七彩核子

先用一句話來說明一下商業模式和盈利模式的區別。

商業模式，是指企業（公司）想要在市場上勝出、市場上領先、並持續保持這樣的狀態而採用的一種多維度集合並有相應配稱的方法；而盈利模式，是指在這樣的、既定的商業模式下，企業是通過什麼方式、哪些利潤、從哪些客戶賺錢的。

一、商業模式。

商業模式包含了若干必須分析和考慮的維度：

1）核心資源或關鍵資源：在這個維度上，企業要考慮我是誰、我擁有哪些資源（如品牌、技術、關鍵人才、專利等）。

2）關鍵業務：在關鍵資源或核心資源你的基礎上，我們可以從事哪些業務來擁有客戶和市場。比如：運輸、上門服務、企業培訓、演出、網絡搭建、維修等。

3）客戶群體（細分客戶）：我們的核心客戶或細分客戶是誰。我們的關鍵資源和關鍵業務可以為哪些人提供服務。比如：大貨車司機、大學應屆畢業生、中學學生、微小型企業的企業主、麵食店老闆、喜歡高爾夫運動的高端收入人群等。

4）價值主張（價值服務）：也可以成為客戶價值主張，即，我們能夠為這些細分客戶提供什麼樣的價值（如短期內提升考試分數、快速送貨、快速維修、短期內業務增長、手機待機時間一個月、提供客戶正好需要的產品等）。或者說，我們能為客戶解決什麼痛點和剛需。

5）渠道通路：我們的產品、服務，是通過什麼方式、什麼渠道送達客戶手中的。如經銷商網絡、互聯網銷售平臺、超市、店鋪、代理商等。

6）客戶關係：我們是通過什麼方式、什麼方法、什麼經營理念來開發、維護客戶的。如現場演示、路演、招商大會、產品品質、即時服務、定期拜訪等。

7）重要合作伙伴：我們為了達成以上六點，需要和什麼樣的人一起合作才能完成。如原料供應商、經銷商、代理商、政府、投資人、演藝公司、教育機構等。

8）收入來源：我們的收入來自於那些業務。如：產品銷售、學費、投資收益、廣告、門票、租賃場地收費、增值服務等。

9）成本結構：要想做好以上各個維度是事情，都需要承擔哪些成本。如物料費、場地租賃費、人工工資、保險、水電費、培訓費、廣告費等。

還有一個維度需要考慮，那就是“競爭環境”、“競爭者”。即，誰是企業的直接競爭對手或間接競爭對手。

商業模式的分析、確立，難度比較大的是：與競爭者的差異化和競爭門檻（難以複製，至少短期內難以複製）。如果這個商業模式和其他公司是一模一樣的，那麼這個商業模式就是無效的或者沒有競爭力的，因為已經有同類競爭者了，或許還不是一兩個、而是多個，除非你的資金實力強大。商業模式在於有價值的差異化。如果是對標某個或某些競爭者，則要比對手更加高級或提前進入競爭對手的未來狀態。

二、盈利模式

其實，商業模式下的收入來源（方式、方法、業務結構）與盈利模式的區別不大。比如，我們通過客戶提前繳交的會費進行投資賺取收益，或者通過免費提供某種商品，然後對這種商品的維修或商品所需的易損件更換進行收費來賺取利潤，如免費給你刮鬍刀，但刀片經常更換時需要向他們購買（因為刀片的結構是獨家的或不容易仿製的或品質有保障的）。有些加油站，通過加油免費洗車吸引客源，就是一種盈利模式。

其實，商業模式和盈利模式沒有什麼太特別之處，搞清楚他們的原理並不難，難的是真正落地的時候確實需要大量的調研和測試。

耕然夫

商業模式和盈利模式的區別是什麼？

１、商業模式：直接了當的通俗地講：就是商業領域中的比如企業與企業之間、企業的部門內部之間、企業與顧客之間、合作渠道之間的交易和利益關係，這些關係的處理就是商業模式，具體包括如下內容：

族群模式、產品模式、夥伴模式、渠道模式、溝通模式、客戶模式、成本模式、收入模式、壁壘模式。

２、盈利模式：是商業模式體系中的一部分，具體包括：成本模式、收入模式比如業務模式。

總結一下：商業模式核心包括9大部分：族群模式、產品模式、夥伴模式、渠道模式、溝通模式、客戶模式、成本模式、收入模式、壁壘模式。

商業模式的結構簡圖：

而盈利模式核心包括３大內容，是商業模式體系中的最重要的部分，具體如下：

１、 成本模式設計，解決成本構成及控制，比如成本最低化原則；

２、收入模式設計，設計收入源、收入點、收入方式，解決業務模式；

３、 壁壘模式設計，設計競爭壁壘，始終保持品牌的領先地位。

以上３點構成了盈利模式的核心：簡單的理解就是“投入－產出”模式

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今日頭條孫洪鶴，創業教育、品牌營銷專家、創投專家《創業五部寶典》主編，互聯網暢銷著作〈風口〉聯合主編，知名策劃人，更多的實戰分享請關注我今日頭條動態，也歡迎大傢俬下交流，如若認同請幫忙分享轉發

孫洪鶴

商業模式和盈利模式的區別是什麼？

一、 商業模式的內涵

商業模式 (Business Model) 已經成為掛在經濟學家、企業家嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證。那麼，到底什麼是商業模式? 人們對商業模式的理解存在較大分歧。目前，國內比較暢銷的相關著述主要有《發現商業模式》、《創新中國：發現中國新興商業模式》、④《重構商業模式》、《重新定義中國商業模式》，其中比較流行的解釋是“商業模式是利益相關者的動態合約結構”，書中介紹的案例講的多是資源整合、營銷模式、盈利模式等內容。這一解釋需要進一步分析：

1、商業模式=戰略+戰術+技術

商業模式 (也有人稱之為“商務模式” )，說白了，就是賺錢的途徑。賺錢的途徑一旦可以複製，就成了商業模式。賺錢的途徑主要是股東考慮的，然後才是經營者。股東研究戰略，經營者研究戰術和技術。戰略和戰術統稱為決策，技術就是執行。以下兩個公式不難理解：

決策正確 + 執行力強 = 成功；決策錯誤 + 執行力強 = 失敗

任何商業模式都是戰略、戰術、技術的整合。投資者必須具有戰略上的高度 (遠景規劃)，經營者必須具有戰術上的寬度 (知識面)，執行者必須具有技術上的深度 (專業性) 。

從決策與執行層面看，商業模式=戰略(高度)+戰術(寬度)+技術 (深度) 。

2、商業模式=資產經營+資本經營

投資者為了實現企業價值最大化，必須具備兩種經營戰略，即資產經營和資本經營，也就是人們常說的管理模式和投融資模式。資產經營與資本經營相輔相成，缺一不可。

資產經營，靠資源賺錢。主要體現在企業的經營管理方面，諸如品牌管理、人力資源管理、產品質量風險管理、營銷管理等等，都屬於資產經營範疇。資產經營的目標是提升經營績效。

資本經營，靠錢賺錢。試想，如果一家公司既不進行債務融資，也不進行股權融資，完全依靠自己的原始資本和公司積累滾動發展，即便是產品研發、生產、銷售等方面都是一流的管理水平，企業也難以做大。因此，公司還需要不失時機適度舉債和股權融資來擴大規模，充分發揮財務槓桿作用，實現利益最大化。至於融資結構如何才能夠做到合理則屬於財務管理的範疇 。在這裡，無論是融資者還是投資者所從事的便是 “資本運營”。

從經營戰略層面看，商業模式=資產經營+資本經營。

3、商業模式=組織架構+資產佈局+運營方式

戰略，即遠景規劃，是指投資者、企業在不同階段的 目標。縱觀企業家的發展歷程大致可以概括出這樣幾個階段：生意人——商人——企業家——資本大家—— 慈善家。五個階段由低級到高級，循序漸進，不可逾越，當企業發展到一定階段就必須轉型，否則將停滯不前，甚至被市場淘汰。投資者在各個發展階段的戰略規劃是不 同的。

第一階段：從無到有，艱苦創業 。投資者最初為解決生存 問題，通常以個體工商戶的形式出現或者乾脆無證經營；

第二階段：當生存問題獲得解決，投資者戰略轉型由 “生存 ”轉變為 “發財 ”，他們迫切需要賺更多的錢，因此需要擴大規模，招募員工，這時他們就會成立公司，實現從“生意人”到“商人”的轉變；

第三階段：投資者對價值的追求是無止境的，當他們完成了原始積累之後，投資者戰略將由“發財”轉變為“發展 ”，這時他們需要通過不斷地成立新公司、收購舊公司等方式進行橫向擴張或者縱向產業鏈延伸，由一家公司發展成多元化的集團公司或者是專業化的連鎖經營集團公司。當公司在同行業中擁有了一定的競爭力，具備可持續盈利的能力，投資者就完成了從“商業”到“企業家”的轉變；

第四階段：企業發展了，企業家站得更高，他們開始追求 “基業長青 ”，

將所有權與經營權徹底分開，只當資本家，不再擔任 CEO；

第五階段：從物質到精神，他們願意投入更多的精力於慈善事業，從而實現從富到貴的質的轉變。

由此可見，商業模式是投資者根據不同階段的戰略規劃設計的組織架構、資產佈局、運營方式。其中組織架構設計是指投資者根據經營模式的需要而成立的相關公司，以及對各公司股權結構 (股東、股本、股權比例) 安排。資產佈局是指產業結構佈局、產業鏈佈局、公司地域分佈等。運營方式是指基於稅收成本、資金成本、管理效率等因素而設計的業務流程、交易結構、稅務安排等。

商業模式創新的一般思路：以企業戰略為宗旨，以案例為載體，以業界的商業模式為基礎，以法律、法規為依據，根據矛盾的普遍性與特殊性 的辯證原則，針對開源和節流兩大領域對各種投融資方式和經濟交易結構進行定性和定量的分析，大膽設想，小心求證，從稅收成本、操作程序、管理效率等方面系統決策 ，選擇最優方案。

方案實施的內容包括：集團組織架構和各公司股權結構圖；業務流程及交易結構設計圖；相關法律主體的會計與稅務模擬操作 。

因此，從實際操作層面看，商業模式=組織架構+資產佈局+運營方式。

二、盈利模式的內涵

盈利模式=資產轉讓模式+提供勞務模式+讓渡資產使用權模式。

企業經營過程中所採取的各種方式、方法、手段、措施，最終都是為了盈利，而盈利最終都是通過終端的交易方式體現的。因此，盈利模式其實就是企業取得收入的方式。

企業的盈利模式有四大類：

1、通過資產轉讓取得收入

資產包括存貨 (商品、產品) 、固定資產、無形資產、股權 (含股票) 等。

2、通過提供勞務取得收入

如受託加工、修理修配、建築安裝、交通運輸、提供服務等。

3、通過讓渡資產使用權取得收入

具體包括財產租賃和利息收入。實際操作中的合作經營 (如合作辦學、合作建房等 ) 最終都必須定性為上述一種或幾種交易方式。由此可見，盈利模式是商業模式的組成部分，是企業實現利潤的終端環節。企業的業務流程、交易結構、成本控制、稅務安排也都屬於盈利模式的組成部分。

用公式表示為：盈利=收入一成本一費用一稅金 。

三、盈利模式≠贏利模式

贏利模式一名詞用得很少，“贏利模式 ”是指企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。這與筆者定義的商業模式幾乎是同一個概念 。

但絕不存在“營利模式”的說法，因為營利是相對於非營利而言的，根據我國公司法規定，公司制企業都是營利機構，而一些經國家有關部門批准設立 的社會團體、非公益性組織則屬於非營利性機構。

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思維技術

盈利模式屬於商業模式的一部分。

商業模式包括打造價值、傳遞價值、獲取價值、成本結構和核心競爭力。盈利模式屬於獲取價值的部分。

商業模式是交易的邏輯和結構，盈利模式是盈利的邏輯和結構。

舉個例子，麥當勞，麥當勞的商業模式，其實是以漢堡、薯條、炸雞、可樂為主的連鎖餐廳。那它出售的是這些產品嗎？表面上是，實際上它商業模式最厲害的部分是它後臺的操作流程，能夠保證快速、標準化出餐飲。這個就是業務模式。

為什麼設計這個業務模式，主要讓別人的來加盟，加盟更容易管理和運營，收取加盟費和供應費。

同時，也有利於打造品牌。而且麥當勞的很大一部分工作就是品牌傳播。

利用品牌優勢，將所在樓層全部租賃或者租賃一大部分，然後過幾年被麥當勞人氣帶起來之後，再租給其他商家。這也是一筆大的費用。

所以，盈利模式就是一種邏輯和結構，怎麼掙錢，每部分掙多少，重點在哪裡。

商業模式就還包括業務模式，主要做什麼；成本結構，要付出哪些成本；核心競爭力，比如麥當勞的品牌和後臺系統。資源整合，比如麥當勞裡面的可樂等等。

上木木說，專注互聯網商業模式、品牌策劃和自媒體運營，讓懂品牌的人先富起來！

上木木說

商業模式包括盈利模式，但不僅僅是盈利模式。

商業模式可以用商業畫布來描繪，如果把商業模式比做女人的胸，商業畫布可以幫你一眼看清是否波濤洶湧？盈利模式只是其中一個點。

好的商業模式，其實是在告訴我們為什麼要做這麼一款產品（服務），我們的產品和服務到底為用戶創造了什麼價值？然後再落腳到盈利模式上。

我們經常把時間和精力投入到了具體的項目設計、實施以及宣傳推廣上邊，經常思考一些一招鮮吃遍天的招術，就算戰術執行的再好、再完美，如果忽視了戰略頂層的商業模式設計，可想而知，結果往往是不令人滿意甚至是失望的。

一幅畫布，讀懂一個商業模式。

商業畫布（Business Canvas）是瑞士人發明的，它是一個可視化工具，可以幫助我們在短短的1分鐘以內將一件事情、一個生意，非常生動、有條理、有邏輯的表達出來。

看看上面這個圖，其實盈利模式只是其中一個點，也就是收益流，解釋怎麼盈利。

而完整的商業模式，是需要包含九個方面的：

首先要了解目標用戶群（客戶細分），再確定他們的需求（價值主張），想好如何接觸到他們（分銷渠道），如何和他們溝通（客戶關係），怎麼盈利（收益流），憑藉什麼籌碼實現盈利（關鍵資源），需要採取何種方式運營（主要活動），能向你伸出援手的人（主要合作伙伴），以及根據綜合成本定價（成本結構）。

這九個核心的模塊，是任何商業模式必須想清楚的問題。好的商業畫布需要抓住三個要素：1、原創和創新性；2、每個模塊必須有關聯，並且一致；3、每個模塊最好以圖片的形式直觀呈現。

創業者們如果向VC們介紹你的商業模式，不妨用這張圖來征服他們。

舉個共享單車的例子，解釋商業模式和盈利模式的區別。

雖然OFO目前處在危機漩渦之中，但這只是企業的不作為所致，但我依然看好共享單車這種商業模式。

1、價值主張（value proposition）：摩拜的價值主張是優化城市最後1公里行程，而且是隨借隨還。另外，可以改善民生，衣食住行的“行”，還能減少碳排放，實現環保。

2、客戶細分(customer segments )：摩拜的客戶一般人以為是大眾，其實政府也是它的重要客戶，因為它幫助政府解決了環保和民生。

3、分銷渠道：通過APP移動互聯網的方式24小時實現交易。

4、客戶關係（customer relationships）：每一個使用自行車的客戶，都必須繳納押金，同時需要捆綁手機號，它在一開始就留存了客戶的信息，成為和客戶維持關係的重要條件。在上市初期，免費給客戶體驗，做大量的促銷活動和客戶維持關係。

5、收益流（renenue streams），也稱盈利模式:摩拜有四個利潤來源，分別是租金、月租或押金（我不認為押金屬於利潤來源，但摩拜可以用來週轉或投資獲得利潤）、政府補貼、流量廣告。但這四種收益流在不同階段的佔比是不同的，從長期來看，應該是租金和流量廣告，當然在穩定成為行業霸主之後，還可以挖掘更多新的盈利點。

6、關鍵資源（key resources）:作為最關鍵的資源——自行車，摩拜非常重視，據說最初1輛車的成本在3000元左右。此外，還有運營團隊，以及技術開發的能力也會成為公司的關鍵資源。

7、主要活動（key activities）:首先要製造自行車，後期的管理維護，同時在運營和推廣上，策劃很多事件營銷。同時，需要和政府維持良好的關係。出現亂停放的狀況，協助政府進行管理，開發電子停車欄。

8、主要合作伙伴（key partner）:第三方支付（微信、支付寶），投資機構，以及政府，自行車製造商。

9、成本結構（cost structure）:主要是生產成本、管理成本、維修成本、以及推廣成本。據說現在由於規模化生產，生產成本降到1000元以內。

商業模式的三個核心點

1、創造的價值是不是消費者認可的？非偽需求。

2、行業天花板是不是足夠大？

3、是否具備多元化、可持續的收益流？這就是盈利模式。其實共享單車也就面臨這個問題。商業模式不錯，但盈利模式堪憂。

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年年有詞

其實商業模式和盈利模式，完全是兩個不同的概念，很多朋友說，盈利模式是商業模式裡面的一部分，我表示不認同：

我在2011年，北京大學匯豐商學院的EMBA課程上，曾經是這樣描述商業模式，以及商業模式的魅力，當時在場的企業家有，波司登集團的董事長高德康、萬科集團的總裁鬱亮。

其中高德康先生對商業模式的描述是：

萬科總裁鬱亮對商業模式的概念做了補充：

而我對商業模式的研究成果是：

五種人設的相互轉換：

1：消費者

2：合作者

3：投資者

4：生產者

5：分銷者

而盈利模式，是怎麼將這五種人設成功轉換，變成自己企業的核心資源

說到這裡，大家可能有點不好理解，我覺例子，你看微商為什麼迅速做起來了，因為微商就是利用了我這一套商業模式和盈利模式系統，包括拼多多為什麼這麼快上市，同樣也是對我這一套理論的提煉！

首先，微商將自己的消費者，通過佣金的方式，變成了自己的分銷者。然後為了刺激消費者的分銷動力，給他設置目標，做到一定程度，就可以參與平臺的分成，這樣就成了平臺的經營者和合作者。然後當平臺規模足夠大的時候，可以在平臺上，銷售自己的商品，這樣，一個普通的消費者，就是生產者、也是分銷者，還是生產者，也是合作者，到了最後，平臺做大，用股權來融資，開放股東認購，這樣，這個最初的消費者，又變成了投資者。

所以，微商的套路，全完就是參照我的5P商業模式來做的。

所謂盈利模式，其實就是將5P的人設進行轉化，錢就流通了。

蔣昊說經濟

1996年，成立了40年的註明報紙《鄉村之音》決定採取免費策略，和其他都市週報一樣，在所有的街頭報刊亭以及零售攤點免費贈送。這一天被各路媒體認為是《鄉村之音》影響力開始下降的標誌。

但另一份以諷刺性文章見長的週報《洋蔥》卻是截然相反，《洋蔥》成立於1988年，最初只在大學城裡免費發放，但經過了20年的錘鍊，慢慢的成長為了一個媒體帝國，不僅在鄰近的10個城市印刷發行，而且在互聯網，電視媒體上都有自己的產品。

表面上看，這個故事似乎很矛盾，同樣是“免費”，但兩份報紙卻有著截然不同的命運，在《鄉村之音》身上，免費使它的產品價值大為降低；而在《洋蔥》那裡，免費卻使它取得了讓人驚歎的業務擴張成就。

應不應該免費

為什麼在一個案例中人們會覺得“免費”意味著質量下降，而在另一個案例中卻不會呢？事實證明，我們對於“免費”的看法是相對的，而非絕對的。如果某樣物品在過去需要花錢買，而現在不用買的話，我們就會聯想物品的質量是不是下降了。但是如果某樣東西從來就不需要我們掏錢，那我們就不會有這種感覺。你會介意某人免費給你的麵包，但在KFC裡你卻覺得免費的番茄醬是必備的東西。

想明白這一點後我們回過頭再看那兩家報社，《洋蔥》是從一開始就制定了免費的策略，所以最終慢慢的搶佔了市場，但《鄉村之音》是從收費變為免費的，因此許多媒體會將這視為它衰落的原因，因為這樣一家大的報社免費發放報紙，對其他同等級的報社也是影響，他們極有可能迫於社會輿論的壓力也走免費模式。但實際上，《鄉村之音》在免費策略之前一直在走下坡路，相反免費之後，報紙的發行量卻大幅增加，《鄉村之音》是可以通過提高廣告費來增加收入的。

但作為傳統領域的資本家及媒體們，想說服他們放棄沉澱了多年的直接的商品買賣模式而換為“生產商——用戶——廣告主”模式則難度巨大。但在信息高速傳播的互聯網時代，不能接受免費的策略，將逐漸被其他競品所取代。

互聯網思維實體店

在東京的時尚潮流區原宿，有一家時尚試客營銷精品店“體驗工坊”（SampleLab），消費者每次最多可以得到5種免費商品，包括蠟燭、麵條、面霜等商品，有時候消費者甚至還能得到售價高達50美元的電腦遊戲軟件。這家以免費贈送著稱的精品店每天能吸引700個消費者，它又如何盈利呢。

這家店的收入有三部分：會員費，貨架空間租賃費，信息反饋費。

會員費

比較簡單，就是隻有支付了每年13美元的會費才被允許進入到這家店，也才有機會拿到免費商品，這在日本的年輕人中非常流行，必須要提前一個星期預定才能進入。但會員費只是這家店收入中最小的一部分。

貨架空間租賃費

因為這家店的知名度非常高，每天的顧客有絡繹不絕，所以這家店鋪可以出租自己的櫃檯為其他商戶展示商品。這種思維就和我們現在的互聯網思維十分相似，免費的網站或者是APP，當流量大了之後就可以作為廣告主來收取廣告費。這才是店鋪收入最多的部分。

信息反饋費

就是因為這家店鋪特殊的經營方式，每一個想進來的用戶必須要填寫完整的個人信息來申請會員，而這些會員的的消費喜好又通過免費送給用戶的商品而歸納出來，而這些個人信息則價值巨大，據說最近京東洩露了大量的用戶數據，弄的全網都憂心忡忡……

其實在我身邊也有簡單的免費模式。

“棋牌室+免費午餐”

到棋牌室打麻將，還可以有免費的午餐吃，是不是很吸引人？激戰正酣之時，肚子突然餓了，這時候棋牌室老闆要是能端出一碗香噴噴的面，是不是立刻填飽肚子繼續奮戰！當棋牌室市場價位相等的情況下，這樣的免費午餐是絕對有能力吸引到更多的客戶的。

開個腦洞

當客戶量足夠多時，我們是不是可以引入第三方來做廣告呢？比如說這些來棋牌室玩的人是不是都有大量的空閒時間，並且手裡不差錢，但是還想著用比較快速輕鬆的方法賺點外快。那是不是可以考慮為他們推薦一些投資產品，股票等等，然後向投資產品收取提成？

Leoraul

如果說商業模式和盈利模式的關係，那肯定一個成功的商業模式一定要考慮盈利，如果一個企業不盈利那也是不道德的，因為他沒有辦法以資金來支撐企業發展，何以為用戶更好的服務！

在以往的商業案例中我們也看到了很多做的好的免費的體系，但是最終都生存不下來了，這個就是最終的結局和悲劇！

解析商業模式

那麼商業模式不單一要考慮的是盈利模式，更重要的在盈利之前考慮的是承載用戶和吸引用戶的能力！也就是有用戶消費產品！

所以商業模式會考慮：

用戶喜歡程度

商業前景（利潤、用戶重複消費率、用戶的基數和數量、有沒有特別強大的競爭對手，如何在競爭對手中找到自己的優勢！）

那麼商業模式一般都是之前要做的計劃書，他可以先進行有一定的虧損，和砸錢去做市場，但是後期在考慮慢慢走向盈利的模式；而商業模式中還有一個能否持續運行下去的核心因素就是，資金，要考慮融資和資本運作！

當然商業模式需要更好的深入人心，還需要考慮到跨界合作，怎樣通過汽油桶企業讓你的產品讓用戶熟知，從而建立深刻的認知，從而產生強大的消費動力！

商業模式還要考慮的是公關品牌價值，如何樹立一個良好的口碑形象，讓用戶有深刻的認知，從而增加口碑，增加品牌旗下的產品購買率和口碑介紹數量！

當然商業模式肯定需要考慮很多，我把我理解的這些給大家分享處理。

盈利模式解析

盈利模式是商業模式中的一部分，他要考慮的是盈利的來源，賣點；短期一段時間如何盈利，舉辦怎樣的活動，長期又有怎樣的戰略目標和市場發展方式；

以及在做市場的時候還要考慮的投入和產出的比例！

而盈利模式更多的是一個透明的體系，如果一個企業的盈利模式，一定要考慮每個月人均支出，房租支出以及產品開發研發生產的支出，我需要賺多少錢可以保本，賺多少錢可以盈利，這個一定要有財務的預算意識這樣才能把這件事搞好！

盈利模式中的用戶分析和產品深度的賣點挖掘就是怎麼讓產品適應市場，從而讓廣大的用戶有購買產品的動機，從而使得產品更快的銷售！

還要不斷的總結市場的規律和市場的用戶情況，從而做產品的改進和戰略的調整，從而實現更好的利潤！

總結：無論是商業模式還是盈利模式在開始創業的時候就要有計劃，在中期需要完善計劃和不斷調整計劃，在困難中不斷的吸取經驗，在成功中總結方法，從而達到更好效果！而盈利模式需要權衡下理性和感性，我覺得應該理性多點！

出謀劃策

商業模式包含著贏利模式

贏利模式是商業模式的最後一個階段，它不是想出來的，而是商業模式一步步發展成熟後水到渠成的結果，是做出來的。

很多充滿激情的創業者，一上來就講自己的商業式，一講商業模式就是未來三年能賺多少錢。其實，這些創業者對什麼是商業模式還沒有搞懂，以為商業模式就是賺錢方法。他們不知道一個商業模式的核心是產品，本質是通過產品為用戶創造價值。

商業模式還包括定位、尋找需求最強烈的用群,用聰明的推廣方法接觸這些用戶，在接觸過程中不斷把產品打磨好。有了巨大的用戶基礎，就一定能賺到錢。但是，如果急於賺錢，運氣好的話也可能賺點兒小錢，運氣不好就直接失敗。

什麼是商業模式？其實，商業模式不是賺錢式，它至少包含了四方面內容：產品模式、用戶模式、推廣模式，最後才是收入模式。一句話，商業模式是你能提供什麼樣的產品，給什麼樣的用戶創造什麼樣的價值，在創造用戶價值的過程中，用什麼樣的方法獲得商業價值。

首先是產品模式，也就是你能提供什麼樣的產品。真正能在互聯網裡做大的公司，都是產品驅動型的公司。所有的商業模式都要建立在產品模式的基礎之上沒有產品和對用戶的思考，公司不可能做大，走不了多遠所以，你提供的產品是什麼?能為用戶創造什麼樣的價值?你的產品解決了哪一類用戶的什麼問題?你的產品能不能把貴的變成便宜的，甚至是免費的?能不能把複雜的變成簡單的?這是創業者首先要去考慮的問題。

第二，在產品模式之上，還要講用戶模式。這就是說，作為創業公司，你定要找到對你的產品需求最強烈的目標用戶。如果你說自己的產品是普世的產品是放之四海而皆準的產品，說明你沒有經過認真的思考。

舉個例子，到美國納斯達克上市的YY是一款語音聊天工具，剛起步的時候瞄準的是遊戲工會。玩家要玩兒遊戲,要對戰，要手忙腳亂地操作鍵盤和標就沒有時間打字。而且，遊戲對戰中的溝通不是一對一聊天，是多對多的團隊協作。因此，YY就開發出這種語音聊天工具幫助這些遊戲工會的人，這些人是產品感受最強、需求最強的一批用戶。

另外一個例子是UC手機瀏覽器。最初UC瀏覽器是一款WAP瀏覽器，那個時候手機流量很貴，網速慢，資費高，對於使用WAP方式上網的用戶，流量是他們心中的痛。UC瀏覽器主要針對這部分，不僅解決這些人的上網瀏覽問題，面且解決上網的節省流量問題，這是UC瀏覽器長期主打的訴求，而且由此建立了口碑。這就是用戶模式，UC瀏覽器就是一個很好的案例。

第三是推廣模式，這就是說以怎樣的方式才能到達你的目標用戶群永遠不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑，哪怕產品做得再好，還沒接觸到大多數目標用戶，就可能先被互聯網巨頭盯上了。人家一模仿捆綁，你多年的心血就算白費了。

然而，很多人一提到推廣就想到要花錢，但花很多錢的推廣未必是好的模式如果你的產品好,但是沒有錢去推廣，你可能就逼著自己想出很多方法，很多司在推廣模式上的創新都是被逼出來的。

一旦有了融資，錢多了，公司往往會直接砸錢做推廣。這個時候不管誰來做市場總監，只要給他足夠多的錢，他也能想到拿錢去刷地鐵、刷公交刷路告，也能在市場上砸出幾個泡來。但這不叫推廣模式，真正的推廣模式是要你的用戶群，根據你的產品，去設計相應的推廣方法。

另外一個問題是，砸錢式推廣，或者在大公司裡有足夠多的推廣資源支持，往往會給人帶來錯誤的判斷，讓人產生錯覺，以為“一推就靈”,從而不再研究用戶需求，不再重視產品的體驗,其實這是最危險

判斷是不是真正的推廣，最簡單的標準就是把資源一撤，不再砸錢，用戶量是不是往下掉。如果用戶量一子掉下來了，說明推廣無效，產定存在問題。比如滴滴補貼，這個時候如果不對產品進行調整，你和團隊將面臨非常大的挑戰。

真正的推廣是對產品的不斷完善和提升。在推廣的過程中，你要研究市場， 跟目標用戶打交道，瞭解用戶真正的需求，瞭解用戶使用產品時遇到的困惑和問題，再反饋到產品上進行改進，由此不斷調和完善。這樣，雖然推廣沒有達到理想的結果，但是通過推廣，你發現了產品的問題，瞭解到真正的用戶需求，發現了新的用戶群。這些收穫遠比單純的產品安裝量要有價值得多。

最後一步才是收入模式，就是在通過產品獲得巨大用戶基數的前提下考慮怎樣獲取收入。其實，商業計劃書裡的收入模式基本不靠譜，一個創業公司真正做起來，會發現公司的收入模式往往與商業計劃書的設計大相徑庭。

在公司發展過程中，收入模式往往不斷調整，有時候甚至要依靠運氣。比如谷歌的兩個天才創始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能給雅虎這樣的門戶網站提供搜索技術服務來維持。這個時候,天上掉下來Overture這個大餡餅。Overture是什麼?它是搜索引擎付費點擊模式的鼻祖，專門為廣告客戶提供付費點擊服務

如果把谷歌看作媒體，那麼Overture，就是精細化廣告代理公司。隨後,雅虎收購Overture,整合入雅虎搜索中。谷歌的Adwords借鑑了Overture的付費點擊模式，形成了搜索引擎的商業模式。所以，對創業者來說，談論收入模式是最不靠譜、最沒有意義的事情。

提起Overture，有時候會令人疑惑:全世界所有的搜索引擎都使用它創造的付費點擊廣告模式，但是Overture自己卻無法成長為規模性的公司，最後落入被收購的命運，這是為什麼呢?原因在於，Overture創造的付費點擊模式確實為廣告客戶創造了商業價值，但是作為寄生於搜索引擎的企業，Overture卻並沒有為用戶創造價值，反而是谷歌將搜索引擎的用戶價值和Overturel的商業價值完美地結合起來了。

所以，在互聯網世界裡，創業者如果志向遠大，不是滿腦子想著賺幾個小錢，他一定得知道商業模式的本質到底是什麼，也需要從谷歌的故事裡學會一個道理:沒有用戶價值，就沒有商業價值，也就沒有盈利模式。

十分有財

商業模式與盈利模式差別

企業商業模式受到三個層面的影響，一是產業鏈模式代表了企業外部生存環境；二是產品或服務供應鏈的結構模式；三是企業經營管理模式。

而盈利模式受到三個層面的影響，其影響體現在社會生產關係和經營理念以及價值創造三個方面。

如果不能為你的客戶創造價值的盈利模式是不可持續的，不能為你的合作伙伴創造價值同樣不可持續發展。

這說明商業模式不等於盈利模式，但兩者之間關係密切，又相互促進影響。比如，一個網絡結構的供應鏈模式，即代表了製造產業鏈新業態，又代表了網絡供應鏈的新結構，也代表了製造平臺企業新商業模式。

網絡供應鏈共享平臺與電子商務平臺差別

換個技術角度來說，網絡結構供應鏈平臺技術系統，即包含了製造業與互聯網信息通訊產業融合的技術方案，又包含了開放供應鏈協同創新產業管理戰略，以及開放供應鏈協同效應創造產品附加值的能力。商業模式創新，帶來價值創新能力，進而改變了傳統盈利模式。

不僅如此，商業生態系統成員，在共用這個跨知識領域、跨行業領域所組成的平臺技術系統過程中，獲得了平臺技術系統賦予給使用者的創新能力。換言之，製造商、分銷商、消費者使用平臺的同時，創造出由產品附加值體現形式的管理價值和交易成本價值。

利益博弈關係與利益共同體關係的差別

在傳統企業的外部商業環境，同一行業的企業通常都存活在相同或相似產業鏈模式中，供應鏈結構也相同或相似，這是一種商業生態系統。

因此，企業商業模式既有因外部商業環境趨同而相同的一面，又有因經營者不同經營理念和人才獨特個性的不同而產生巨大商業模式差別的另一面。從而影響到盈利模式差別。

傳統商業生態系統具有利益切割特徵，也即是上下游企業是利益博弈關係。即使電子商務發展到今天，其商業生態系統仍然沒有擺脫上下游企業的利益博弈關係。這是電子商務不可持續發展的根本原因。也是全球倡導分享經濟的意義所在。

從本質上來說，當今的電子商務是核心企業壟斷控制供應鏈，最大化吸食上下游企業的利潤空間，供給核心企業指數式利潤增長空間，成就巨無霸企業。從核心企業角度看，滿足股東利潤最大化的要求是企業的天職，無可厚非。但是，從商業生態系統看，這是一個不可持續發展的商業模式。

未來理想的商業模式是什麼？我認為是利益共同體生產關係的商業生態系統，而不是上下游利益博弈的商業生態系統。

未來電子商務

未來理想的產業鏈戰略應該是圍繞專屬產品供應鏈優化結構，由“網絡結構供應鏈模式”替代傳統產業鏈模式和供應鏈結構包括現有電子商務模式。電子商務平臺應該從服務電商為核心，轉變為服務生產者和消費者為核心。

技術方案應該基於優化模式指導電子商務技術應用創新，即是由新商業理念來決定技術效果，由預設技術效果來決定技術方案，而不是由現有技術來決定技術效果。以網絡供應鏈平臺為載體打造來自於管理和交易優化的產品附加值，創造利益共同體商業生態系統競爭力這才是電子商務創新的意義。

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關鍵字: 商業模式 哪些 科技

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