戰略即“做正確的事”。產品戰略即“做正確的產品”。
同樣專業與產品戰略研究的同事，送了《產品戰略規劃》這本書給我。
導讀
- 公司沒有產品規劃，就像“一母生几子，個個搶飯吃”：公司的資源是有限的，就跟母親的精力是有限的一樣，產品種類多，卻沒有形成好的產品梯隊，每個都在搶資源，會造成潛力產品因為得到好的培育而夭折，不好的產品搶去資源反而創造不了價值。
- 銷售區域沒有產品規劃，就像“斷了線的風箏”：公司的主推產品，區域卻沒有主推計劃，區域像斷了線的風箏，無法配合實現公司的戰略目標，好產品推不出去，不好的產品佔著出樣的位置。
- 單個產品沒有規劃，就像“沙漠中一棵參天大樹”：沒有園丁的澆灌、施肥、修剪等精心呵護，難成參天大樹。此話意在說新產品就像一棵小樹，還要進行呵護，才能成長成蒼天大樹。
經典案例：”野馬“起死回生之作VS"愛迪賽爾”敗筆之作
”愛迪塞爾“敗筆之作
“愛迪賽爾是福特公司生產的中檔車，1957年9月投入市場，上市之前經過了長達10年的準備和研究。產品上市後銷售量不到原計劃的五分之一。
1958年福特公司又推出了“愛迪賽爾”第二代，1959年推出了三代，同年“愛迪賽爾”停產，整個計劃以失敗告終，公司損失巨大。
“野馬”起死回生之作
在“愛迪賽爾”停產後僅4年多，福特汽車公司推出的“野馬”成為美國汽車工業史上最成功的新車型之一。
“野馬”的產品的開發，是對顧客需求有著驚人敏感度的汽車推銷員出身的艾柯卡建議福特公司迎合年輕人的市場，而開發的運動型跑車外觀的新車型。
艾柯卡的意見充分考慮了中低收入人群的經濟能力、載物需求。併為提高新車型對顧客的吸引力，滿足不同檔次顧客的需求，準備了多種可選配置，從而儘可能地在基本車型上演變出更符合個人偏好的個性化來。
“野馬”一上市就火了。絕大多數的“野馬”顧客都從長長的選購訂單中按照自己的喜好為“野馬”車選配了附加裝置，平均下來每位顧客在購買“野馬”車時為選配件花費了1000美元。在”野馬“車問世的頭兩年中，福特汽車公司從該車上賺取了11億美元的利潤。
產品是企業的命脈
“愛迪賽爾”給福特帶來的是鉅額的虧損。
“野馬”給福特帶來的是巨大的利潤。
產品是企業生存和發展的命脈。企業是否有好的產品，產品能否適應市場的發展和需要，是決定企業得到持續發展的核心動力。
做正確的產品即“產品戰略”，產品戰略規劃即企業對其所生產與經營的產品進行的全局性的規劃
產品戰略規劃的框架
書中理論講解：
規劃公司產品戰略猶如建設一棟大廈：
企業的願景與目標是房屋的屋頂；
產品線規劃和區域規劃是房屋的架構；
主要產品規劃是房屋的牆磚；
戰略規劃的各類方法、工具是房屋的地基
《產品戰略規劃》一書中的產品戰略規劃框架見下圖
小睿認為此圖應該略作調整，產品線規劃與區域產品規劃應該是相互交織的，你中有我我中有你（見下圖鉛筆更改處）
產品線規劃充分考慮了各個區域規劃後整合出區域產品價值最大化的規劃方案，與產品線的主推產品計劃結合後製定出產品線規劃。
區域規劃一方面要承接各產品線規劃，另一方面要根據區域的特點做一定的取捨後製定出自己去取的產品規劃。
兩者是共同工作，相互協作，深入溝通後各自制定後再相互論證確定方案的過程。
筆者結合書中理論與12年市場經驗+1年管理諮詢經驗總結具體業務操作步驟：
①各產品線梳理產品：包含老品、新品、在研發品、淘汰品。制定出產品線的產品roadmap圖。
②各區域從各產品線的Roadmap圖中的產品，選出本區域要主推的產品陣容。同時如果有新的產品需求，提給給各產品線。
③各產品線根據區域的需求和意見進行工作調整，整合新品需求確定是否開發，淘汰掉各區域無銷售計劃的老品。且根據各區域的銷售計劃整合後選擇出主推產品。制定主推產品的產品政策、匹配的資源等。
④各區域根據各產品線調整後的產品roadmap圖、產品政策、提供的資源修訂自己的產品戰略規劃書。
⑤產品線戰略規劃與區域產品規劃達成一致，共同支撐公司級產品戰略的實現，承接公司戰略目標。
閱讀疑問：
①SPAN分析是什麼？
②7、2、1規劃是什麼？
這兩個問題，小睿希望能在接下來的閱讀中找到答案。答案也會分享並點評給大家。
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