引言
我們依賴供應商提供的各種產品和服務取得成功，但是出人意料的是，我們對供應商關係，或者說如何利用供應商關係卻知之甚少。有人認為管理供應商關係的目的就是削減成本，另一些人則認為供應商關係管理只不過是他們嘗試過的各品類管理舉措的總和。
但對此，科爾尼持有不同的觀點。我們認為供應商及與供應商的關係仍未被完全發掘或利用。50位來自美國和全球大型企業的首席採購官（CPO）表示，有效管理供應商關係是他們面臨的最大挑戰之一，而且目前還沒有克服這一挑戰的充分準備。
供應商管理已是老生常談，而識別與公司業務目標相關的供應商特徵則是一個新的問題。
科爾尼公司合夥人成立了一個專門的團隊，帶頭髮起了一項名為真實供應商關係管理（TrueSRM）的項目來填補這一空白。該項目得到了世界領先高科技企業提供的資金支持,旨在設計適用於各個行業的全面供應商管理方法。
抓住供應商管理的核心所在
仔細觀察供應商關係我們會發現它有幾種模式。不論行業、公司規模和其他諸多因素，供應商可以分為不同的類型。其中，有一部分屬於“關鍵供應商”，通過和他們發展關係，能夠增強競爭優勢。還有一部分屬於“普通供應商”，只提供所需的一般產品和服務，這些產品和服務從其它途徑同樣可以獲得。感謝關注採購從業者微信公眾號 另外，有一些“問題”供應商，雖然能夠提供有用的資源，但可能帶來嚴重的問題需要解決，甚至需要被替換。
當然，供應商關係管理並非新的課題。但我們用於識別公司特定業務目標所需的供應商特徵的體系則是嶄新的。供應商關係的核心本質是什麼？如何更好地利用這一關係促進公司取得成功？供應商的訴求是什麼？我們怎樣和供應商說明其現在所處的位置和我們對其未來服務的預期？其中最後一點尤其重要，因為供應商關係很少採用有效構建的方式,併為企業內部的一些交流和規劃提供指引方向，或在切實可行的情況下進行溝通。
這就是激勵TrueSRM項目團隊設計九種供應商合作方式的前提——識別能夠體現真實供應商關係管理的秘訣或獨特模式（見圖1）。每一個模式都能夠直接闡述最常見和有效的供應商關係的核心，同時確定對每個供應商的能力預期，為將來的共同成功奠定基礎。傳統的採購是無可替代的，通過我們的供應商管理方法，企業能夠找到並支持可以產生最大投資回報的供應商關係。
接下來，讓我們來深入探討供應商關係的九種模式。
關鍵供應商：著重培養
我們首先深入研究那些最具前景的供應商。無論是已經建立良好關係的供應商，還是需要付出少許努力就能明確建立良好關係的供應商對公司來說都是非常有價值的，感謝關注採購從業者微信公眾號 值得你付出時間和精力。
聯盟型（Integrate）供應商——值得許諾
這種情況下，供需雙方的目標能夠真正融合到一起，雙方結成夥伴關係共同努力實現這些目標。這種夥伴關係通常用大寫字母“P”來表示。雖然它是商業界過分常用的術語，但真正的夥伴關係很少存在，需要你與供應商經過多年的努力建立差異化、全面的關係，從而建立能夠塑造市場的生態系統。這種模式下選擇的供應商應最符合公司的業務目標：它的表現應沒有缺陷，能夠在共同塑造或重塑行業形態的同時創造收入及利潤增長機會，具備使你成為強大競爭者的關鍵能力。
紅牛1987年推出能量飲料時，與奧地利裝瓶商及飲料生產商Rauch集團建立了夥伴關係，確立該集團為紅牛的獨家裝瓶商。而Rauch集團同意不再與其他能量飲料公司合作。這樣的承諾對雙方來說都有一定的風險，但紅牛的產品優勢和Rauch在90個國家的分銷能力使兩者的融合成為促進雙方業務發展的有效手段。現在，紅牛在世界能量飲料市場的份額位列第一，2012年銷售52億件，是F1等極限運動領域贊助方面的先鋒和焦點。
在聯盟型供應商管理模式中建立並維持牢固的關係需要雙方大量的投入。必須瞭解投入這種模式的供應商承擔了相當大的風險，它為你提供高度優惠的同時，也限制了自身的增長潛力。同樣，採用這種高度整合、集中的關係也意味著你公司的供應商數量將非常有限。
如何與聯盟型供應商合作：與這類供應商建立成功的關係有賴於雙方是否有意願像一個合併的平穩運營企業一樣運作。你可以鼓勵公司各部門、職能和層級在滿足需求、預算和時間設定等方面與供應商保持一致。這種模式只有在雙方都能獲得利潤和收入提升以及增長效益的情況下才行得通。這意味著雙方應留意市場風向的轉變和變化可能對合作夥伴造成的影響。例如，如果你公司聯盟型供應商的競爭對手以更低的價格提供相同的產品，感謝關注採購從業者微信公眾號 你應該與供應商協商，讓其滿足這一價格。這也許可以通過調整產品規格或提高生產效率，不斷探索共同成本削減機會實現。如果雙方能夠了解彼此的核心競爭力，就可以避免複製品的出現了。
影響型（Influence）供應商——共同開發新的產品/服務
符合這種模式的供應商能夠提供近乎完美的產品或服務。和其它供應商相比，他們的區別在於能與公司聯合開發新的產品和服務，為公司提供創新空間。這可以塑造公司與供應商之間的關係。這些供應商往往主導某一個行業，因為他們數量很少，而且對一個公司及其競爭對手來說又至關重要。反過來，這些供應商不會偏向某個客戶，而在供應商壟斷的情況下，法律也不允許它們這樣做。當然，這一模式的缺點在於，與他們合作，公司幾乎不可能超越競爭對手。另外，如果關係管理不當，公司可能會與這些供應商疏遠，從而落後於那些與供應商關係處理融洽的競爭對手。
如何與影響型供應商合作：處理與影響型供應商的關係和處理我們生活中的大多數關係一樣，把握好的時機和定期的溝通對機會利用非常重要。你需要預先設定預期，這就需要了解供應商產品、技術、工藝和創新路徑的權限。對供應商進行評估，挖掘合作機會，甚至探索可以獲得有限專營權的領域。要求供應商提供持續反饋，瞭解公司的活動和計劃是否與供應商吻合，以實現互惠，然後據此協商具有競爭力的定價。此外，影響型供應商關係需要大量的內部資源，所以需要通過相互鼓勵提高對對方計劃的信心，使投資得到相應的回報。
倫敦交通主管部門倫敦運輸局就在這種緊密的合作關係上取得了成功。倫敦運輸局需要更換其陳舊的紅色雙層巴士，採用現代化的車隊。2010年，倫敦運輸局選擇了全球公共大客車製造商Wrightbus的設計方案。Wrightbus與Heatherwick Studio緊密合作，創建了具有特色的設計，符合倫敦乘客流量的特殊需求，增添了輪椅和嬰兒車無障礙服務。新巴士的發動機是電力與柴油混合發動機，採用鋁製結構，是世界上最環保的公共汽車之一。這一聯合供應商模式造就了世界一流的公共汽車隊，創造了歐洲最大的混合動力公共汽車訂單。[3]
投資型（Invest）供應商——相信其實力
你的公司是否有這樣的供應商：他們擁有好的想法和創新能力，但卻受一些基本問題的困擾，如保證持續供應或一致的質量？這類供應商可能有非常好的發展前景——他們最終可能成為聯盟型供應商——但他們的潛力能否得到發揮取決於你公司目前與他們建立怎樣的關係和他們的回應程度。理想的情況是，投資型供應商最終成長為聯盟型供應商，能夠和公司共同建設成為聯盟型供應商所需的能力。這種情況下，我們建議您通過時間、資金和資源投入幫助供應商構建滿足貴公司需求的能力，培養與該供應商的關係。最適合成為這類供應商的企業應能夠將能力構建作為首要任務。但是需要注意，有些供應商可能會拒絕這樣的幫助，因為他們認為你在試圖將他們變成“俘虜”，使其喪失更多的市場機會。
明確各方職責，減少混亂情況
投資型供應商關係可能被某一行業廣泛接受。例如在航空航天領域，客戶和供應商通過風險分擔和收入分成的合作方式共同參與新項目是很常見的事情，雙方共同承擔開發成本，分享回報。
汽車行業也有這樣的例子。當寶馬聯繫SGL集團開發輕質碳纖維加固塑料用於其i3新款電動車的時候，SGL就認識到這是一個與寶馬建立合作的寶貴機會。兩公司共同出資在華盛頓摩西萊克建立了先進的工廠，該工廠生產的車身元件能夠使新電動車的重量減少550-770磅，抵消了電池的重量。寶馬和SGL建立的合資企業可謂是開創了將碳纖維用於量產汽車的先河，是汽車領域的一個里程碑。[4]
如何與投資型供應商合作：這種合作模式的關鍵是在培養供應商和取得供應商信任之間找到平衡點，消除他們被吞掉的憂慮。可通過開發雙方都參與的透明案例減少供應商的疑慮。合作應能為雙方帶來誘人的投資回報。此外，堅守對供應商的承諾以降低供應商的風險是非常重要的，因為這樣可以深化供應商對你公司的承諾。鑑於這一模式需要雙方的緊密合作，所以明確各方職責，減少合作條款的混亂也非常重要。
普通供應商：保持現狀
這類供應商的數量較多，不要被他們的平均狀態所迷惑。數量上的優勢是巨大的。隨著你公司所處領域的普通供應商數量增加，公司可通過對這類供應商關係運作原理的深入瞭解，利用維持或逐漸提高供應商表現的簡單工具實現可觀的效果。
收割型（Harvest）供應商——效率雖高，但仍需進一步培養
收割型供應商關係意味著雙方處於良好的運營狀態。供應商提供的產品和服務正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利於公司提高競爭力。對於公司和供應商來說，這樣的關係幾乎沒有缺點，也不怎麼佔用資源。在這裡需要警惕自滿情緒，它是一個危險信號。好的表現並不等同於良好的夥伴關係。因此，我們建議謹慎使用“合作伙伴”一詞，因為它會引起這樣的假設：無需做出任何改變。較低的資源投入可能傳達這樣的信息，即你不夠重視彼此的關係。如果供應商有些遲疑，你們之間的關係可能就會被放棄。收穫型供應商的脆弱性，加上雙方之間沒有對如何維持表現開展討論，可能會導致雙方關係的緊張，對雙方的互動產生消極的影響。
普通供應商所面臨的挑戰是找到這一關係的投資和回報平衡點。
如何與收割型供應商合作：只要有兩件事情保持不變，收割型供應商關係就能結出碩果。第一件：供應商能夠維持其表現。確保供應商明白“選擇它”是因為它的良好表現，而不是因為你們之間的關係。告訴一個收割型供應商它是公司的夥伴型供應商絕對是個錯誤。第二件：確保為供應商提供持續當前產品和服務水平所需的一切支持。只要這些激勵措施不需要公司投入額外的時間和資源，這一收割型關係就能夠維持。如果供應商的情況出現變化，或對維持雙方關係有所遲疑，那麼可以採取一些特定的措施，對此我們將做簡短討論。
維持型（Sustain）供應商——力求持續發展
公司可能有很多維持型供應商。他們雖然表現平平，但經過諸多方面考量公司會把這些供應商放在其他大多數供應商之上，這通常是因為公司需要這些關係持續下去。這些供應商不需要大量維護，也不需要保證大量的投入。但是為了獲取更多價值，向世界級表現邁進，最好能夠採取漸進式改進。
如何與維持型供應商合作：這類關係的關鍵挑戰是在投資和回報之間找到平衡點。當這些供應商認識到你為什麼重視與它們的合作，它們就不會那麼自滿，進而防止它們的表現出現下滑或提出不太令人滿意的商業條款。在任何時候都要公平對待維持型供應商，但不能佔用過多資源。這類供應商關係可能相對保持了合理的距離，供應商也需要去競爭更多的業務。但是在這方面公司還是要注意，市場和業績變化可能引起關係的轉變，與供應商保持緊密的關係有助於公司瞭解市場動態並採取相應的行動。
供應商在表現與戰略潛力曲線上的位置
雖然供應商關係管理（SRM）這一術語和概念已很常見，但目前仍然沒有通用的定義，TrueSRM項目團隊首先定義SRM[5]。
SRM的核心是：
- 推動供應商的行為
- 圍繞兩個企業之間的關係
- 讓企業能夠通過協調各部門、職能和層級充分利用自身規模
接下來，我們與客戶測試了切實可行的結構，區分各種供應商關係，重點關注當前表現和該關係的未來戰略潛力（見圖2）。兩條座標軸的定義為：
- ·業績表現。當前業績表現是通過一段時間內的產出（如全額按時完成的訂單的比例）、成本（如和上一季度相比的節約量）和質量（包括次品率）來衡量的。能力是根據在工程、採購、製造、供應鏈管理、銷售、市場營銷和財務等方面的表現衡量的。實際上，供應商的業績表現通常根據一組輸出和輸入因素衡量。
- 戰略潛力。是供應商的未來戰略潛力，其價值不能進行客觀衡量。需要考慮的因素包括：所提供產品或服務的獨特性（就性質而言，壟斷型供應商的戰略潛力相對較高）、與該供應商合作的業務規模（對所有部門都重要的供應商往往比其他供應商更有價值）、“業務”潛力（供應商可能具備一些有助於公司實現未來計劃的關鍵潛力）、態度（誠實和可靠非常重要）。
在現實情況下，供應商在這兩個座標上的分佈並不成直線形。如圖2所示，供應商在業績表現座標上的分佈呈鐘形或正太分佈。大多數供應商的表現處於平均水平。而在戰略潛力座標上，分佈更傾向於左側，即大多數供應商將與公司建立成熟的關係，在短期內不會造成異常事件。但是，也會有一些供應商具備特別大的戰略潛力。
來看一下總體情況，一個新的模式逐漸開始出現。大多數供應商將會分佈於中間偏左的位置，他們的業績表現處於中游，有成熟的戰略關係。有一小部分供應商分佈於“感興趣的區域”。這一分佈情況將直接引出如何與這些供應商互動的問題。
改善型（Improve）供應商——解決缺陷
公司的大多數供應商可能都屬於這一類。他們的表現水平和維持型供應商相似，缺點也相似。這兩種供應商最大的不同是，當改善型供應商未能滿足要求——特別是重複不滿足要求的情況下——公司換掉他們的可能性就會比較大，而不像對待維持型供應商那麼猶豫。因此，改善型供應商關係對公司和供應商雙方來說都不太穩定。公司可以幫助改善型供應商提高業績表現，使其轉為收割型供應商，將未知轉化為機遇。
如何與改善型供應商合作：只要改善型供應商不需要大量時間和其他資源投入，公司會優先考慮讓這些供應商克服自己的缺點，而不是直接換掉他們。明確告訴供應商他們應如何更高效地工作，感謝關注採購從業者微信公眾號 直接說明他們的未來戰略潛力。否則，這些供應商會對實際情況缺乏真實瞭解，不能提高自身表現，致使公司更換供應商，使公司花費更大的力氣。
存在問題的供應商關係：是時候採取重大修復舉動
與其為僱用了某些供應商而懊悔不已，不如仔細思考哪裡出了問題，並從中吸取教訓。現在是該控制損失的時候了，同時也是修復那些對投資有保證的供應商關係的好機會。如果雙方決定分道揚鑣，尋找更好的夥伴，那麼至少要保證溝通的暢通。
緩解型（Mitigate）供應商——和睦解散
有些時候，某些供應商關係就是沒法維繫。它總是持續出現重大問題，如交付、成本、質量等，公司需要尋找更有前途的新供應商。但公司必須考慮緩解更換供應商所帶來的風險和後果。如果與供應商的關係到了這一階段，如果不合格供應商規模較小或業務結構較簡單，公司就會比較容易過渡。但如果與某長期供應商擁有多個業務條線和產品類別的合作，或有大型外包協議，那麼更換供應商將面臨新的挑戰。頗為矛盾的是，雖然與該供應商的關係即將結束，但只要合作還在繼續，這一關係就仍然重要，需要維持其互動質量。
如何與緩解型供應商合作：首先制定一個過渡計劃，避免誤解甚至災難的發生。該供應商應履行自己所有未盡商務職責，並明確向新供應商移交業務的步驟。大型供應商應將這一準備工作作為持續風險管理的一部分。
在過渡時期，公司應確保瞭解緩解型供應商的內部工作原則，就像懷錶的透明表背。讓供應商向公司介紹淘汰所有產品類別和業務條線的全部最新細節。瞭解這些產品類別和業務條線的相互關係和對你公司的影響。有些流程和服務可能不那麼明顯，因此最好做一個深入的評估。開發場景和商業案例，包括行動模擬，可以幫助預測供應商反應，生成有價值的輸入。公司高層管理人員和主要利益相關方應起草退出策略並告知所有人員，這樣有助於控制溝通，在衝突信息爆發之前加以壓制。
最後，不要把緩解型供應商關係定義為永久性的。積極保持雙方之間的聯繫可能會讓雙方在條件發生變化時重新建立供應關係。畢竟，該供應商對你公司的業務有非常深入的瞭解，對未來發展可能會有所幫助。
發展型（Develop）供應商——創造理想供應源
對於現在不具備競爭優勢和運營效益的領域，公司可以考慮建立發展型供應商關係。這類供應商目前表現不佳，需要加以改善。這類供應商應為精心挑選，具備很多與公司建立緊密合作關係的潛力，能夠在雙方所在價值鏈上挖掘機會。聯繫公司內部跨職能團隊，確定合格的候選供應商，這些供應商現在還沒發展到黃金階段，但他們具有成為明星供應商的潛力。在管理良好的關係中有很多發展型供應商成長為主要供應源的例子。例如，有很多製造商在低成本國家培養供應商，為他們提供技術或工程援助，加速使其成為公司的元件供應商。
如何與發展型供應商合作：這類關係適用於那些將你公司視為其自身提升的獨特機會的供應商，他們願意根據你公司的發展計劃執行合同。這些供應商應能與公司展開全面的開放式合作。通過提供符合雙方利益的商業案例和計劃開啟雙方對話，包括向供應商說明公司的採購量分配。這樣做的目的是促進供應商調整設置和流程。我們建議引進工程、生產和質量標準以及有力的項目管理監督。計劃和執行工作需要雙方釋放核心資源，最好能相互配合著管理項目，對職能部門施加影響。最後，雙方在一致的目標下，讓與新關係有關的每一位員工參與MBO，進而監測表現。
救助型（Bail out）供應商——有必要插手干預時採用
如果一個主要供應商犯了極大的錯誤或某個持續的問題需要得到緊急解決，救助型供應商關係就意外地形成了。這種情況可能威脅供應，從而嚴重危害公司業務。
這種供應商關係的近期目標是穩定供應商的表現，長期目標是總結經驗教訓，避免將來再次因為該供應商而採取救助措施。雖然看似違反常理，但這種關係很可能得以維持，尤其是對於重要的供應商。救助型供應商關係應該是短暫的、少有發生的，而且應該是為了改善總體供應商關係採取的臨時性措施。
如何與救助型供應商合作——直接、迅速認清救助情況能夠最大限度減少損失，拯救供應商關係。供應商應該承認事態的嚴重程度，允許你公司的介入，這樣可以為下一步的關鍵措施打下基礎。局勢的扭轉需要雙方共同努力。你公司應提供具體的指導，並要求供應商完全遵照這些指導，包括找到問題的解決方案。救助措施一般不在你公司實施，而幾乎全部都在供應商處實施，因此，應儘快派人到供應商處。
緊急救助情況的出現通常為你公司帶來前所未有的挑戰。為有效快速應對，公司最好提前與第三方專家建立應急關係。然後可以利用這些額外資源幫助解決問題。
救助措施對於每一方來說代價都是昂貴的。感謝關注採購從業者微信公眾號 如果這一階段過去之後，雙方有強烈的意願維持彼此的關係，那麼應利用近期的經驗展開雙方合作，明確加強雙方關係的計劃。聽取報告、重新檢查系統、建立改善的工作關係（包括持續制衡），確保緊急救助情況不再出現。這種時候，大多數公司會立即更換供應商，而這種做法是錯誤的，因為沒有考慮這一關係的潛在長期價值。
通過以上九種供應商交互模式，公司和供應商可以明確瞭解自己所處位置及如何規劃雙方關係的未來發展。
Christian Schun Stephen Easton
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