七彩核子

先用一句话来说明一下商业模式和盈利模式的区别。

商业模式，是指企业（公司）想要在市场上胜出、市场上领先、并持续保持这样的状态而采用的一种多维度集合并有相应配称的方法；而盈利模式，是指在这样的、既定的商业模式下，企业是通过什么方式、哪些利润、从哪些客户赚钱的。

一、商业模式。

商业模式包含了若干必须分析和考虑的维度：

1）核心资源或关键资源：在这个维度上，企业要考虑我是谁、我拥有哪些资源（如品牌、技术、关键人才、专利等）。

2）关键业务：在关键资源或核心资源你的基础上，我们可以从事哪些业务来拥有客户和市场。比如：运输、上门服务、企业培训、演出、网络搭建、维修等。

3）客户群体（细分客户）：我们的核心客户或细分客户是谁。我们的关键资源和关键业务可以为哪些人提供服务。比如：大货车司机、大学应届毕业生、中学学生、微小型企业的企业主、面食店老板、喜欢高尔夫运动的高端收入人群等。

4）价值主张（价值服务）：也可以成为客户价值主张，即，我们能够为这些细分客户提供什么样的价值（如短期内提升考试分数、快速送货、快速维修、短期内业务增长、手机待机时间一个月、提供客户正好需要的产品等）。或者说，我们能为客户解决什么痛点和刚需。

5）渠道通路：我们的产品、服务，是通过什么方式、什么渠道送达客户手中的。如经销商网络、互联网销售平台、超市、店铺、代理商等。

6）客户关系：我们是通过什么方式、什么方法、什么经营理念来开发、维护客户的。如现场演示、路演、招商大会、产品品质、即时服务、定期拜访等。

7）重要合作伙伴：我们为了达成以上六点，需要和什么样的人一起合作才能完成。如原料供应商、经销商、代理商、政府、投资人、演艺公司、教育机构等。

8）收入来源：我们的收入来自于那些业务。如：产品销售、学费、投资收益、广告、门票、租赁场地收费、增值服务等。

9）成本结构：要想做好以上各个维度是事情，都需要承担哪些成本。如物料费、场地租赁费、人工工资、保险、水电费、培训费、广告费等。

还有一个维度需要考虑，那就是“竞争环境”、“竞争者”。即，谁是企业的直接竞争对手或间接竞争对手。

商业模式的分析、确立，难度比较大的是：与竞争者的差异化和竞争门槛（难以复制，至少短期内难以复制）。如果这个商业模式和其他公司是一模一样的，那么这个商业模式就是无效的或者没有竞争力的，因为已经有同类竞争者了，或许还不是一两个、而是多个，除非你的资金实力强大。商业模式在于有价值的差异化。如果是对标某个或某些竞争者，则要比对手更加高级或提前进入竞争对手的未来状态。

二、盈利模式

其实，商业模式下的收入来源（方式、方法、业务结构）与盈利模式的区别不大。比如，我们通过客户提前缴交的会费进行投资赚取收益，或者通过免费提供某种商品，然后对这种商品的维修或商品所需的易损件更换进行收费来赚取利润，如免费给你刮胡刀，但刀片经常更换时需要向他们购买（因为刀片的结构是独家的或不容易仿制的或品质有保障的）。有些加油站，通过加油免费洗车吸引客源，就是一种盈利模式。

其实，商业模式和盈利模式没有什么太特别之处，搞清楚他们的原理并不难，难的是真正落地的时候确实需要大量的调研和测试。

耕然夫

商业模式和盈利模式的区别是什么？

１、商业模式：直接了当的通俗地讲：就是商业领域中的比如企业与企业之间、企业的部门内部之间、企业与顾客之间、合作渠道之间的交易和利益关系，这些关系的处理就是商业模式，具体包括如下内容：

族群模式、产品模式、伙伴模式、渠道模式、沟通模式、客户模式、成本模式、收入模式、壁垒模式。

２、盈利模式：是商业模式体系中的一部分，具体包括：成本模式、收入模式比如业务模式。

总结一下：商业模式核心包括9大部分：族群模式、产品模式、伙伴模式、渠道模式、沟通模式、客户模式、成本模式、收入模式、壁垒模式。

商业模式的结构简图：

而盈利模式核心包括３大内容，是商业模式体系中的最重要的部分，具体如下：

１、 成本模式设计，解决成本构成及控制，比如成本最低化原则；

２、收入模式设计，设计收入源、收入点、收入方式，解决业务模式；

３、 壁垒模式设计，设计竞争壁垒，始终保持品牌的领先地位。

以上３点构成了盈利模式的核心：简单的理解就是“投入－产出”模式

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今日头条孙洪鹤，创业教育、品牌营销专家、创投专家《创业五部宝典》主编，互联网畅销著作〈风口〉联合主编，知名策划人，更多的实战分享请关注我今日头条动态，也欢迎大家私下交流，如若认同请帮忙分享转发

孙洪鹤

商业模式和盈利模式的区别是什么？

一、 商业模式的内涵

商业模式 (Business Model) 已经成为挂在经济学家、企业家嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式? 人们对商业模式的理解存在较大分歧。目前，国内比较畅销的相关著述主要有《发现商业模式》、《创新中国：发现中国新兴商业模式》、④《重构商业模式》、《重新定义中国商业模式》，其中比较流行的解释是“商业模式是利益相关者的动态合约结构”，书中介绍的案例讲的多是资源整合、营销模式、盈利模式等内容。这一解释需要进一步分析：

1、商业模式=战略+战术+技术

商业模式 (也有人称之为“商务模式” )，说白了，就是赚钱的途径。赚钱的途径一旦可以复制，就成了商业模式。赚钱的途径主要是股东考虑的，然后才是经营者。股东研究战略，经营者研究战术和技术。战略和战术统称为决策，技术就是执行。以下两个公式不难理解：

决策正确 + 执行力强 = 成功；决策错误 + 执行力强 = 失败

任何商业模式都是战略、战术、技术的整合。投资者必须具有战略上的高度 (远景规划)，经营者必须具有战术上的宽度 (知识面)，执行者必须具有技术上的深度 (专业性) 。

从决策与执行层面看，商业模式=战略(高度)+战术(宽度)+技术 (深度) 。

2、商业模式=资产经营+资本经营

投资者为了实现企业价值最大化，必须具备两种经营战略，即资产经营和资本经营，也就是人们常说的管理模式和投融资模式。资产经营与资本经营相辅相成，缺一不可。

资产经营，靠资源赚钱。主要体现在企业的经营管理方面，诸如品牌管理、人力资源管理、产品质量风险管理、营销管理等等，都属于资产经营范畴。资产经营的目标是提升经营绩效。

资本经营，靠钱赚钱。试想，如果一家公司既不进行债务融资，也不进行股权融资，完全依靠自己的原始资本和公司积累滚动发展，即便是产品研发、生产、销售等方面都是一流的管理水平，企业也难以做大。因此，公司还需要不失时机适度举债和股权融资来扩大规模，充分发挥财务杠杆作用，实现利益最大化。至于融资结构如何才能够做到合理则属于财务管理的范畴 。在这里，无论是融资者还是投资者所从事的便是 “资本运营”。

从经营战略层面看，商业模式=资产经营+资本经营。

3、商业模式=组织架构+资产布局+运营方式

战略，即远景规划，是指投资者、企业在不同阶段的 目标。纵观企业家的发展历程大致可以概括出这样几个阶段：生意人——商人——企业家——资本大家—— 慈善家。五个阶段由低级到高级，循序渐进，不可逾越，当企业发展到一定阶段就必须转型，否则将停滞不前，甚至被市场淘汰。投资者在各个发展阶段的战略规划是不 同的。

第一阶段：从无到有，艰苦创业 。投资者最初为解决生存 问题，通常以个体工商户的形式出现或者干脆无证经营；

第二阶段：当生存问题获得解决，投资者战略转型由 “生存 ”转变为 “发财 ”，他们迫切需要赚更多的钱，因此需要扩大规模，招募员工，这时他们就会成立公司，实现从“生意人”到“商人”的转变；

第三阶段：投资者对价值的追求是无止境的，当他们完成了原始积累之后，投资者战略将由“发财”转变为“发展 ”，这时他们需要通过不断地成立新公司、收购旧公司等方式进行横向扩张或者纵向产业链延伸，由一家公司发展成多元化的集团公司或者是专业化的连锁经营集团公司。当公司在同行业中拥有了一定的竞争力，具备可持续盈利的能力，投资者就完成了从“商业”到“企业家”的转变；

第四阶段：企业发展了，企业家站得更高，他们开始追求 “基业长青 ”，

将所有权与经营权彻底分开，只当资本家，不再担任 CEO；

第五阶段：从物质到精神，他们愿意投入更多的精力于慈善事业，从而实现从富到贵的质的转变。

由此可见，商业模式是投资者根据不同阶段的战略规划设计的组织架构、资产布局、运营方式。其中组织架构设计是指投资者根据经营模式的需要而成立的相关公司，以及对各公司股权结构 (股东、股本、股权比例) 安排。资产布局是指产业结构布局、产业链布局、公司地域分布等。运营方式是指基于税收成本、资金成本、管理效率等因素而设计的业务流程、交易结构、税务安排等。

商业模式创新的一般思路：以企业战略为宗旨，以案例为载体，以业界的商业模式为基础，以法律、法规为依据，根据矛盾的普遍性与特殊性 的辩证原则，针对开源和节流两大领域对各种投融资方式和经济交易结构进行定性和定量的分析，大胆设想，小心求证，从税收成本、操作程序、管理效率等方面系统决策 ，选择最优方案。

方案实施的内容包括：集团组织架构和各公司股权结构图；业务流程及交易结构设计图；相关法律主体的会计与税务模拟操作 。

因此，从实际操作层面看，商业模式=组织架构+资产布局+运营方式。

二、盈利模式的内涵

盈利模式=资产转让模式+提供劳务模式+让渡资产使用权模式。

企业经营过程中所采取的各种方式、方法、手段、措施，最终都是为了盈利，而盈利最终都是通过终端的交易方式体现的。因此，盈利模式其实就是企业取得收入的方式。

企业的盈利模式有四大类：

1、通过资产转让取得收入

资产包括存货 (商品、产品) 、固定资产、无形资产、股权 (含股票) 等。

2、通过提供劳务取得收入

如受托加工、修理修配、建筑安装、交通运输、提供服务等。

3、通过让渡资产使用权取得收入

具体包括财产租赁和利息收入。实际操作中的合作经营 (如合作办学、合作建房等 ) 最终都必须定性为上述一种或几种交易方式。由此可见，盈利模式是商业模式的组成部分，是企业实现利润的终端环节。企业的业务流程、交易结构、成本控制、税务安排也都属于盈利模式的组成部分。

用公式表示为：盈利=收入一成本一费用一税金 。

三、盈利模式≠赢利模式

赢利模式一名词用得很少，“赢利模式 ”是指企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。这与笔者定义的商业模式几乎是同一个概念 。

但绝不存在“营利模式”的说法，因为营利是相对于非营利而言的，根据我国公司法规定，公司制企业都是营利机构，而一些经国家有关部门批准设立 的社会团体、非公益性组织则属于非营利性机构。

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思维技术

盈利模式属于商业模式的一部分。

商业模式包括打造价值、传递价值、获取价值、成本结构和核心竞争力。盈利模式属于获取价值的部分。

商业模式是交易的逻辑和结构，盈利模式是盈利的逻辑和结构。

举个例子，麦当劳，麦当劳的商业模式，其实是以汉堡、薯条、炸鸡、可乐为主的连锁餐厅。那它出售的是这些产品吗？表面上是，实际上它商业模式最厉害的部分是它后台的操作流程，能够保证快速、标准化出餐饮。这个就是业务模式。

为什么设计这个业务模式，主要让别人的来加盟，加盟更容易管理和运营，收取加盟费和供应费。

同时，也有利于打造品牌。而且麦当劳的很大一部分工作就是品牌传播。

利用品牌优势，将所在楼层全部租赁或者租赁一大部分，然后过几年被麦当劳人气带起来之后，再租给其他商家。这也是一笔大的费用。

所以，盈利模式就是一种逻辑和结构，怎么挣钱，每部分挣多少，重点在哪里。

商业模式就还包括业务模式，主要做什么；成本结构，要付出哪些成本；核心竞争力，比如麦当劳的品牌和后台系统。资源整合，比如麦当劳里面的可乐等等。

上木木说，专注互联网商业模式、品牌策划和自媒体运营，让懂品牌的人先富起来！

上木木说

商业模式包括盈利模式，但不仅仅是盈利模式。

商业模式可以用商业画布来描绘，如果把商业模式比做女人的胸，商业画布可以帮你一眼看清是否波涛汹涌？盈利模式只是其中一个点。

好的商业模式，其实是在告诉我们为什么要做这么一款产品（服务），我们的产品和服务到底为用户创造了什么价值？然后再落脚到盈利模式上。

我们经常把时间和精力投入到了具体的项目设计、实施以及宣传推广上边，经常思考一些一招鲜吃遍天的招术，就算战术执行的再好、再完美，如果忽视了战略顶层的商业模式设计，可想而知，结果往往是不令人满意甚至是失望的。

一幅画布，读懂一个商业模式。

商业画布（Business Canvas）是瑞士人发明的，它是一个可视化工具，可以帮助我们在短短的1分钟以内将一件事情、一个生意，非常生动、有条理、有逻辑的表达出来。

看看上面这个图，其实盈利模式只是其中一个点，也就是收益流，解释怎么盈利。

而完整的商业模式，是需要包含九个方面的：

首先要了解目标用户群（客户细分），再确定他们的需求（价值主张），想好如何接触到他们（分销渠道），如何和他们沟通（客户关系），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（关键资源），需要采取何种方式运营（主要活动），能向你伸出援手的人（主要合作伙伴），以及根据综合成本定价（成本结构）。

这九个核心的模块，是任何商业模式必须想清楚的问题。好的商业画布需要抓住三个要素：1、原创和创新性；2、每个模块必须有关联，并且一致；3、每个模块最好以图片的形式直观呈现。

创业者们如果向VC们介绍你的商业模式，不妨用这张图来征服他们。

举个共享单车的例子，解释商业模式和盈利模式的区别。

虽然OFO目前处在危机漩涡之中，但这只是企业的不作为所致，但我依然看好共享单车这种商业模式。

1、价值主张（value proposition）：摩拜的价值主张是优化城市最后1公里行程，而且是随借随还。另外，可以改善民生，衣食住行的“行”，还能减少碳排放，实现环保。

2、客户细分(customer segments )：摩拜的客户一般人以为是大众，其实政府也是它的重要客户，因为它帮助政府解决了环保和民生。

3、分销渠道：通过APP移动互联网的方式24小时实现交易。

4、客户关系（customer relationships）：每一个使用自行车的客户，都必须缴纳押金，同时需要捆绑手机号，它在一开始就留存了客户的信息，成为和客户维持关系的重要条件。在上市初期，免费给客户体验，做大量的促销活动和客户维持关系。

5、收益流（renenue streams），也称盈利模式:摩拜有四个利润来源，分别是租金、月租或押金（我不认为押金属于利润来源，但摩拜可以用来周转或投资获得利润）、政府补贴、流量广告。但这四种收益流在不同阶段的占比是不同的，从长期来看，应该是租金和流量广告，当然在稳定成为行业霸主之后，还可以挖掘更多新的盈利点。

6、关键资源（key resources）:作为最关键的资源——自行车，摩拜非常重视，据说最初1辆车的成本在3000元左右。此外，还有运营团队，以及技术开发的能力也会成为公司的关键资源。

7、主要活动（key activities）:首先要制造自行车，后期的管理维护，同时在运营和推广上，策划很多事件营销。同时，需要和政府维持良好的关系。出现乱停放的状况，协助政府进行管理，开发电子停车栏。

8、主要合作伙伴（key partner）:第三方支付（微信、支付宝），投资机构，以及政府，自行车制造商。

9、成本结构（cost structure）:主要是生产成本、管理成本、维修成本、以及推广成本。据说现在由于规模化生产，生产成本降到1000元以内。

商业模式的三个核心点

1、创造的价值是不是消费者认可的？非伪需求。

2、行业天花板是不是足够大？

3、是否具备多元化、可持续的收益流？这就是盈利模式。其实共享单车也就面临这个问题。商业模式不错，但盈利模式堪忧。

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年年有词

其实商业模式和盈利模式，完全是两个不同的概念，很多朋友说，盈利模式是商业模式里面的一部分，我表示不认同：

我在2011年，北京大学汇丰商学院的EMBA课程上，曾经是这样描述商业模式，以及商业模式的魅力，当时在场的企业家有，波司登集团的董事长高德康、万科集团的总裁郁亮。

其中高德康先生对商业模式的描述是：

万科总裁郁亮对商业模式的概念做了补充：

而我对商业模式的研究成果是：

五种人设的相互转换：

1：消费者

2：合作者

3：投资者

4：生产者

5：分销者

而盈利模式，是怎么将这五种人设成功转换，变成自己企业的核心资源

说到这里，大家可能有点不好理解，我觉例子，你看微商为什么迅速做起来了，因为微商就是利用了我这一套商业模式和盈利模式系统，包括拼多多为什么这么快上市，同样也是对我这一套理论的提炼！

首先，微商将自己的消费者，通过佣金的方式，变成了自己的分销者。然后为了刺激消费者的分销动力，给他设置目标，做到一定程度，就可以参与平台的分成，这样就成了平台的经营者和合作者。然后当平台规模足够大的时候，可以在平台上，销售自己的商品，这样，一个普通的消费者，就是生产者、也是分销者，还是生产者，也是合作者，到了最后，平台做大，用股权来融资，开放股东认购，这样，这个最初的消费者，又变成了投资者。

所以，微商的套路，全完就是参照我的5P商业模式来做的。

所谓盈利模式，其实就是将5P的人设进行转化，钱就流通了。

蒋昊说经济

1996年，成立了40年的注明报纸《乡村之音》决定采取免费策略，和其他都市周报一样，在所有的街头报刊亭以及零售摊点免费赠送。这一天被各路媒体认为是《乡村之音》影响力开始下降的标志。

但另一份以讽刺性文章见长的周报《洋葱》却是截然相反，《洋葱》成立于1988年，最初只在大学城里免费发放，但经过了20年的锤炼，慢慢的成长为了一个媒体帝国，不仅在邻近的10个城市印刷发行，而且在互联网，电视媒体上都有自己的产品。

表面上看，这个故事似乎很矛盾，同样是“免费”，但两份报纸却有着截然不同的命运，在《乡村之音》身上，免费使它的产品价值大为降低；而在《洋葱》那里，免费却使它取得了让人惊叹的业务扩张成就。

应不应该免费

为什么在一个案例中人们会觉得“免费”意味着质量下降，而在另一个案例中却不会呢？事实证明，我们对于“免费”的看法是相对的，而非绝对的。如果某样物品在过去需要花钱买，而现在不用买的话，我们就会联想物品的质量是不是下降了。但是如果某样东西从来就不需要我们掏钱，那我们就不会有这种感觉。你会介意某人免费给你的面包，但在KFC里你却觉得免费的番茄酱是必备的东西。

想明白这一点后我们回过头再看那两家报社，《洋葱》是从一开始就制定了免费的策略，所以最终慢慢的抢占了市场，但《乡村之音》是从收费变为免费的，因此许多媒体会将这视为它衰落的原因，因为这样一家大的报社免费发放报纸，对其他同等级的报社也是影响，他们极有可能迫于社会舆论的压力也走免费模式。但实际上，《乡村之音》在免费策略之前一直在走下坡路，相反免费之后，报纸的发行量却大幅增加，《乡村之音》是可以通过提高广告费来增加收入的。

但作为传统领域的资本家及媒体们，想说服他们放弃沉淀了多年的直接的商品买卖模式而换为“生产商——用户——广告主”模式则难度巨大。但在信息高速传播的互联网时代，不能接受免费的策略，将逐渐被其他竞品所取代。

互联网思维实体店

在东京的时尚潮流区原宿，有一家时尚试客营销精品店“体验工坊”（SampleLab），消费者每次最多可以得到5种免费商品，包括蜡烛、面条、面霜等商品，有时候消费者甚至还能得到售价高达50美元的电脑游戏软件。这家以免费赠送著称的精品店每天能吸引700个消费者，它又如何盈利呢。

这家店的收入有三部分：会员费，货架空间租赁费，信息反馈费。

会员费

比较简单，就是只有支付了每年13美元的会费才被允许进入到这家店，也才有机会拿到免费商品，这在日本的年轻人中非常流行，必须要提前一个星期预定才能进入。但会员费只是这家店收入中最小的一部分。

货架空间租赁费

因为这家店的知名度非常高，每天的顾客有络绎不绝，所以这家店铺可以出租自己的柜台为其他商户展示商品。这种思维就和我们现在的互联网思维十分相似，免费的网站或者是APP，当流量大了之后就可以作为广告主来收取广告费。这才是店铺收入最多的部分。

信息反馈费

就是因为这家店铺特殊的经营方式，每一个想进来的用户必须要填写完整的个人信息来申请会员，而这些会员的的消费喜好又通过免费送给用户的商品而归纳出来，而这些个人信息则价值巨大，据说最近京东泄露了大量的用户数据，弄的全网都忧心忡忡……

其实在我身边也有简单的免费模式。

“棋牌室+免费午餐”

到棋牌室打麻将，还可以有免费的午餐吃，是不是很吸引人？激战正酣之时，肚子突然饿了，这时候棋牌室老板要是能端出一碗香喷喷的面，是不是立刻填饱肚子继续奋战！当棋牌室市场价位相等的情况下，这样的免费午餐是绝对有能力吸引到更多的客户的。

开个脑洞

当客户量足够多时，我们是不是可以引入第三方来做广告呢？比如说这些来棋牌室玩的人是不是都有大量的空闲时间，并且手里不差钱，但是还想着用比较快速轻松的方法赚点外快。那是不是可以考虑为他们推荐一些投资产品，股票等等，然后向投资产品收取提成？

Leoraul

如果说商业模式和盈利模式的关系，那肯定一个成功的商业模式一定要考虑盈利，如果一个企业不盈利那也是不道德的，因为他没有办法以资金来支撑企业发展，何以为用户更好的服务！

在以往的商业案例中我们也看到了很多做的好的免费的体系，但是最终都生存不下来了，这个就是最终的结局和悲剧！

解析商业模式

那么商业模式不单一要考虑的是盈利模式，更重要的在盈利之前考虑的是承载用户和吸引用户的能力！也就是有用户消费产品！

所以商业模式会考虑：

用户喜欢程度

商业前景（利润、用户重复消费率、用户的基数和数量、有没有特别强大的竞争对手，如何在竞争对手中找到自己的优势！）

那么商业模式一般都是之前要做的计划书，他可以先进行有一定的亏损，和砸钱去做市场，但是后期在考虑慢慢走向盈利的模式；而商业模式中还有一个能否持续运行下去的核心因素就是，资金，要考虑融资和资本运作！

当然商业模式需要更好的深入人心，还需要考虑到跨界合作，怎样通过汽油桶企业让你的产品让用户熟知，从而建立深刻的认知，从而产生强大的消费动力！

商业模式还要考虑的是公关品牌价值，如何树立一个良好的口碑形象，让用户有深刻的认知，从而增加口碑，增加品牌旗下的产品购买率和口碑介绍数量！

当然商业模式肯定需要考虑很多，我把我理解的这些给大家分享处理。

盈利模式解析

盈利模式是商业模式中的一部分，他要考虑的是盈利的来源，卖点；短期一段时间如何盈利，举办怎样的活动，长期又有怎样的战略目标和市场发展方式；

以及在做市场的时候还要考虑的投入和产出的比例！

而盈利模式更多的是一个透明的体系，如果一个企业的盈利模式，一定要考虑每个月人均支出，房租支出以及产品开发研发生产的支出，我需要赚多少钱可以保本，赚多少钱可以盈利，这个一定要有财务的预算意识这样才能把这件事搞好！

盈利模式中的用户分析和产品深度的卖点挖掘就是怎么让产品适应市场，从而让广大的用户有购买产品的动机，从而使得产品更快的销售！

还要不断的总结市场的规律和市场的用户情况，从而做产品的改进和战略的调整，从而实现更好的利润！

总结：无论是商业模式还是盈利模式在开始创业的时候就要有计划，在中期需要完善计划和不断调整计划，在困难中不断的吸取经验，在成功中总结方法，从而达到更好效果！而盈利模式需要权衡下理性和感性，我觉得应该理性多点！

出谋划策

商业模式包含着赢利模式

赢利模式是商业模式的最后一个阶段，它不是想出来的，而是商业模式一步步发展成熟后水到渠成的结果，是做出来的。

很多充满激情的创业者，一上来就讲自己的商业式，一讲商业模式就是未来三年能赚多少钱。其实，这些创业者对什么是商业模式还没有搞懂，以为商业模式就是赚钱方法。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。

商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用群,用聪明的推广方法接触这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好。有了巨大的用户基础，就一定能赚到钱。但是，如果急于赚钱，运气好的话也可能赚点儿小钱，运气不好就直接失败。

什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式。一句话，商业模式是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

首先是产品模式，也就是你能提供什么样的产品。真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上没有产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远所以，你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?这是创业者首先要去考虑的问题。

第二，在产品模式之上，还要讲用户模式。这就是说，作为创业公司，你定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品是放之四海而皆准的产品，说明你没有经过认真的思考。

举个例子，到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。玩家要玩儿游戏,要对战，要手忙脚乱地操作键盘和标就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。

另外一个例子是UC手机浏览器。最初UC浏览器是一款WAP浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢，资费高，对于使用WAP方式上网的用户，流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分，不仅解决这些人的上网浏览问题，面且解决上网的节省流量问题，这是UC浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑。这就是用户模式，UC浏览器就是一个很好的案例。

第三是推广模式，这就是说以怎样的方式才能到达你的目标用户群永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑，哪怕产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿捆绑，你多年的心血就算白费了。

然而，很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的模式如果你的产品好,但是没有钱去推广，你可能就逼着自己想出很多方法，很多司在推广模式上的创新都是被逼出来的。

一旦有了融资，钱多了，公司往往会直接砸钱做推广。这个时候不管谁来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交刷路告，也能在市场上砸出几个泡来。但这不叫推广模式，真正的推广模式是要你的用户群，根据你的产品，去设计相应的推广方法。

另外一个问题是，砸钱式推广，或者在大公司里有足够多的推广资源支持，往往会给人带来错误的判断，让人产生错觉，以为“一推就灵”,从而不再研究用户需求，不再重视产品的体验,其实这是最危险

判断是不是真正的推广，最简单的标准就是把资源一撤，不再砸钱，用户量是不是往下掉。如果用户量一子掉下来了，说明推广无效，产定存在问题。比如滴滴补贴，这个时候如果不对产品进行调整，你和团队将面临非常大的挑战。

真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场， 跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调和完善。这样，虽然推广没有达到理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，了解到真正的用户需求，发现了新的用户群。这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。

最后一步才是收入模式，就是在通过产品获得巨大用户基数的前提下考虑怎样获取收入。其实，商业计划书里的收入模式基本不靠谱，一个创业公司真正做起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。

在公司发展过程中，收入模式往往不断调整，有时候甚至要依靠运气。比如谷歌的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来维持。这个时候,天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，专门为广告客户提供付费点击服务

如果把谷歌看作媒体，那么Overture，就是精细化广告代理公司。随后,雅虎收购Overture,整合入雅虎搜索中。谷歌的Adwords借鉴了Overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以，对创业者来说，谈论收入模式是最不靠谱、最没有意义的事情。

提起Overture，有时候会令人疑惑:全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但是Overture自己却无法成长为规模性的公司，最后落入被收购的命运，这是为什么呢?原因在于，Overture创造的付费点击模式确实为广告客户创造了商业价值，但是作为寄生于搜索引擎的企业，Overture却并没有为用户创造价值，反而是谷歌将搜索引擎的用户价值和Overturel的商业价值完美地结合起来了。

所以，在互联网世界里，创业者如果志向远大，不是满脑子想着赚几个小钱，他一定得知道商业模式的本质到底是什么，也需要从谷歌的故事里学会一个道理:没有用户价值，就没有商业价值，也就没有盈利模式。

十分有财

商业模式与盈利模式差别

企业商业模式受到三个层面的影响，一是产业链模式代表了企业外部生存环境；二是产品或服务供应链的结构模式；三是企业经营管理模式。

而盈利模式受到三个层面的影响，其影响体现在社会生产关系和经营理念以及价值创造三个方面。

如果不能为你的客户创造价值的盈利模式是不可持续的，不能为你的合作伙伴创造价值同样不可持续发展。

这说明商业模式不等于盈利模式，但两者之间关系密切，又相互促进影响。比如，一个网络结构的供应链模式，即代表了制造产业链新业态，又代表了网络供应链的新结构，也代表了制造平台企业新商业模式。

网络供应链共享平台与电子商务平台差别

换个技术角度来说，网络结构供应链平台技术系统，即包含了制造业与互联网信息通讯产业融合的技术方案，又包含了开放供应链协同创新产业管理战略，以及开放供应链协同效应创造产品附加值的能力。商业模式创新，带来价值创新能力，进而改变了传统盈利模式。

不仅如此，商业生态系统成员，在共用这个跨知识领域、跨行业领域所组成的平台技术系统过程中，获得了平台技术系统赋予给使用者的创新能力。换言之，制造商、分销商、消费者使用平台的同时，创造出由产品附加值体现形式的管理价值和交易成本价值。

利益博弈关系与利益共同体关系的差别

在传统企业的外部商业环境，同一行业的企业通常都存活在相同或相似产业链模式中，供应链结构也相同或相似，这是一种商业生态系统。

因此，企业商业模式既有因外部商业环境趋同而相同的一面，又有因经营者不同经营理念和人才独特个性的不同而产生巨大商业模式差别的另一面。从而影响到盈利模式差别。

传统商业生态系统具有利益切割特征，也即是上下游企业是利益博弈关系。即使电子商务发展到今天，其商业生态系统仍然没有摆脱上下游企业的利益博弈关系。这是电子商务不可持续发展的根本原因。也是全球倡导分享经济的意义所在。

从本质上来说，当今的电子商务是核心企业垄断控制供应链，最大化吸食上下游企业的利润空间，供给核心企业指数式利润增长空间，成就巨无霸企业。从核心企业角度看，满足股东利润最大化的要求是企业的天职，无可厚非。但是，从商业生态系统看，这是一个不可持续发展的商业模式。

未来理想的商业模式是什么？我认为是利益共同体生产关系的商业生态系统，而不是上下游利益博弈的商业生态系统。

未来电子商务

未来理想的产业链战略应该是围绕专属产品供应链优化结构，由“网络结构供应链模式”替代传统产业链模式和供应链结构包括现有电子商务模式。电子商务平台应该从服务电商为核心，转变为服务生产者和消费者为核心。

技术方案应该基于优化模式指导电子商务技术应用创新，即是由新商业理念来决定技术效果，由预设技术效果来决定技术方案，而不是由现有技术来决定技术效果。以网络供应链平台为载体打造来自于管理和交易优化的产品附加值，创造利益共同体商业生态系统竞争力这才是电子商务创新的意义。

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關鍵字: 盈利模式 财经 科技

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