜束手束腳，錯失良機。面對瞬息萬變的中國市場，它始終沒有辦法做出及時的反應。
比如，阿里、京東不斷造節、發動價格戰，亞馬遜中國卻要向美國總部報告申請，而不知行情的總部多數情況下都會駁回請求。
所以，亞馬遜在中國的購物節中總是最沒有存在感的那一個，最終導致了今天潰敗。
3、虧損百億，遭本土企業狙擊
2004年，亞馬遜進入中國，平均每年虧損在1億美元以上，這意味它與中國本土電商鏖戰15年後，以鉅虧百億人民幣落敗回府。
換句話說，亞馬遜潰敗的教訓價值百億。
亞馬遜的第一個對手是噹噹，我們都知道，噹噹在中國只能算二線電商，但亞馬遜竟連中國二線電商都打不過。
噹噹怎麼做的呢？它在亞馬遜美國註冊賬號買東西，學習亞馬遜，取其精華，去其糟粕。比如說噹噹心願單（買了這本書的人還買了什麼，瀏覽了這書的人還瀏覽了什麼），就借鑑了亞馬遜的推薦和背後算法，最終比師父做得更好。
此外，還有更強的阿里與京東，以及雨後春筍般冒出來的拼多多、蘑菇街、小紅書等等。這些本土電商憑著對中國市場的瞭解，在每一個領域和品類裡打得亞馬遜節節敗退。
我們回過頭來看，跨過公司何止是亞馬遜，傳統零售的代表人物沃爾瑪、家樂福、麥德龍，都深陷與中國本土企業對戰的泥潭。從這裡我們可以看出，勤勞智慧的中國人，如今已成為跨國公司的噩夢。
亞馬遜啟示錄
冰凍三尺非一日之寒，亞馬遜中國的潰敗並不是從這一刻開始。
董明珠曾說：不懼權威，尊重市場，企業才能做大做強。但是在進入中國的15年裡，亞馬遜始終以一種高高在上的姿態在看中國。
它不會迎合中國人的喜好，不會創造中國人的需求，它更不以為自己的管理模式在方向上走錯了，它以為只要把歐美那一套搬到中國來就能成功。
所以，它在中國遭遇全球首敗，就像MySpace和MSN當年撤出中國一樣。
很多人擔心亞馬遜離開後，帶走了世界電商的先進運營經驗。在這裡我們無須擔憂，MSN退出後，中國的社交網絡不是更加強大嗎？
亞馬遜的敗退告訴我們，這是一個其興也勃其亡也忽的時代，你忽視過的對手，你忽視過的市場，它們會用十倍的代價返還給你。
任何時候，我們都要對市場，對消費者懷有敬畏之心。
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