經常在各種場合講增長的課程，總有學生會問我說，李老師，我是某某行業的，請問我們行業怎麼樣才能產生爆發性的增長？
把我當上帝了，臣妾真的不知道。
我做不到所有行業都熟悉，一個陌生行業的陌生企業如果因我一言而增長，也太不可思議了點兒。真正的增長都是在瞭解行業的基礎上，依據一些原則，掌握一些技巧，慢慢得來的。
比如我們就知道一些原則：
什麼情況下不要做增長？
混沌大學有一個思維模型，第一曲線：
一線兩點三階段：一條線是業務的生命週期，兩個點是破局點和極限點。大家注意，只有在兩點之間的這段時間，是做增長的階段。而在破局點之前，不要著急做增長。
這是不要著急做增長的第一個情況，雖然我主要研究增長，但在我仍然認為，企業不是任何時間都要把增長放在第一位的，在正式啟動增長之前，應該有三個概念搞清楚：
1、PMF有沒有達成？
2、北極星指標是否明確？
3、增長飛輪是否已經論證？
以上三點，有任何一點不太清晰，都不建議倉促推進增長。下面我們一個一個來分析：
PMF有沒有達成？
P是product，M是marketing，F是fit。指的是產品與市場匹配，產品是否自證明了被市場需要。就是剛才我們所說的是否過了破局點。
如果沒有過PMF，倉促增長，後果很可怕。相信大家對2014-2015年的O2O大戰還記憶猶新，上門洗車、上門按摩，一堆類似的項目因為拿到了投資，盲目推廣，用補貼的方式實現了數據的增長。但是這樣的增長是畸形的、不可持續的，因為產品本身沒有證明被市場需要，用戶可能僅僅是因為想“佔便宜”而使用了你的產品，那些漂亮的增長數據都是幻覺。
那麼，產品是否被市場需要有沒有什麼標準來判斷呢？
有的。
我們有一個判斷模型叫：快來錢。
快：用戶的自增長是否比較快。
來：在天使用戶之外，用戶是否主動來。
錢：用戶是否有對產品付費的意願和可能性。
如果上面三個點滿足，基本可以判斷是完成PMF，跳過了破局點了。
在這個環節，不去驅動增長，我們應該做什麼呢？
洞悉需求，打磨產品。
什麼是好需求？如果有一個產品，體驗很爛，用戶一邊罵你一邊使用，這就是好需求。
共享單車就是好需求，我們一邊罵ofo體驗差，壞車多，還是在使用它們。當然，從ofo的發展境遇我們也能得出一個判斷：好需求未必一定就能做成。好需求只是證明這個項目有了一個好的出發點。
而如果不是這麼好的需求呢？就要打磨產品，使用戶產生“啊哈時刻”。當用戶可以自增長的時候，我們再去主動的推動增長。
微信和boss直聘都是增長很快的產品，他們的操盤手有類似的觀點：
我們當時堅持了一個原則，一個新的產品沒有獲得自然的增長曲線，我們就不應該去推廣它。
——@張小龍
出現用戶自增長，就是可以花錢的時候了！
——@趙鵬
這是判斷是否驅動增長時要考慮的第一個點：產品是否達成了PMF？評價標準是“快來錢”。
北極星指標是否明確？
北極星指標是我們增長圈一個基礎的概念，指的是當前用來衡量增長最重要的那個指標。
它應該是唯一重要的。
如果一個公司的北極星指標還不明確，也不建議開展增長，浪費金錢也浪費感情。
你想啊，如果公司不同部門的人對於“什麼指標衡量了我們的增長”這件事兒沒有統一，會有什麼後果？
好一點兒的，也是大量方向不統一的各自努力。差一點兒的，就不知道效率浪費到何種程度了。
北極星指標對團隊來講是有戰略意義的，值得核心成員集體討論確認、明確。之後所有的增長動作就圍繞這個指標來進行。
在一個較長的週期，根據企業的戰略規劃，北極星指標可以更新。但每一個階段的北極星指標有一個共同特徵：必然指向長期增長。
北極星指標必須是一個清晰明瞭的數據，在公司內部被清晰定義：月度活躍用戶數，轉介紹率，復購率，GMV，PV，UV……而不要是一個模糊的描述，比如有的公司會說，我們的目標是不斷提升用戶價值，什麼叫用戶價值？怎麼算提高了，怎麼又算降低了？這就不是一個合格的北極星指標。
下面這張圖，是一些行業可以用來做備選的北極星指標。
同一個行業不同區域，同一個公司不同階段，北極星指標的選擇都可能不一樣，需要團隊根據自己的稟賦、外部處境和戰略規劃來仔細推敲。
是否想清楚了增長飛輪？
增長，是有“戰略節奏感”的。
在頂層設計上，就應該想好，我現在驅動的增長，可以帶來什麼，然後又帶來什麼。要有一個“……越多，……越多”的正向閉環，就是我們常講的“增長飛輪”。
今日頭條的增長飛輪是：用戶越多，就有越多的廣告收入，更多的廣告收入，就可以補貼和鼓勵更多的作者貢獻內容，更多的內容，就能吸引更多的用戶。這樣形成了一個正向的閉環。
亞馬遜2C業務的增長飛輪是這樣的，是貝索斯在做亞馬遜之前就想清楚的。
而最近火炸了的Costco，他們的增長飛輪是這樣的：
Costco在增長戰略上，是特別明顯的“成本領先戰略”。會員越多，採購規模越大，採購成本越低，售價就越低，會員就越多。
形成了一個完美的增長飛輪。真漂亮！
而有的創業公司的增長飛輪是這樣的：
用戶越多，估值越高，估值越高，從VC那裡拿到更多的錢，更多的錢，可以去購買更多的用戶。
這樣的增長飛輪有什麼bug呢？一旦從VC那裡拿不到錢，整個飛輪就斷掉了。公司也就垮掉了。
所以，在正式做增長之前，建議大家把增長飛輪想清楚，這是一種戰略級的思考：
◆ 公司未來將往哪裡去？
◆ 能否形成正向的增長飛輪？
◆ 增長的極限又在哪裡？
“我本想安安靜靜增長，沒想到還有這麼多彎彎繞兒。”這是你現在的內心感受嗎？這就對了，戰術動作之上，必先有戰略思考。
我們欣賞“幹了再說”的勇氣，但更相信真正的成功一定屬於深度思考者。（完）
（備註：李雲龍，混沌大學創新領教，增長研習社發起人，想要進一步深度交流，歡迎你加其個人微信ID：liyunlong-zengzhang ；點如下小程序，還可免費收看李雲龍老師在混沌創新學院詳解“組合式創新”）
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