近些年，隨著阿里、京東、騰訊等在互聯網巨頭企業造出很多新概念，而新零售就是其中之一，在這樣的大環境下，我們有必要認真探討一下新零售的現狀以及未來。
自2016年10月13日，阿里巴巴董事局主席馬雲在杭州雲棲大會上提出新零售概念至今，已經過去兩年零七個月。在這段時間內，中國零售業發生的變化比前十年加起來還要大。
我們見證了盒馬鮮生和超級物種等新模式的迭代與繁衍、零售餐飲化的興起與普及、無人零售的爆紅與衰落、選邊站隊的迷茫與踟躕、便利店業的跨界混搭與野蠻擴張……
在宏觀層面，整個零售業可謂熱鬧非凡，但在微觀層面，新零售業態的運行現狀卻並不樂觀。以永輝雲創為例，財報顯示，2017年永輝雲創虧損2.7億元。永輝集團董事長張軒松透露，由於開店規模迅速擴大，永輝雲創今年預計虧損擴大到六至七億元。
盒馬鮮生被譽為阿里新零售的“1號工程”，除了其首家店——上海金橋店號稱單店盈利之外，官方再也沒有宣稱過有門店開始盈利。由於盒馬門店屬於重資產投入，自建配送隊伍履約成本高，再加上這兩年門店擴張力度大，有業內人士分析，盒馬要實現盈利可謂任重道遠。此前，更有準確消息傳出，位於蘇州崑山吾悅廣場的盒馬鮮生門店將於5月31日閉店，值得注意的是，這是盒馬開業以來首次關店。
而以無人便利店、無人貨架為代表的無人零售業態，在經歷了快速擴張、併購整合、裁員關站等幾個輪迴之後，業界也開始反思其商業邏輯的科學性。
孕育“新零售”概念的決定性因素究竟是什麼？
根據國際經驗，隨著人均GDP的提高，消費結構與消費品類會呈現階段性調整：當人均GDP達到1000美元之後，居民消費率開始上升，消費對經濟增長的作用不斷增強；當人均GDP超過3000美元之後，由於居民收入水平提高為消費結構升級創造了購買力條件，休閒消費、品質消費等進入大眾化階段；當人均GDP超過5000美元時，消費升級速度將進一步加快。就我國而言，2015年我國人均GDP已經達到8000美元以上，相應的，我國的居民消費升級也正式步入快車道。
與此同時，我國消費主體也在發生變化。美國知名研究機構ComScore的統計顯示，中國大陸25歲～34 歲主力消費人群佔據總人口比例早已超過30%，凌駕於世界和亞太地區平均水平之上。這些消費人群所受教育和成長經歷與舊消費人群不同，從而形成了與舊消費人群相區別的消費心理和消費需求：他們更加註重品質與服務，追求個性化、新鮮刺激多樣化、高品質、體驗式消費，由此引領了一波個性化、多樣化消費需求的興起，這也間接對生產商的產品提出了更高的要求。受此影響，我國的消費升級步伐也得以快速前行。
因此，是技術進步與消費升級“雙輪”驅動的特定時代背景，讓新零售得以應運而生。新零售、新商業以雷霆之勢席捲中國的背後是消費迭代後國內商業及零售生態面臨重構、發展模式及經營方式需要重審、市場競爭更需創新。作為商業重要組成部分之一的家居業及其行業下游的終端門店在商業重構中無法倖免，沒有了天然的護身符，只能積極主動地去迎接挑戰，而從身邊新零售的標杆去取經是面對挑戰、激發創新靈感的有效途徑之一。
頭部玩家都在怎樣遊戲？
零售作為與民生息息相關的行業，其點滴變化都會給人們帶來不同的感受。事實上，零售巨頭們在新零售上的種種佈局，著實已經滲透到老百姓生活中的方方面面，而最重要的一點，便是給予廣大消費者諸多前所未有、耳目一新的購物體驗。對此，筆者以不同企業的新零售實踐為例，用兩個場景來做解讀。
場景一：蘇鮮生——逛吃逛吃
圍繞用戶消費場景的體驗，蘇寧旗下的蘇鮮生將傳統的超市轉化為集商超、菜市場、餐飲店為一體的全新購物空間。
一進入蘇鮮生購物區，各種海鮮琳琅滿目。而出於生鮮產品不能久置的考慮，現場設置了烹飪區，通過收取並不高的加工費，可以很方便地為購買生鮮的顧客提供美味佳餚。
此舉可謂一箭雙鵰：一方面，延長了顧客在店內的停留時間，黏性大增；另一方面，顧客在等待海鮮加工的間隙，可能會在繼續逛超市的過程中進行二次消費。
場景二：京東曲美生活體驗店——刷臉支付
京東曲美生活體驗店的最大亮點是——刷臉支付黑科技的實現。
京東曲美生活體驗店的刷臉支付，採用了人工智能中的面部識別技術，只需事先在京東APP中錄入自己的臉部信息，便可實現在購物全程只需對著攝像頭刷臉兩次（包括進店一次，支付結算一次）完成買單，這一過程完全擺脫了手機——終端機器的桎梏，將有效的用戶信息植入企業自身的數據庫中，完成對今後商品產業佈局的核心數據建設。
未來的家居新零售之路，引路路標在哪裡？
一、先科學認知創新與試錯
360創始人周鴻禕有一篇刷屏文章——《所有的商業模式都是試出來的》。周鴻禕認為，只要試錯的成本在企業可以接受範圍之內，一切創新皆可嘗試。而日本首富、優衣庫創始人柳井正也認為創業是“一勝九敗”。我們用上述觀點來審視包括盒馬鮮生與超級物種在內的各個新零售業態的創新。可以說，它們都在自己能夠承受的範圍內進行試錯。在這個過程中，中途掉隊或者倒下很正常。
二、不可逆的數字化
新零售的本質是實體門店互聯網化，在這個過程中零售企業的數字化成為最核心的要素。筆者認為，零售業轉型升級的步伐不會改變，企業數字化要從簡單的業態創新和顧客數字化向內部流程與供應鏈的數字化邁進。這是真正提升企業運營效率的辦法，需要下一番功夫，成效慢但非常有必要，好的企業都會走這一步。
三、 整合零售資源，實施全渠道發展策略
針對更加註重消費體驗和購買效率的消費群體，零售商要精準定位目標客戶，並對其購物的路徑偏好和全部零售渠道進行全方位的仔細研究，進而根據各種零售渠道的特徵，制定相應的銷售策略，並利用全方位的渠道間的協調效應，為消費者提供更多便捷、安全的購物體驗，同時也有助於零售商獲取更多的利潤。
總結：飲水思源，核心不在“新”與“舊”，而在於消費者的選擇
不管是曾經火爆一時的O2O，還是現在的新零售，這是商業變遷、消費升級必須要經歷的過程，區別之處在於服務消費者的方式不同和技術的升級，但唯一不變的都是以消費者為核心，不斷的服務升級，使消費者得到更好的體驗和服務。我們始終相信，只有將自己的視角不斷擴大，明確企業發展的著力點，才有機會看到更大的世界。
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