中國電商發展二十年，經歷了從無到有，從模仿到創新，再到世界領先的過程，這其中無論是阿里、京東、騰訊、小米等互聯網巨頭企業的快速崛起，還是各種中小型創新創業企業的不斷湧現，都給中國眾多的傳統企業帶來的強烈的衝擊。渠道的扁平化以及線上化，還有各種數字化營銷方式的創新等，傳統企業一夜之間發現他們所處行業的規則和玩法都變了，他們面對的競爭對手也變了，很多創新企業帶著跨界思維不由分說的就想要來顛覆自己，甚至很多渠道和產品思維的傳統企業也驚恐的發現，他們其實並不瞭解他們的客戶，不轉型就等死成為那時傳統企業談論最多的話題。
尤其是2014年開始，“互聯網+”提升至國家戰略，加之“大眾創業，萬眾創新”等理念的提出，各地方政府也出臺各項政策支持互聯網及電商的發展，VC/PE等資本的湧入，使得中國圍繞互聯網進行創新創業的熱情持續高漲。那時候企業的老闆或者創業者之間如果不談論點“互聯網+”和互聯網思維，感覺就是跟不上時代潮流。眾多傳統的央企、國企也紛紛圍繞“互聯網+”制定發展戰略，將互聯網化轉型提到了前所未有的重要位置。
但是戰略定了，具體怎麼做很多傳統企業卻仍然摸不著頭腦。先開個天貓旗艦店、再開個官方微博和公眾號，成為了首選。除此之外，有些財大氣粗又手握資源的傳統企業看到了阿里、騰訊等平臺的活力與威力，也開始考慮構建自己的生態平臺，由此找個技術團隊，開發個APP或者平臺也成為一時之熱。更有趣的是，小米的參與感、周鴻禕的紅寶書、平臺戰略等也成為當年的炙手可熱的暢銷書。生態、平臺、用戶、免費、口碑等等這些詞也高頻率的出現在傳統企業的互聯網戰略舉措中。
然而這些概念和詞彙並未解決傳統企業在互聯網轉型中實際面臨的問題，一方面擔心互聯網創新創業企業會顛覆到自己的傳統主業，需要加碼投入互聯網新業務的培育，而另一方面傳統企業又需要維持原有主業的平穩發展，變革決心並未堅定，同時又受制於原有體系的束縛，曲線救國的策略也未見成效。就在這種猶豫和徘徊中，很多傳統企業錯過了互聯網發展的好時機，同時也交了很多昂貴的學費。品途商業評論選取了幾個典型傳統企業互聯網轉型的案例，來回顧一下焦慮狀態下，中國傳統企業那些年走過的彎路。
中糧的困境
說到傳統企業的互聯網轉型，中糧肯定是繞不開的一個話題。早在2009年就投資創辦食品類B2C平臺中糧我買網，中糧應該算互聯網嗅覺最為靈敏的傳統巨頭企業之一。當年的中糧，試圖跟阿里、京東走差異化策略，依託食品生鮮領域的優勢資源，打造中國最大的垂直類的食品購物平臺。伴隨互聯網發展的紅利期，以及天貓、京東在食品細分領域尚未建立競爭優勢，要錢有錢，要糧有糧的我買網曾一度風光無限，良好的發展前景也備受資本的青睞。
2013年，中糧我買網獲得賽福投資基金數千萬美元的A輪融資；2014年，獲得IDG、賽富投資基金1億美元的B輪融資；2015年，獲得泰康人壽領投，百度、雲龍資本、陽光融匯資本跟投的2.2億美元的C輪融資。統計數據顯示，2015年上半年，中糧我買網佔據食品電商市場份額17%，與天貓超市(28%)和京東(22%)分庭抗禮。。
本以為背靠百度和中糧的我買網能異軍突起，持續鞏固和搶佔食品生鮮領域的優勢地位，然而前有天貓+蘇寧，騰訊+京東，沃爾瑪+1號店的巨頭持續狙擊，後又有像易果生鮮、愛鮮蜂、每日優鮮等生鮮垂直領域創新企業的快速崛起，兩頭受阻的中糧我買網漸漸掉隊了。
2017年，在阿里、騰訊的新零售之戰打的如火如荼的時候，中糧我買網向香港聯交所提交了招股說明書。招股說明書數據顯示，中糧我買網從2014年到2017年上半年三年半的時間裡累積營收規模64.27億元，累積淨虧損了33.35億元，而且在可預見的未來內仍然將處於虧損狀態，此次赴港上市，對於中糧我買網這種自營+自建倉儲的重模式而言，最核心的原因還是尋求資金的支持。
然而中糧我買網的上市之路並未想象中的那麼順利，在遞交招股說明書的半年之後，由於申請上市後遲遲沒有進展，目前在港交所我買網招股說明書一欄，標註為失效。與中糧我買網上市的落寞相較，同樣鉅虧尚未盈利的拼多多、美團卻備受資本市場熱捧，或許對於資本和投資人而言，持續性虧損並不是硬傷，在天貓、京東稱王稱霸的競爭格局下，未來商業模式缺乏想象可能是中糧我買網的致命傷。
回顧總結中糧的這次互聯網化轉型，有幾點是經驗教訓必須要提到的。一是中糧我買網依靠中糧集團大的資源池，在食品等消費品牌等方面擁有良好的供應端優勢，但是中糧我買網成立的初衷乃是服務中糧集團主業服務，強化渠道掌控的一個手段，而非從用戶需求的角度出發，這也為我買網的失敗埋下了伏筆。二是中糧我買網一直採用自營模式，並未開放第三方入駐，使其盈利模式單一，並且自建物流也加大了運營成本。三是伴隨互聯網流量紅利的消逝，中糧我買網並未及時找到流量入口的補充，使其再次錯失良機。
或許中糧集團的高層領導也意識到了這點，今年3月23日，中糧集團與京東簽署全面戰略合作協議，在此次合作中，中糧集團董事長趙雙連的一句“未來中糧集團將繼續聚焦糧油糖棉核心主業發展，並進一步做好品牌食品消費品……”也奠定了中糧我買網未來的發展基調。
萬達的學費
2012年，王健林與馬雲之間有場著名的億元賭局，王健林說“到2022年，如果電商在中國零售市場份額佔到50%，我給馬雲一個億。如果沒到，他還我一個億”。雖然這場賭局被看做是傳統線下實體與電商零售之爭，但當時的王健林其實已經清楚的知道，50%或許只是一個數字概念的問題，但其背後是互聯網電商快速發展的良好機遇。
2014年8月29日，背靠萬達、百度、騰訊三位金主爸爸的萬達電商成立，三方共同投資50億元人民幣，萬達佔股70%，百度騰訊各佔15%。通過此次合作，三方將聯手打造線上、線下一體化的賬號及會員體系，探索創新性互聯網金融產品，建立國內最大的通用積分聯盟及平臺。此外，萬達、百度、騰訊三方還將建立大數據聯盟等。
地產巨頭和互聯網大佬們的強強聯手，萬達的二百多家萬達廣場和品牌商資源優勢、騰訊的微信+QQ的流量用戶優勢，百度的搜索營銷和技術優勢等相疊加，在當時被看做是對抗阿里最為強勢的組合，這也一度引起行業轟動，引發眾多想象。同時，萬達商業也是萬達集團從重資產運營向輕資產運營戰略轉型的重要組成部分，王健林也多次在強調要講萬達所有的線上業務與資源全部都分給飛凡網，集中所有力量發展電商業務。
然而在兩年之後，萬達卻宣佈飛凡網一直由萬達出資，騰訊和百度並未進行任何實質性的資金投入，“騰百萬”組合解體。之後萬達成立萬達網科，旗下包括飛凡信息、快錢支付、海鼎信息、邁外迪、ETCP、網絡信貸、徵信等公司，希望通過大數據、雲計算、人工智能等新科技的應用，助力實體產業變革商業模式，實現降本增效。
實際情況卻是被寄予厚望的萬達電商業務，以頻繁更換CEO、銷售人員刷單、大規模裁員這些消息來佔據新聞頭條。據消息稱，2018年1月20日起，萬達網科業務全部停止，僅剩收尾工作，萬達網科不再作為單獨的業務集團存在。王健林在集團2017年會上說，“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君（萬達網科總裁）太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。”
萬達作為商業地產界的NO.1，卻在互聯網電商業務上接連栽跟頭，其背後的原因引發思考。一方面，飛凡網最初的定位就不清晰，其原有的商業邏輯是以購物中心為基礎，通過補貼的形式引流至線上，然後連接商戶，後續向消費者或商家提供金融服務來實現盈利。然而看似美妙的商業模式在執行過程中卻困難重重，前期花錢給補貼，但應用場景的缺失導致用戶粘性不高，後期的增值服務更無從談起。另一方面，萬達軍事化的管理體系造就了強大的執行力，但面對互聯網紛繁多變的市場環境，則顯得靈活度不夠，尤其是萬達嚴格的KPI考核機制，也使得業務拓展變成了冷冰冰的數字。現在在萬達網科的官網上，我們還能看到合作商業項目4065+，合作獨立門店23萬+，飛凡活躍用戶2.1億+這些曾經引以為傲的數字，但商業價值的變現卻無從談起。
2018年2月，騰訊控股作為主發起方，聯合蘇寧、融創等340億元入股萬達商業，收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。同年5月，萬達、騰訊、高朋三方成立一家合資網絡科技公司，打造全球領先的線上線下融合新消費模式。錯過了電商，新零售或許是萬達找到的下一個突破口。
洋河的糾結
在中國白酒行業中，洋河應該算是公認的創新能力比較強的企業，當年的海之藍、天之藍、夢之藍系列產品的創新，讓盤踞在江蘇宿遷的這家酒企，將茅五劍（茅臺、五糧液、劍南春）的競爭格局直接改寫為茅五洋（茅臺、五糧液、洋河）。2012年，隨著中央八項規定的出臺，白酒行業整體進入低速增長期，讓好酒不愁賣的白酒企業也開始謀求轉型與變革。
與此同時，在互聯網電商的戰場上，伴隨阿里、京東等綜合性電商平臺的競爭格局已初步形成，在各個細分領域的垂直平臺迎來的創新發展的黃金時期，母嬰電商、生鮮電商、美妝電商、特賣電商、家居電商、酒水電商等紛湧而至。
在傳統的白酒行業的經銷體系中，渠道加價成本接近40%，因此渠道扁平化也一直是白酒行業持續關注和討論的問題，而電商的發展為傳統行業渠道扁平化提供了新的通路，酒水的高毛利也使得酒水電商曾經一度成為了香餑餑。曾有數據統計，2015年我國酒類電商交易規模達到180億元，預計未來五年複合增長率將超過40%，良好的市場空間與發展機遇使得圍繞酒水進行的商業模式創新也層出不窮。
那時，我們可以看到一方面像是酒仙網、網酒網、酒便利等酒類平臺快速崛起，持續獲得資本市場的支持，另一方面像江小白、酣客公社等互聯網酒水品牌也不斷湧現，各種營銷創新吸引了眾多年輕消費者的目光。因此對於傳統的白酒企業而言，在整體市場環境不佳的情況下，藉助互聯網電子商務的快速發展實現彎道超車，將是再次改變行業競爭格局的良機。想要幹掉五糧液，PK茅臺的洋河也就在此刻下了互聯網化轉型的決心。
除了跟其他白酒企業一樣，入駐天貓京東外，2013年，洋河1號首開白酒行業APP賣酒先河。“洋河1號”採用廠家主導、網點執行的模式，承諾30分鐘快速送達。經過一年的探索期，洋河公佈數據顯示，洋河1號覆蓋全國102個城市，註冊會員近百萬，總體銷售額近1億元。2015年，洋河1號召開品牌新戰略發佈會，邀請新生代偶像陳偉霆代言洋河1號，同時推出陳偉霆定製酒，嘗試粉絲運營。同年，洋河推出了宅優購FRC平臺，想依託互聯網平臺力量，實現從白酒行業向食品快消領域的突破。此外，還有基於白酒消費場景的宴會通平臺等。
在洋河2014-2016年公佈的財報中，我們可以持續看到“互聯網+”戰略的身影，尤其是2015年提出的雙核驅動戰略，將圍繞白酒產業進行顛覆性創新，用新的運作模式開闢新的業務，打造未來洋河的增量市場成為了洋河戰略的新亮點。然而隨著酒仙網、壹玖壹玖等平臺的持續虧損，燒錢的日子仍遙遙無期，似乎酒水電商已經“涼涼”。在洋河2017年年報中，洋河1號的影子已經消失了，而在整體戰略中，互聯網電商變為了數字化轉型，這也宣告了洋河互聯網化轉型進入到了下一階段。
其實，對於傳統企業而言，轉型的壓力往往會比創新的壓力更大。洋河面對近萬家的傳統經銷商，可能略微一個決策失誤，就會把原本主業幾十年積累的優勢給毀掉。為了避免傳統經銷商與電商渠道之間的矛盾衝突，洋河採取了產品差異化的策略來過渡，想要革命，又怕傷筋動骨，才是最致命的。
此外，無論是洋河1號、宅優購、還是宴會通，這都是做一個平臺量級的項目，而非一個簡單的網站，暫不論需要花多少錢和資源才能成功，其商業模式和消費場景是否能成立，都需要畫一個問號。
利群的縮影
電商的快速發展，傳統線下商業百貨受到的衝擊自然不言而喻，眾多傳統零售企業經營業績紛紛下滑，還時不時出現關店倒閉等傳聞。當然，傳統零售巨頭們也不甘心坐以待斃，依託十幾年對區域市場的深耕和消費者的瞭解，加上線上誘人的流量紅利，構建自有電商平臺成為一致的選擇，那時沃爾瑪、家樂福、永輝超市、大潤發等紛紛加入到電商平臺的混戰中。根據品途智庫數據顯示，近70%的中國傳統商業零售企業選擇自有電商作為模式創新的突破口，而利群就是眾多商業企業互聯網化轉型的一個縮影。
作為傳統商業百貨，利群從2008年開始，依託互聯網進行增量市場多方嘗試，通過自建電商平臺，獲取線上流量紅利。首先成立了利群B2C電子商務平臺，依託山東區域內的物流及供應鏈優勢，為消費者提供15大類，200多子類約四萬種單品，並提供“48小時之內送貨上門”、“貨到付款”等服務。然而伴隨天貓及京東的快速發展及對青島市場的滲透，利群股份B2C電商平臺並未達到預期效果。2017年，利群作出調整，關閉了B2C的電子商務平臺，轉而成立利群網商B2B採購平臺，想要依託上游供應鏈優勢，為中小門店、企事業單位採購等提供一站式服務平臺。利群股份年報中顯示，電子商務業務持續虧損，2017年利群股份電子商務業務虧損近200萬元。
電商業務的折戟及虧損，加之天貓、京東對於區域市場的持續滲透以及物流體系的覆蓋和成熟，使得利群區域市場優勢化為烏有，加之專業人才的缺失以及傳統固化的經營思維也成為像利群一樣的傳統商業百貨企業互聯網化轉型嘗試失敗的重要原因。
除上述的幾個典型案例外，傳統企業互聯網化轉型失敗的案例還有很多。例如，在燒了幾個億之後，2015年紅星美凱龍電商業務進行大裁員，整個電商團隊從100多人降至30人。中免集團投資幾千萬開展的免稅品電商平臺也悄然落幕。聯想、海爾等巨頭企業也都曾在互聯網業務上栽過跟頭。
寫在最後
電商格局已定、熱度已過，是非成敗已經塵埃落定，但隨之人工智能、大數據等領域再次成為傳統企業轉型發展的新熱點和新領域，然後總結曾經走過的了彎路，或許對未來有些幫助。
變革的決心
回顧文中所提到的幾個典型案例，我們可以看到，很多傳統企業的轉型，通常時候成也在資源優勢，敗也敗在資源優勢上了，一旦被原有的既得利益束縛住了手腳，加之面對內外部巨大的阻力和壓力，變革的決心也會動搖。尤其是當電商業務持續虧損，影響整體業績表示時，棄卒保車成為了上上策的選擇。
體制與機制
傳統企業內部龐雜的組織架構體系，常常使得需要對市場和用戶快速反應的電商部門無所適從。曾經有一位傳統企業的新媒體運營部的負責人告訴品途商業評論，一個熱點事件出現後，新媒體運營的內容需要經過三個領導審批，等到審批完文章發出去了，新聞熱點都已經過了，根本玩不轉。當年都在談互聯網戰略，但落到實處，連基礎的組織運營機制都不能保障，又何談成功轉型呢？
思維與文化
王健林曾表示“不會用萬達傳統的管理思維管電商，會給電商創新、決策、財務的自主權”，但是他還說“電商業務仍然需要強有力的監管，包括全年目標、半年目標，如果一兩次完不成目標，就要調整思路，連續完不成，就要調整人，萬達實業從不等人”。對於多數傳統企業而言，受自身團隊經驗和能力所限，有的是從內部孵化團隊，但往往時間長，效果較差。有的則是從外部重金挖人，一方面想要依託其經驗實現業務擴張，另一方面又用傳統的KPI來考核團隊，水土不服則是必然。
系統與營銷
傳統企業在互聯網化轉型中，常常進入到一個誤區，那就是將建平臺等同於建網站，因此開發個APP，建個平臺網站成為了必選項。但殊不知，平臺後面是需要業務邏輯的支撐，需要各參與方的加入的，需要強有力的運營等等，曾經有一個傳統企業高管哭訴到，除了技術外包團隊外，公司還養了超過50個人的IT及運營團隊，這也是造成虧損的重要原因。此外，還有很多傳統企業將重金投入到新媒體運營團隊的構建，想要通過開通個微博和公眾號就拉近與用戶的距離，進行所謂的粉絲運營，也必然逃不開失敗的命運。
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