一笑而過521521

有人說“管理層不懂技術無法領導員工”，這話有一定道理，但不全是這樣。管理的層級不同，所需要具備的勝任能力也就不同。

另外，“有些技術水平高的，往往成不了管理者”，這也有失偏頗。我們知道，很多互聯網企業的創始人大佬，早些年就是做技術出身的。

所以，我把這個問題拆解成3個部分回應一下： 1、什麼情況下，管理層需要懂一些技術；2、是什麼原因導致一些技術水平高，懂的多的人沒能成為管理者；3、職場人怎樣找到適合自己的職業發展方向。

我們先來看第一個問題。

1、什麼情況下，管理層需要懂一些技術

為了簡單易懂，我們可以粗略地把管理層劃分為基層、中層、高層這三個層級。這三個層級對技術水平的要求是不同的。

其中，高層不一定要懂技術，中層需要懂一些技術，基層一定要特別精通技術。

舉個例子就很容易理解了。

假設你是一家制造企業的老闆，你對一線車間的技術工藝並不見得十分了解。因為你可以有很多助手，他們都是某一領域的專家，你做決策時需要的技術數據由你的助手們提供就可以了，而你需要做好的是站在政策面和產業發展的高度，制定好公司的發展戰略。

假設你是這家制造企業的部門經理，我們以研發部為例。那麼你的工作實質上做的就是技術管理，你需要組織團隊一起進行產品的研發。

在這個過程中，你們經常開會研討產品需求、產品的技術參數，你的下屬也經常就一些技術問題向你彙報，請你定奪。如果你不懂技術，你可能連他們說什麼都聽不懂，又談何管理呢？ 你不一定要成為技術高手，但在這種技術主導型的團隊中，作為團隊的領導，你是一定要有技術功底的。

假設你是這家制造企業的基層管理者，比如主管或者車間的班組負責人，對於技術層面，你光懂得是不夠的，還需要精通。

基層管理者最重要的任務是對工作目標的落地執行，你必須對技術十分精通，才能把那些紙面上的東西落到實處。

所以，一個合格的中高層管理者，不一定是技術專家，但一定要是一個管“人”的高手；一個合格的基層管理者，不一定要有雄才大略，但一定要是一個管“事”的高手。

2、是什麼原因導致一些技術水平高，懂的多的人沒能成為管理者

不少技術水平很高的人最終並沒有坐上管理崗，所以一些人就認為這樣的情況很不公平。 實際上，英明的領導者在選人的時候，並沒有簡單粗暴地以技能作為唯一的用人依據，而是綜合權衡很多因素。

一些技術水平高的人，之所以沒坐上管理崗，原因無外乎以下幾個：

（1）專注於“事”，而非專注於“人”

儘管很多技術出身的人最終走上了技術管理的道路，或者是純粹做管理的道路，但是在我經手的生涯諮詢個案中，我發現，不少技術出身的人更專注於“事”，而非專注於“人”。

他們踏踏實實做事，工作完成得也非常不錯，他們享受著做事情時專注的感覺，但對於管理別人，興趣寡淡。所以，沒坐上管理崗，有時候是自己主動做出的選擇。他們更傾向於在技術領域向縱深發展。

（2）直線思維，而非發散思維

我在給技術類來訪者做生涯諮詢時發現，他們喜歡直線型的思維方式，也就是說以最簡潔的思維歷程和最短的思維距離直達事物最深層次的一種思維方式。

這種思維方式比較高效，但同時由於這種思維方式是定向的，容易造成視野侷限和思路狹窄。比如：較真、鑽牛角尖，聽不進別人的意見等等。

而多數管理者的思維方式都是發散思維。他們通常視野廣闊，有創造性，喜歡追求“一題多解”而不是“一題一解”。

（3）關注內在，不擅社交

很多技術出身的人，比較關注內在的成長，他們往往討厭膚淺的社交和應酬。在人際交往中，屬於“慢熱”型。他們容易在熟悉的環境裡與熟悉的人建立鏈接，在陌生的環境裡往往表現得沉默寡言。

所以，在社交場合，他們很容易成為被忽略的“透明人”。 這三種原因，無論是主動選擇，還是被動接受，都導致一些技術水平不錯的人，最終沒有坐到管理崗位上。 但這些都不是一成不變的，人們為了尋求與環境的適應，都在不斷地調整自己，不斷地迭代進化。

問題的關鍵不在於是否能成為管理者，而在於是否能找到適合自己的職業發展方向。

3、怎樣找到適合自己的職業發展方向

那麼，怎樣找到適合自己的職業發展方向呢？從我經手的生涯諮詢個案來看，我把它總結為3點：你是否喜歡；是否對社會或他人有價值；是否能讓你養活自己。

（1）你是否喜歡

無論做管理還是做技術，一個適合你的職業發展方向，首先應該是你喜歡的。你可能會因為生存壓力選擇一份自己不那麼喜歡的工作，但最終能夠走得下去，並且走得遠的，一定是你喜歡的。

我們看到不少技術水平高的人之所以選擇做技術高手，而不是管理高手，就是因為技術是他們最喜歡的事，他們能夠在專注做事的過程中獲得更好的職業體驗。

當然，也有人為了生活，選擇自己不喜歡的工作。但代價是：他可能一直都不開心。所以，適合自己的方向，首先應該是喜歡的。

這份喜歡，可能源自“興趣”，也可能源自“擅長”。

（2）是否對社會或他人有價值

職業的本質是交換，用你會的換你要的。所以，適合自己的職業方向，還要符合社會和他人的交換預期。 只有你自己認為它有價值是沒有用的，因為這份工作產出的成果要拿來與別人進行價值交換，所以，要對社會或他人有價值。

（3）是否能讓你養活自己

我們在尋找職業方向時，還要考慮一個重要的問題就是現實可能性。這裡，最大的一個問題就是：要突破生存線。

我有個來訪者，特別喜歡唱歌，他想裸辭去北京闖蕩，尋找音樂夢。根據他的家庭經濟情況，我建議他可以先利用業餘時間去做職業體驗，然後再做決定。

他後來在街頭體驗過流浪歌手，又去酒吧體驗過駐唱。他覺得這些職業體驗帶給他的痛苦多於愉悅，最重要的是職業收益，賺的錢太少，不足以維持生計。最終，他還是老老實實地在原單位上班，至於唱歌，當個業餘愛好或副業也不錯。

所以說，管理層不懂技術無法領導員工或者技術水平高的人成不了管理者，這些都不是問題的關鍵。

問題的關鍵在於我們首先要錨定一個適合自己的職業方向。做管理者？做技術高手？這其實就是人們面臨的職業選擇與定位。

《瓦爾登湖》裡有句話：時間決定你會在生命中遇見誰，你的心決定你想要誰出現在你的生命裡，而你的行為決定最後誰能留下。

沒有任何一個選擇是完美的。我們所能做的不過是不斷地做出決策，然後原諒自己的錯，然後找到一條可以持續走下去的路。

我是孫瑞希，生涯諮詢師/個人成長教練，今日頭條簽約作者，專注分享成長乾貨，感謝你的關注、點贊與評論，歡迎關注我的頭條號@瑞希。

瑞希

首先否定這個基本推論，很多管理者甚至領導者都是技術出身，成為既懂技術，又懂管理，還懂人性的優秀企業家。但總的來說，這個題目太大，我先不講大理論，從一個我親身經歷的小例子破題吧。

在講例子之前，還是先擺明我的總體觀點：管理者要分幾層、中層和高層三個層次，對懂技術的權重比例逐步降低的，到了更高層次，管理者變成領導者，技術含量已經微乎其微。所以，技術水平越高，成為高層領導者的概率越低。

請看我的小例子：

前幾年，下級單位一把手要交流，需要選拔配置一位接替者。我徵求交流者的意見，他推薦了老張，說老張不是技術最強的，卻是綜合素質最全面的。根據我的觀察，我也認為老張比較合適。風聲傳出去，技術大牛老趙就找我來了，非常不服氣，氣呼呼地說，聽說你們要選老張當主任，他的技術根本不如我，為何不選我？

其實，就從這句話，就證明老趙不太合適，即使要質問上司也要策略。我心平氣和地對他說，這樣吧，我這裡正好有兩個新項目，你和老趙挑一個，組建一個項目組，早一點完成任務，至於選主任的事情放放再說。

老張讓老趙先選項目和團隊。結果一個多月，老趙到我這裡七八趟，每次都是這個員工技術不行，那個員工不敬業，怨聲載道的。後來幾個員工也找我，不想在老趙手下幹，他要求太苛刻，要求我們每個人做出的圖紙，都必須像他一樣，他就是一把錘子，看我們誰都像釘子。

一個月後，老張帶著團隊請我們吃飯，說是要慶祝一下項目成功，聚會上，老張給每位隊員敬酒，大家都喝得很開心。老趙這邊的項目，只推進到一半。其中還辭職了2位老員工。老趙天天加班加點，把每一項環節都把在自己的手裡，隊員最後都形成了依賴，老趙怎麼說就怎麼幹，老趙不說就不動作。老趙自己加班加點，每個細節都下指令，員工接任務也非常消極。老趙經常抱怨，他自己挑的員工都看走眼了，沒有一個行的。

沒等老趙幹完項目，我們搞了一個推薦測評，老張得票第一，老趙的票數很低。我們宣佈了老張的任職決定。老趙不服氣，我給他講了三點：一是當領導首先要帶隊伍，而不是自己幹。二是當領導要有組織協調能力，把團隊組建好，把每位員工需要的資源組織協調好。三是當領導要會用人，把每一位員工的優勢發揮出來。如果更高層次的領導者，還需要戰略眼光，能帶領企業闖出天地，等等。

第一，如果是基層管理者。

比如，就是一個帶領十幾個人幹活的“小頭兒”。技術能力的權重比較高。可以重技術，輕管理。說句難聽的，他帶著幹就行了，下屬幹不了的，或者故意刁難他的，他加班加點自己頂起來就行了。這種基層管理者，要具備現場解決實際難題的能力，靠技術能力讓下屬服氣。上級考核基層管理者，就一條，能不能在規定時間裡完成任務，至於任務怎麼完成，是基層管理者的事兒，員工不幹，你自己就要頂上。

第二，如果是中層管理者。

比如，像老張和老趙爭的這個位置。技術能力的權重已經降到一半以下了，帶隊伍的能力佔80%。因為你帶一個幾十人以上的大團隊，就不能自己幹了，你渾身是鐵能打擊根釘子？你一個人的貢獻能比一個團隊的大？當然也要懂技術，但不需要是技術第一名，懂技術和業務流程夠用就可以，讓一般技術問題騙不了你就夠了。中層管理人員，更需要懂管理，懂用人，懂人性。

第三，如果是高層管理者。

比如，集團公司的高管層，特別是董事長、總經理。他們的責任就是帶領企業打拼市場，闖出一條發展之路，甚至要創造基業長青的百年老店。對於領導者來說，戰略眼光、市場感覺、決策能力、駕馭隊伍能力、建立現代企業治理體系、建立激勵機制、選人用人、培育企業文化和企業價值觀。

達到這樣的高度，懂不懂技術，已經非常次要了。當然了，如果當年出身技術，精通技術，又具有以上領導力，那麼，這個領導者就更加如虎添翼。實際上，到了高層，懂不懂技術，已經不重要了。比如，職業經理人制度，他們跳來跳去，並不需要精通每一項技術。一個集團公司，有幾十個技術線，他能精通得過來嗎？

在職場和商場上，不懂技術的企業家和懂技術的企業家，其實是並存的。比如，日本的一些著名企業家，一輩子都在一個公司，從底層幹起，他們懂技術，更懂員工的人性。比如，美國最偉大的企業家之一，美國通用電氣總裁韋爾奇，他不懂汽車技術。還有國內的企業家，馬老師不一定懂編程技術，依然成為老大。那個馬老師其實是懂技術的。

不管他們懂不懂技術，其實都不重要，關鍵是他們是不是具備領導者的素質。

第四，為什麼技術專家很難升到高層次領導者呢？

換一個角度，為什麼非讓一個技術專家當企業領導呢？

職場上，多了一個不優秀的領導者，卻少了一個優秀的技術專家。現在大型企業，都建立了技術成長成才通道，就是讓專業技術人才不要想著當管理者，發揮技術優勢，鑽研技術，走技術成長通道。

技術骨幹為什麼不適合當領導者呢？這是一個偽命題，有的技術骨幹，也具備領導素質，後來成為優秀的領導者。但是實事求是的講，搞技術的一旦時間長了、太精通了，懂技術的優勢就成了管理的制約。

比如，技術專家思維是線性的。研究一個問題，就圍繞這個問題鑽研深入，直到解決問題。這個思維適合搞技術，但不適合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也應該是多元的，對症下藥，用直線思維，就如同錘子，見到問題就砸進去，但人不是釘子。

比如，技術專家比較較真。這是搞技術的精神和品質，技術是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是機械，不是數字，不是黑白，不是唯一的答案。過於較真，就很難調動每一位員工的積極性。

比如，技術專家不會“彈鋼琴”。技術專家容易鑽到技術本身裡面，不會跳出技術來看技術。舉例，他會挑燈夜戰幾十年，就為研究一個難題，可以什麼都不管。但是管理者不一樣，他需要跳到更高的角度來看問題，某一項技術不攻克，是不是研究人員有情緒了，某個技術不進展，是不是用錯人了？領導者的十隻手指頭像彈鋼琴一樣，有強音，有低音，把每一個人的作用都用好。

職場火鍋

這個。。。以前就遇見過。。經常。不過問題可以分開來回答。。

1，管理層不懂技術。管理層不懂技術確實不太好領導員工。但是我要說，一點技術不懂的領導，一般也很少吧。。多多少少都會了解一點自己帶的團隊到底在幹嘛吧。。

我以前在工廠上班，去了一段時間就是個小領導。一開始也是啥都不懂，比如流水線上的工藝流程，質檢標準啊等等，所以當時一開始只是知道，今天出了多少量，達到了什麼目標等等。不過也就不到一個月的時間，就逼著自己必須要懂點東西。自己會去每個工位看他們操作，看操作指導書，學習工藝標準、質量標準。還有每個工位應該用什麼物料等等。包括每天的質檢、每週的樣品檢查等等，都會去學，也就不到一個月的時間，基本上每個崗位每個工序都會做，也知道各種流程標準。雖然真正操作的話不一定比他們快，但具體的東西還是瞭解的。。包括對每種無料的認識。上千種物料，基本上也都能瞭解具體使用方式。

所以，像你說的，完全不懂的領導，雖然可能是一開始不懂，但是之後肯定會去學，畢竟剛去可能是空降過去，不懂很正常，但是一直不懂的話；被下屬糊弄就很正常了。

2，技術水平高的人當不了領導。

這個要看個人的情況。。比如有些技術牛人，他們就是做事情，就是幹實事的人，他們也不屑去領導人。畢竟領導不僅是要懂一些技術，更要有領導的才能。就像一些程序員，讓他們寫程序很厲害，但是不適合做領導，領導需要的協調能力溝通能力等等，也要看個人性格的。

還有些牛人，不會溜鬚拍馬之類的，雖然技術很好，但是因為公司的性質，或者是領導的一些問題，他們就沒有機會往上晉升。所以也當不了領導。

所以說，技術水平高的當不了領導，這個太絕對。我之前所在的工廠，技術部、質量部設備部，生產部的領導都是技術牛人，下面的員工的技術都沒有領導的技術高。。但是他們就成為領導。。所以這個，世事無絕對。。

互聯網漁人

第一，每個人的職業發展方向是不一樣。

比如技術性人才，他的工作就在於技術。

而管理性的人才在於管理那些有技術能力的人。

第二，為什麼技術性人才不一定能成為管理型人才？

因為公司要的是銷售業績，而銷售業績是需要管理人員管理技術性員工來做的。

比如我要把一個房子用油漆刷掉。

我招聘三個油漆工，油漆工刷油漆，水平能力好，但是他不一定會好好幹活，這個時候我就需要一個包工頭，包工頭的能力不是去刷油漆，而是能夠幫我監工和完成進度。

第三，老闆要掌握什麼能力？

老闆是要掌握管理那些有能力的人的能力。

還有一個理想國度

技術人員往往會遇到以下困擾：我技術比他牛、懂得比他多，為什麼他卻成了我的頭兒？我業績比他好，為什麼不讓我上位？我比他更年長、經驗更豐富，為什麼他卻坐上了部門經理的位置？

管理層不懂技術怎麼領導員工呢？

不懂技術的管理層確實常常遇到一些管理難題，比如不服眾、比如技術“欺騙”。

當管理者的你對某個技術人員“發號施令”的時候，常常被技術大牛怒懟回來“你這麼牛，那你來試試？”出現這種情況是很尷尬的，要想破解這種難題，請認真看明白以下幾點。

一、學會授權。把權力和責任放下去，讓員工獲得尊重感和信任感，才能最大程度激發員工的工作熱情，也會獲得更大的成就感。

二、學會控制。規章制定就是公司的法律文件，要善於利於規章制度來規範和約束員工行為，從而實現有效的管理。

三、學會給下屬戴高帽。可以這樣對技術大牛說：“老王，這方面你是專家，這個項目難度很大，給別人做我不放心，這次非你出馬不可了”，像這樣安排任務，下屬心裡準樂開了花，又怎會跟你對著幹呢？

四、學會以結果為導向。對於技術問題，不宜事事過問，以結果為導向原則去處理，你只需要得到好的結果，過程由你們自己把握就行了，你又不懂技術，操那麼多心有用嗎？

做到以上四點，你也可以坐穩技術部門管理層位置，不過從長遠來看，如果不懂技術，是難以很好地管理技術部門的，那麼，你就要塌下心來，努力學習，儲備技術知識，快速武裝自己，屆時，你看技術問題就可以一針見血，下屬就不敢恃才傲物了，你的屁股也會越坐越穩了！

設計製造迷

我們大眾口中的管理其實是兩個層面，經營和管理！而技術也有兩個層面分別是廣度和深度！什麼是管理？管理是指合理的協調人機物使之再安全的前提下，高效而有序的產出產品！管理的對象：人，機，物！。那麼管理者要不要懂技術，答案是肯定的！當然對管理者而言懂技術懂得是廣度！也就是熟悉企業的每一個工作崗位操作標準，每一臺設備運行參數，每一處工藝要求！技術水平要達到熟練工的程度，這樣你才能合理的安排工作，及時的發現問題和處理問題，而人的管理主要是制度，而不是人際關係！當然好的人際關係也是管理者應具備的一項基本素質！我們很多時候過多的強調人的管理，是因為我們的制度決定的，我們經常管理者說聽到某某領導說要這樣做，某某領導說要那樣做！請記住是“說”在這種制度下，管理者確實需要好的人際關係！那麼在純粹的外企制度裡，沒有某某說這層，任何方法工藝或其他相關的改變都是有相關主管部門已文件形式下發的！所以在外企中人際關係一般的人也能良好的開展管理工作！

wangking513

首先，“技術水平高懂得多的人，往往成不了管理者”這個說法是不成立的。字節跳動創始人張一鳴，微信創始人張小龍都是程序員或軟件工程師出身，最後變成了互聯網大鱷。

管理者不懂技術能不能做好管理？分情況！

1.層級越高的管理者，越偏戰略和宏觀，即便他們不懂技術，也並不影響他們管理好團隊和下級

2.中層以下的管理者，比如團隊組長或者部門主管，完全不懂技術很難勝任。

其一，你不能有效監督和評估下屬工作，也容易被忽悠。其二，對上彙報時，你未必說得清楚，也會被你的上級質疑。

當然，也並不絕對，公司規模不同，情況也會不同。 如果是大公司，分工細，流程規範這種情況下，管理者即便不懂技術，只要熟稔公司流程，一樣可以管理團隊。

這時候，管理員工的其實是制度。 所以才有那句話，公司走了誰，都一樣轉，這話是有前提的，公司體量必須足夠大，小公司就不一定了。

為什麼會出現“技術水平高的人往往成不了管理者”這種誤解？

在我看來，其實是一種認知歸因偏差。

誠然，確實存在為數不少的技術牛人，天生不愛或不擅長跟人打交道，只專注於幹研究相關的事。

這些人，屬於知道自己的能力邊界，因此從沒有想過要做管理者。

但我們要知道，飛速發展的現代商業社會里，僅憑一個人就能完成一個項目的情況，少之又少。 這就意味著，即便是個技術專家，也需要跟團隊配合、協同作戰，才能真正做好自己負責的事情。

類似這樣的人，技術牛，管理溝通能力，也不會差。 他們多數不做管理者，不是不行，不是做不了，是個人選擇而已。

當上管理者，不應該是唯一的職業目標。

現在越來越多的公司，從入職就給員工劃定了職業晉升路徑，國內最典型的，比如阿里。

阿里的員工分為M崗和P崗，M崗是管理路線，P崗是專業技術路線，同樣的即便，P崗和M崗待遇是一致的，在公司的地位也一樣。在這種情況下，P崗的專家，為什麼非要去做管理？

“不想當將軍的兵，不是好兵”是句好話，放到職場，卻不一定對。

有的兵，天生就是特種兵，未必適合運籌帷幄，比如許三多；有的將，高瞻遠矚，從不墨守陳規，只當個兵就可惜了，比如李雲龍。

適合的，才是最好的。“管人”，不見得比“做事”更高級。

我們不應該把當上管理者，視為唯一的職業目標。

如果把晉升管理者視作轉崗，你會活得更好

我一個哥們工作12年，歷任技術工程師、技術總工，部門經理，之後做到大區服務總監。3年來，年年榮獲優秀管理者。

他曾說，我沒把做事到管人，看作是晉升，我更願意視為一次轉崗。

“做工程師，專注技術細節；做部門經理，專注部門績效，帶領團隊衝鋒陷陣。

二者沒有高下之分，只是分工不同。所謂合不合適，跟你願意付出多少努力去改變有關。”

有心從技術崗轉管理崗，就不要只停留在幻想層面。以為上位後，很多能力自然就會解鎖，這是妄念。

正如從服務轉銷售，一定需惡補銷售知識。從普通員工轉變為管理者，除了視線由自身調整為團隊，演講、溝通、談判等軟性技能；人員管理、過程管理、績效制定等監控手段，都要相應進行刻意練習。

不把當上管理者看作晉升，而只看成轉崗，會讓我們更理性對待“升職”。

何況，沒有什麼崗位，是絕對安全。無論做服務、銷售、產品還是管理，都並非關鍵。

能為公司持續帶來價值，才不可替代。

始終保持旺盛的前進動力，提供稀缺價值，吸引人為你持續買單，才是真正的“萬事大吉”。

歡迎關注@焱公子，十年500強，專注寫職場，每天與你分享職場乾貨與成長心得。

焱公子

從我們對管理者的分析來看，管理者需要具備的技能分為三大塊：其一是人際能力，其二是技術能力，其三是概念能力。也就是說，這三項技能有一項極其欠缺，都會讓管理者在管理上走入瓶頸，難以讓管理者在工作上有所成就。而現實的情況是，管理者要不就是人際能力很好，概念能力也不錯，但缺乏技術能力，或者反過來，技術水平高的人，人際能力比較差。這也是為什麼管理層不懂技術無法領導員工、技術水平高的人難以成為管理者的原因。

我曾經工作過的一個公司有一個非常典型的案例，和題主提出的問題非常吻合。這個公司生產的產品，主要是離子交換樹脂。在技術上有一位博士，一直作為技術專家在美國總部；我入職的時候，這位技術專家已經從美國總部調任到中國公司人中國公司的技術總監。我入職之前，中國公司通過獵頭從一家大型的德國化工企業招來一名總經理。這位技術總監的產品研發能力及其優秀，而這位總經理在人際能力上、概念能力上無可挑剔。不幸的是，這位技術總監的人際能力很弱，在技術上直來直去，很多工作討論的時候把總經理說的啞口無言；這位總經理在關於文化建設、薪資政策、流程和制度建設上，說的這位技術總監啞口無言。雙方儘管在表面上互通有無，實則暗地裡各領一派，誰也看不上誰。三年後，技術總監和總經理幾乎是同時離職，結束了這場沒有硝煙的“戰爭”。而整個團隊在這“戰爭”期間，無所適從，一個是技術大拿，而且還是美國總部的元老，一位是總經理，德系的大牌公司過來的，大家誰也不敢得罪，但很多決定在執行的過程中似是而非，也傷害了公司的業績。

作為一個管理者，對於技術方面如果全然不知，在管理上會非常被動，所以，管理者應該儘可能去了解技術方面的一些知識，不恥下問，來彌補自己在技術能力上的缺失，儘管不能成為技術專家，但能夠聽得懂技術性員工的專業語言和基本技術邏輯，會讓員工感覺管理者有親近感，領導員工時才有可能服人心。如果在技術上一竅不通，只能聽命於員工，很多事情無法做出正確的決策，自然會在管理上出現難度和不適。

而技術水平高的員工，常常在人際能力方面有缺陷，他們直率、專注、低調、寡言，有些還帶有一些傲氣，如果去從事管理崗位的工作，在團隊建設上、員工激勵上和資源整合上、組織協調上，無法起到很好的作用，在管理剛上會感到力不從心。如果從管理職位上再回到技術崗位，恐難以再有顏面繼續工作。

我們一直在說，專業的事情讓專業人來幹。技術是專業，管理也是專業，那就讓合適的人到合適的崗位上去。

那些從技術崗位到管理崗位上成功轉型的人，都是藉助了人際能力的提升而做到的。而管理崗位上的人，也有技術上弱但通過極強的人際能力和概念能力獲得管理成功的人，但為數太少了。在職業規劃的設計上，要很好地評價當事人的性格和脾性，合適的人到合適的崗位上去發展，才會避免那種難以消除的不適。

耕然夫

其實不是這樣的，並不是很多技術水平高的人成不了管理者。

恰恰相反，大多數管理者，尤其是高管和創始人，都是技術出身。

我們來看看：

• 馬化騰，騰訊集團創始人，深圳大學計算機系；

• 李彥宏，百度創始人，北京大學信息管理專業；

• 丁磊，網易創始人，電子科技大學微波通訊專業；

• 張朝陽，搜狐創始人，麻省理工大學博士（後）；

• 張一鳴，今日頭條創始人，南開大學軟件工程抓呢。

誰說技術不重要啊，創始人幾乎都是“掌握核心科技”的。

再來看看高管，因為行業和職業的原因，我接觸瞭解了很多大型集團公司高管，很多高管也是技術出身，或者至少對於技術和業務是懂行的，要不然怎麼去主導公司戰略和方向呢。

那為什麼會出現，一些技術大牛很厲害，但是成為不了管理者的現象呢？

其實有兩方面原因：

第一，他們本來就不想。

有些人本來就喜歡踏踏實實搞自己的技術和研發，讓他去當管理者他都不願意。

因為，成為一個管理者，意味著你不僅僅要做本職的技術工作，你還要去不斷地溝通、協調，去帶領團隊，指導員工和下屬，還有會議、溝通、考核……

其實還是蠻“麻煩”一件事，不像技術工作那麼純粹，所以，很多人，尤其是技術型人才，本來就不想當管理者。

第二，能力和特質不適合

相比於技術型崗位，管理型崗位性質和內容還是有很大的不同的。

技術型專家容易“鑽牛角尖”，而且侷限於完成任務本身，很容易就忽視了人的多元性和管理的動態、複雜性。

比如，很多事情，他就自己親力親為了，覺得員工這也不行，那也不行。

或者，中間利益糾紛、成果分配，人員積極性這些都沒有考慮和照顧到，導致整個團隊協作不順，效率低下，甚至是怨聲載道。

第三，管理者，尤其是高層管理者，並不需要專精於技術

管理者要帶領團隊完成任務，肯定還是對於自己要做的事有個大致的瞭解。

或者通俗地說，對於技術和業務至少要“略懂”。

但是，並不需要專精於技術。

難道你要讓馬化騰去具體開發某個項目或程序，你讓馬雲去把這個網站的技術難題搞定，還是讓董明珠去把空調的製冷系統完善下……

每一個層級的管理者都有自己對應的職能。

對於高層管理者來說，重要的不是解決某個特定的具體技術難題，而是圍繞整個企業的發展：

• 到底該進入哪些行業或領域？哪些又該放棄或收縮，哪些則是要擴張？

• 公司高管團隊人員配置有沒有問題，是否足以支撐企業戰略？

• 目前自己和競爭對手相比優勢地位如何？有沒有可能的威脅？

……

這時候，重要的不是對某個具體技術問題的把控，而是一個領導者的戰略遠見、市場敏銳、決策能力、駕馭隊伍能力，以及建立完善企業治理體系、激勵機制、還有選人用人、培育企業文化和企業價值觀，等方面的能力。

而且，你以為人家管理者不懂，其實人家很可能是深藏不露。

馮起升

這個問題包含了兩層現象，

我分開來回答吧。

第一層是管理層不懂技術無法領導員工。

首先，出現這個問題的大多是在基層，如果基層管理者不懂技術，確實很難服眾。

因為在一線，就必須要解決實際的問題，如果作為管理者，你不懂技術，就不知道問題出在哪裡，也不知道如何指導員工用什麼方式方法去解決問題，你就沒法開展工作。

其次，當你到了中層、高層以後，不懂技術，未必不能領導員工。

因為，中層管理者更強調的是如何與人打交道，如何帶領團隊，如何與其它部門配合協同，這個時候，工作的重心就不是個人技術，而是與他人建立關係的能力。

特別是高層，更決定他的領導力的是提出正確目標的能力，也就是說比起把事情做正確的技術，選擇去做正確的事是更重要的領導能力和領導責任。也就是說，對高層而言，引領團隊方向的能力，要比個人技術重要的多。

所以，從這個角度，我們橄欖領導力中心把一個管理者的領導力定義為：解決問題、創造價值、引領未來的能力。

解決問題需要技術，是基礎，是當下。創造價值塑造團隊，是成長，是明天。引領未來釐清方向，是持續，是後天。

所以，從領導力角度看，不懂技術無法領導員工的現象，大多數出現在基層管理者身上。

第二層是有些技術高、懂得多的人往往成不了管理者、領導者。

這個也不是絕對的，有很多高層領導、包括創業成功的老闆也是技術出身的。比如喬布斯，比爾•蓋茨，雷軍，馬化騰，李彥宏，張一鳴，丁磊等都是典型的技術出身的。

還有一些傳統行業老闆並不懂互聯網技術，編程技術，生產技術，但他們卻精通營銷技術，比如，巨人集團史玉柱，農夫山泉老闆鍾睒睒等都是深諳營銷的頂尖高手。

特別說一點，成功的營銷背後，也是千錘百煉後的技術，大多數人不把營銷當技術，這也是為什麼很多人做不成大老闆，大領導的深層原因。

因此，並不是技術高、懂得多的人成不了管理者、領導者，問題的關鍵是這些懂技術的人，把自己的技術和選擇置於什麼位置？比如，有些技術型人才沉迷於技術，而忽略團隊，忽略客戶，忽略市場，忽略全局，這樣的人自然不可能成為一個企業團隊的領導者。

換句話說，決定一個人能不能成為管理者、甚至高層領導者，不是技術，或者技術思維，而是使命與目標思維。

那麼，什麼是使命與目標思維？

比如，就用發明家托馬斯•愛迪生的故事來說明。眾所周知，愛迪生是一個偉大的發明家，以他的名字獲得了1093項專利，冠絕世界，但少為人知的是愛迪生同時還是一個實業家、企業家。

1869年1月，還年僅21歲的愛迪生他向供職的公司遞了辭呈，並在一份商業報上登報宣佈，托馬斯•愛迪生“要從此把全部精力用於發明”——這就是愛迪生的使命。

而隨著愛迪生的經歷越來豐富，愛迪生的使命也變得更清晰具體，在漫無邊際的發明活動中，愛迪生決心只發明那些有普遍需求且能為人們提供服務的東西，他說“我不想再發明任何賣不出去的東西了。它的銷量是他實用的證明，實用才是成功。”

所以，這也是為什麼愛迪生能投資擁有自己的實驗室——門洛帕克，併成為世界工業研究實驗室的先例，也有人才濟濟的研發團隊，有自己的資本運作團隊，還有自己的生產工廠和市場營銷團隊，也只有這樣依靠團隊、資本、和體系化的工業生產，才能創造出那麼多的發明專利。

在這個過程中，愛迪生就是一個典型的自身擁有強大技術的領導者，並且是領導一群世界最聰明的人的領導者，只不過由於愛迪生過於炫目的發明貢獻，而少有人看到他卓越的領導才能。

何諝雄

橄欖領導力®中心

2019年5月2日

廣州

關鍵字: 職場 財經 管理者