如果要说起华为，除了任正非，孙亚芳也是不可忽视的人物，执掌华为20年，她让华为成为全球第一的通信厂商。
孙亚芳其实并不是华为的创始元老，1992年她才进入华为工作担任市场部工程师！在此之前，她是北京信息技术应用研究所的一名工程师。
当时华为曾经数次遇到资金困难，孙亚芳曾经通过自己的人脉关系，帮助任正非解决了多次的资金问题，再加上出色的对外交际能力，孙亚芳很快时间就当上了华为市场部总裁。
而真正奠定孙亚芳地位的，则是1995年的华为内部之殇，华为一共有三次差点死亡，一次是92年和联想在通信市场的对决，那一次任正非把所有身家全部投入进去，那个时候本来联想占据优势，可是柳传志却最终否决了交换机部门的资金要求，最终导致联想退出了通信市场。
柳倪之争让原本占据优势的联想最终退出通信市场
而第二次则是来自于华为内部，随着C&C08万门机大获成功，华为奠定了在通信市场的地位，，华为进入高速发展阶段开始去征战更大的市场，而这个时候，内部的弊端开始暴露了出来。
随着创业期涌现的一批个人英雄的职位越升越高，他们发现自己的发展空间越来越小。于是，一部分高层管理者开始丧失创业时的激情，松懈下来，这也极大地影响了下属员工的工作积极性，成为华为继续发展的瓶颈。
1995年，任正非以一篇题为“目前形势与我们的任务”的万言报告，拉开了市场部整顿工作会议的序幕。他指出：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，体现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史”！
而这个时候，由分管市场部的华为副总裁孙亚芳带领26 个办事处主任同时向公司递交了两份报告：一份是 1995年的工作述职报告；另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的激情演说。
华为副总裁孙亚芳的带头辞职起了一个非常良好的带头作用，由此在华为掀起了“先辞职、再竞岗”风暴。
孙亚芳带头接受组织专业测评，优胜劣汰。该举措造成华为人事大洗盘，一些副总裁甚至被派到基层。而就是这个措施，使得华为能够及早优化队伍，提高总部的专业化管理能力。
孙亚芳的这个举措，成果带动华为进入二次创业，而在这个时候，孙亚芳也开始构建华为的人力资源体系。
其后，任正非给予了孙亚芳高度评价：市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。
1997 年，孙亚芳还全面引进 IBM 管理体系，让华为在吸引并留住人才方面取得了明显优势，迅速崛起为国内外通讯制造业的领导企业。
而此次之后，孙亚芳则负责起了对华为的重构，华为的整个管理体系都是孙亚芳负责完成的。
孙亚芳建立了以育、用、留的人力资源体系。还起草《华为基本法》，内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。1998年正式实施，华为成为第一个有自己“企业宪法”的公司。
她更是主张执行评价体系而非竞聘来应对中层安于现状的问题。“评价无时不在，评价无处不在”，这是人力资源管理里最厉害的部分。小到卫生间的细节和司机接人的准时，都做了精密统计研究。
而这也是华为狼性文化的由来，孙亚芳可以说为华为这座大厦构建了一个全新的框架。她也被誉为“华为女皇”。
1999年，孙亚芳担任了华为董事长一职，华为由此开始了20年的孙亚芳时代。从一名普通员工到华为董事长，孙亚芳仅用了7年。
孙亚芳对外，任正非对内，华为在两个人的带领下走向了黄金时代，行业内一直用“左非右芳”来形容两人的默契配合，在‘李一男背叛’、‘员工过劳死’、‘任正非母亲出车祸’等关键事件上，孙亚芳总是第一个挺身而出，帮助华为力挽狂澜！
2007年，为了打破“按资历论薪酬”的薪资体系的顽疾、重新激活组织活力，也为了更好地激励新员工，华为决定改换工号，又一次开展规模浩大的离职运动。
这一次，工号为001的任正非和华为董事长孙亚芳带头辞职，而华为公司也拿出了10亿作为这些员工的补偿。
在孙亚芳的说服下，6687名员工随之申请辞职。改换工号后，6581名员工重新签约上岗，93名主管自愿辞职或降职降薪，38名员工退休，52名员工因个人原因离开公司……
2018年，孙亚芳卸任华为董事长之职，而她和任正非在2004年创建的史无前例的EMT（Executive Management Team）这一集体决策机制。也在2012年，发展为轮值CEO制度。
自此，华为正式进入了“后孙亚芳时代”，而在轮值CEO制度下，华为也有效发挥了集体力量，可以有效保证公司效率和活力！
34岁进入华为，44岁接掌华为，63岁悄然隐退。孙亚芳用30年奠定了华为的基业，也见证着华为的风雨坎坷光辉璀璨！即使不在华为，孙亚芳依然在影响着华为！
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