摘要：“我殺死你，與你何干”，百勝的10元現磨咖啡是瑞幸永遠不能盈利的魔咒。
2018年異常的掙扎，關店、虧損、同店下滑…2019年百勝中國如何妙手回春？
作為中國餐飲的老大，百勝中國依靠三樣武器，打贏了這場戰略調整戰役，從“死人堆裡”重新爬了出來。
一個小小的彩蛋是，擊垮瑞幸的可能並不是星巴克，而是它也許永遠也邁不過去的百勝中國連鎖咖啡業務。
發生了什麼？百勝中國“困境反轉”
2018年的百勝中國過得很糟糕。
由於經營數據連續下滑，高瓴資本、中投和KKR企圖在底部溢價30%、170億美元總價收購百勝中國，但卻遭到了董事會的拒絕，股價一度大跌超18%。惡化的季度營收、外賣帶來的衝擊、本土餐廳的崛起、成本的日益上升、宏觀環境的不確定性，肯德基、必勝客、小肥羊的市場份額連續下滑，集團整體的營收在連續4年裡增長都不及1%。
不過最近的季報顯示，百勝中國似乎出現了一系列復甦。基於宏觀環境和公司戰略的動向觀察，我們認為這些數字的改善更多是來自於管理層的勵精圖治、改革創新。
公司首先在四季度將同店增長扭轉了過來，實現了2%的正增長，其中肯德基實現了3%的同店增長。整個四季度實現7400萬美元的淨利潤。到了一季度，這種扭轉的跡象出現了加速，剔除匯率後營收增速達到了10%，餐廳利潤率達到18.5%，受到業績正面推動公司股價一個季度內漲幅超過33%，跑贏了指數。
百勝中國CEO屈翠容在去年公開表示，百勝中國是目前國內規模最大的連鎖餐飲企業，有潛力將門店規模繼續擴大到20000家（大概是現有門店的1.5倍）。截至2019年3月底，百勝中國在國內擁有8653家餐廳，一季度新開237家，其中肯德基191家，必勝客34家，其他品牌門店合計12家。其中單季度兩位數的收入增速，還來源於新店的快速擴張和肯德基、必勝客的同店增長。
曾經被外賣和網紅店打敗到一敗塗地，消費者失去信心的肯德基、必勝客和小肥羊，也伴隨著方便麵們一起文藝復興 了嗎？作為中國餐飲的王者，它又如何從死人堆裡爬出來，重新回到正增長？
為什麼重要？打贏戰爭的武器靠本土化
百勝中國的戰略復興，歸根到底就是五個字——貫徹本土化。這也是許多在中國市場遭遇滑鐵盧的海外巨頭所想要的致勝武器。真正能夠做到放權的團隊，才可能真正獲得成功。
肯德基是第一家進入中國市場的外資餐飲巨頭，早在90年代就已經風靡全國。但是伴隨著通貨膨脹、消費升級以及輿論導向的影響，肯德基已經從20年前的時髦品牌變成20年後的平價品牌。消費者認為其品牌陳舊，乃至不健康。儘管肯德基是原先就本土化做的最好的外資餐飲之一——早早推出米飯套餐類的餐品，推出豆漿油條等等。
陳舊的菜品，雷同的裝修，除了一直換來換去的代言人，百勝中國的餐廳們似乎再也無法激起顧客的慾望——在中國餐飲界，有多少人為你排隊決定了你有多火，3個小時是一個標準線，排隊的人越多越能吸引其他的圍觀顧客。但是肯德基和必勝客都遇到了麻煩——2018年必勝客的同店銷售下滑了5%。
一場變革在所難免。
薯片炸雞、鹹蛋黃炸雞、戀桃烏龍茶…中國風的新品開始填充菜單，必勝客將四分之三的產品砍去，並且換上了新研發的本土化產品，以此來吸引顧客的注意力。看起來效果還不錯，在一季度顧客重新流回，同比增長了1%，至少止住了頹勢。筆者也去嘗試了一下，儘管口味還是比較一般。
第二場變革在於就餐模式。餓了麼和美團改變了中國餐飲生態的很大一部分。外賣日益成為中國消費者就餐的模式。但是肯德基、必勝客與麥當勞這樣的巨頭早就有了自己的運輸隊伍，為何卻沒有能分享到紅利？一方面，平臺過於狹窄，沒有帶來新的客流量；另一方面，規模過小的情況下，與蜂鳥配送等專業外賣員無法匹敵競爭。
但是百勝無愧是本土化程度最深的巨頭，它們迅速抓住市場的變化。將送餐隊伍從數千人擴張到5萬人，如今送餐模式佔據了20%的銷售額——它越來越像達美樂，開始擺脫通脹一般的店租侵蝕。
第三場變革在於數字化。中國，無疑是全球在數字化和移動支付上走得最前列的消費市場，支付寶和微信為中國的餐飲巨頭們提供了更快更便捷的結算方式，以此來促進用戶體驗。2016年時，百勝中國的移動支付比例不足20%，3年後的今天，這個數字已經超過90%，深得中國市場的精髓。
通過三場本土化的戰役，本來就非常本土化的團隊徹底放下包袱，成為一家服務於中國消費者的特色連鎖巨頭。相反之下，麥當勞卻只能賣出中國區的名號，將業務打包交給中國資本。受挫的亞馬遜離開了中國市場，坊間認為中國區團隊“毫無決策權”是在這塊戰場失利的重要原因；福特汽車在中國市場大幅下跌，如今的應對措施是連續與長安汽車商討，加深做強本土化的策略。
接地氣的本土化策略與文化，是百勝中國得以迅速完成戰略調整，並且重新回到增長軌道的武器。伴隨著開店數量的越發增長，同店銷售數據或許難以再維持高比例的增長，但一旦踏入正循環，飛輪效應會推動門店數量x同店銷售的兩個輪子自我循環加強。
接下去關注？它才是瑞幸最大的競爭對手
百勝的創新不止是在菜品上，還在消費領域上勇於大膽嘗試。“急於”IPO的瑞幸始終將目標瞄準星巴克，殊不知它連百勝中國都趕不上。
準備登陸納斯達克衝擊1億美元IPO的全國“第二大”咖啡店瑞幸披露財務數據顯示，其2018年咖啡銷售額為8.41億元，虧損16.19億元。相比之下，低調的百勝中國在2018年已經突破了10億銷售額，6000家門店的K咖啡，已經3000萬名會員的數字組合。除了在肯德基裡賣的連鎖咖啡以外，百勝中國還佈局了高端、精品、手衝咖啡COFFii&JOY，強調和星巴克一樣的咖啡空間。
COFFii&Joy已經在華東區4個城市開設13家門店，並且計劃在北京和華南加速開店。所有現有巨頭們佈局的辦公室咖啡館業務，百勝中國都準備進場打一架——WeWork已經被百勝中國拿下，為其9處上海辦公室提供概念測試，並向全國進一步推廣。
咖啡市場是全球餐飲巨頭瞄準的下一個中國利基市場。2013~2017年之間市場規模翻倍，CAGR達到了18%的水平，到2022~2023年，咖啡市場有望接近千億規模。中國的人均咖啡消耗量大約只有美國的百分之一，韓國的百分之二。同時，門店密度更是遠遠不及，這意味著像百勝中國這樣的巨頭，擁有巨大的協同效應的發揮空間。
6000+家肯德基、2200+必勝客是百勝中國耕耘30年的渠道積累，戰略調整成功之後，根深而蒂固。1200+城市、1.8億數字會員、覆蓋8000+家門店的外送服務，這是瑞幸再怎麼努力5年都無法構築的強大競爭力。相比之下，這樣的一個集團市值僅為175億美元，那麼究竟是誰應該重估？是瑞幸還是百勝？
於無聲處聽驚雷。百勝中國經歷過暗淡的3~4年低谷期之後，戰略調整的成功使得整個集團擁有了巨大的陣地可以固守，並且還能夠在新業務上進行衝刺。想象一下完全協同的店租成本和外送服務，光在這一塊上它就擁有瑞幸等脆弱的燒錢巨頭所不具備的造血能力。2018年，交叉銷售為K咖啡帶來1000萬名新的咖啡用戶，咖啡外賣收入整體翻倍。2019年，肯德基還推出WOW會員月卡，一杯現磨咖啡的價格下探到10元，賣1杯虧1.1杯的瑞幸怎麼可能是對手？
所以說，毀滅你的往往不是你瞄準的敵人，很可能僅僅是巨頭一次輕輕的跨界嘗試，你就灰飛煙滅了。對於中國餐飲的龍頭老大而言，這句話同樣適用，打敗它的不是麥當勞、漢堡王，卻很可能是海底撈這些本土化特別成功的差異化對手。
從“死人堆”裡爬出來的百勝中國，想必比誰都更難明白這種感受。畢竟如今它的市值僅為海底撈的8折，估值更是隻有海底撈的三分之一。要重回老大的王座，百勝中國還需要連續幾個更亮眼的季度表現，來告訴投資人和市場：
依據招股書，目前瑞幸咖啡用的錢主要來自此前4輪股權融資，因此瑞幸告知投資人，未來一段時間內，投資瑞幸的收益將不包括股息，只能依賴股價本身的價格升值帶來投資回報。但一個壞消息是，美股對於瑞幸這類依靠虧損擴張的公司向來沒有什麼高估值，更何況瑞幸還來自於賣空機構偏愛的地方——中國。以近期上市的打車軟件Lyft為例，該公司上市即破發，從其開盤時的87.24美元/股一路跌至目前的57.24美元/股，股價縮水34.5%。問題是，瑞幸的現金流還能等到上市嗎？
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