一晃，20年。
29日，攜程20週年慶典現場，“攜程四君子”梁建章、沈南鵬、季琦、範敏悉數到場，同場對話，確實較為罕見。
這是屬於攜程的高光時刻。20年過去，攜程從一百多條航線、一百多家酒店、784名註冊用戶，躍升為擁有全球200萬條航線、140萬家酒店、4億用戶，包括超1億海外用戶。
在慶典上，攜程執行董事局主席梁建章也許下宏志：5年內成為全球最大的國際旅遊企業。
透視這些數據和宏願，以及慶典上的諸多細節，我們或許會發現，攜程佔據國內乃至世界OTA高位，背後是旅遊用戶體量及需求的不斷躍升，文旅市場的不斷擴增，以及文旅企業的膠著競爭。
同時，一個可見趨勢是，文旅邊界的模糊化、更多跨界，主流消費者的年輕化、下沉化，以及對旅遊產品和服務需求的個性化、精細化凸顯等，文旅領域的新技術、新場景、新體驗等特徵已然明顯，隨之帶來非傳統OTA企業的滲入圈地，競爭的對手、打法或模式，已非傳統，且早有先兆。
攜程，這個幾乎囊括所有旅遊業態元素的平臺，已發生巨大變化，且正尋求更新的變化，正面臨迥異於過往的競爭環境、競爭對手。
我們好奇，下一個20年，下一程，攜程將怎麼走？
攜程20年：群雄混戰、一騎絕塵和潛在的顛覆者
1999年-2019年，20年裡，攜程算是經歷了多個起伏節點。
攜程20週年慶典上同場對話的梁建章、沈南鵬、季琦、範敏，在1999年5月共同創辦攜程，各司所長，各盡其能，被稱為“攜程四君子”。
攜程四君子（左起：季琦，範敏，梁建章，沈南鵬）
攜程開始走得比較順，2000年至2002年營收從691萬元，到4638萬元，再到突破億元。2003年底，攜程在美國上市，成為中國OTA第一股。
彼時，中國旅遊業存在低產量、低效率、信息高度不對稱等問題，攜程構建了相對更高性價比的信息交流互通平臺，基於酒店、機票形成業務驅動。
發展勢頭在2006年達到高峰，那年攜程拿下國內OTA約56%的市場份額，是藝龍18%份額的3倍多。這年前後，梁建章卸任CEO赴美讀書做研究，“四君子”組合也就此解體。
這成為一個重要節點。
藝龍調整人事繼續發力，去哪兒、途牛和同程等不斷崛起，覬覦攜程的市場份額，並不斷進行分割。以去哪兒為例，其當時背靠百度，直接威脅到攜程的機票預定市場，酒店方面也是攻勢不斷，是攜程直接的潛在“撼動者”，2013年在美國上市帶來更直接的攪動效應。
彼時，移動互聯網已漸露崢嶸，攜程求變已是迫在眉睫。內外壓力下，梁建章於2013年選擇迴歸，擔任攜程董事局主席兼CEO。
梁建章回歸，動作堪稱迅疾而猛烈。價格戰、補貼戰和併購戰，反擊或拿下了一個個競爭對手。包括參股同程、途牛，成為藝龍第一大股東，及至2015年10月，攜程獲得去哪兒50%股權，百度成為攜程第一大股東，攜程幾乎完成了國內OTA江湖的“大一統”，優勢地位更為卓然。
公開數據顯示，攜程起初只能訂一百多條航線、一百多家酒店，1999年攜程註冊用戶只有784人，現在已覆蓋全球200萬條航線、140萬家酒店，註冊用戶已增長到4億。
而在2016年11月，梁建章選擇卸任CEO，只保留執行董事局主席一職，由孫潔擔任CEO。
梁建章與孫潔
市場又變了，新的玩家更多進場了。
也就在2016年，美團將酒旅定位為公司的“三駕馬車”，以低佣金模式切入低線城市和低星酒店，在三四線城市，美團酒店的預定量開始超過攜程。公開數據顯示，截至2019年3月31日的前12個月內，美團的國內酒店間夜量合計已達3.02億，超越攜程成為國內首家“一年3億間夜量”的在線酒店預訂平臺。
美團的優勢在於深耕本地生活服務形成的巨大流量，有“高頻打低頻”之利。綜合來看，美團對攜程帶來的挑戰或威脅，可基於兩個維度。
一是酒店方面，美團在低星酒店的優勢預計還將擴大，攜程雖也在加大發力，但短時間還能超越；同時，美團也在不斷往高星酒店切入，這是攜程既有的優勢領域，而美團的“盤子”會擴大，比如“酒+X”模式的推進，實現到店、酒店及旅遊業務板塊的相互協同，延伸服務和消費鏈條，為酒店增值，以更多撬動高星酒店的接入，不過目前還難以對攜程構成直接威脅；但這些下來，攜程仰賴的收入之一酒店，在擴盤和增速方面，都將受到影響。
二是本地生活服務對旅遊度假服務的滲透，具體到美團，“酒+X”是直接的一種方式，酒店在旅遊中是相對高頻的消費場景，而基於位置服務、用戶大數據分析等，有望首先實現將酒店周邊的吃喝遊娛購等產品或服務聚合在一起，Airbnb通過民宿再到酒店，同時佈局了其他線上旅遊產品及服務，即有這樣的邏輯。
從用戶角度看，當前對旅遊產品及服務的要求是個性化、專業化和精細化。這些要求也有共通性，概略說就是相應平臺提供的服務或產品，要比較清晰直接的滿足用戶需求，一方面既能知其所需、所好，比如能有較精準的個性化推薦；另一方面還最好能“包打天下”，一個APP就能解決所有需求，提供的服務產品要多、要全。
再延伸說，美團的本地生活服務的進化，對實現一個目的地的酒店、票務、出行、餐飲、電影休閒娛樂等目的地資源的獲取，以及產品服務打包的綜合或個性化供給是有不小幫助的。這些產品服務的鏈接，有望使得美團以一地目的地為核心，形成一個相對完整的旅遊服務和消費閉環，實現一個APP即滿足吃住行遊娛購的長線需求。這對用戶的心智影響乃至佔領，是很重要的。
如果美團的本地垂直生活服務體系能進一步進化和完善，形成一個旅遊服務的超級平臺，對攜程可能是一個很大威脅。
當然，目前目的地的多數資源碎片化較嚴重，整合面臨的阻隔包括利益機制等，都比較大，是真正的苦活累活，美團如何而為、成效怎樣，也還有待觀察。同時，美團的中高端用戶體量相對還不夠，從中低端市場往高端市場突破也還不易。其對攜程構成的挑戰升級，也還有個過程，就看攜程如何反擊了。
爭奪下沉市場：大爺大媽和小鎮青年的大生意
攜程的反擊，在低線城市或下沉市場表現明顯。
據媒體報道，在攜程20週年慶典上，梁建章提到，國內市場仍有新的空間。不難猜測，下沉市場是這個空間的主要部分。
根據《燃財經》近期的報道，梁建章在接受其採訪時提到，近年來攜程門店下沉至縣域，正帶來更多新客源。攜程門店有20%的銷售額來自線上導流轉化，80%的門店銷售是新客帶來的，即那些原本未下載攜程APP，或者從沒在攜程買過旅遊產品的消費者，走進店裡完成了購買。在線下特別是包括縣級在內的低線城市，收穫了大批大爺大媽和“小鎮青年”等粉絲。
在分析下沉市場的發展空間時，《燃財經》的報道提到，梁建章表示，即便到了2019年，旅遊行業的線上滲透率也只有20%左右，不少遊客依然選擇在線下預訂旅遊產品。而低線城市人群，更傾向於“看得到、摸得著”的服務。
公開數據顯示，2018年，攜程旗下的攜程、去哪兒、旅遊百事通三大品牌的線下門店數量已超過7000家，線下門店對跟團遊業務GMV貢獻率達到35%-40%。
下沉市場消費走熱，消費升級潛力及消費需求正在不斷釋放，通俗點說，這是大爺大媽和小鎮青年帶來的大生意。有錢或有閒或兩者兼有，讓他們都有多“出去看看”、多體驗的需求。
有報告顯示，今年“十一”期間，三四線城市出境遊增長近20%。另看京東平臺數據， “五環外”小鎮青年買下新國貨半壁江山，2018年三線-六線地區消費者的訂單量佔比達48.38%，與一二線城市消費者的佔比51.62%，旗鼓相當。
此外，根據阿里文娛發佈的文化新消費報告顯示，今年6到8月，全國演唱會、話劇、體育賽事與展覽等線下文化活動超過3.6萬場，覆蓋了217個城市，二線及以下城市消費佔比55%，小城青年扛起文化消費的半壁江山。
曾有小鎮青年告訴執惠，旅遊“是為了能看到自己沒看到過的風土人情”。若由這句話延伸，小鎮青年乃至下沉市場的旅遊消費，本質上是一種新生活方式的區域延展或蔓延。
攜程正享受佈局下沉市場帶來的紅利。攜程第二季度財報顯示，其住宿預訂營收為34億元人民幣，同比增長21%，其中低星酒店間夜連續5個季度同比上升超50%。
而攜程也將力拓下沉市場。按其計劃，2019年攜程門店將在現有1700家的基礎上增開1300多家，其中660家要落地到縣級城市。加上去哪兒、旅遊百事通門店，總數將突破8000家。
但另一角度說，下沉市場目前更像是美團的優勢區域，前述美團在本地生活服務方面的優勢，將是攜程獲取更多下沉市場用戶及資源時，必須選擇“硬剛”，過程並不容易。同時，攜程擴增門店的體量和效益，也將取決於對產品服務供給程度，以及成本和品控的掌控力度等。
第三次創業：複製中國市場，對抗國際巨頭
在前述慶典上，國際化是包括梁建章、孫潔在內眾多“攜程人”提及多次的關鍵詞。
國際化，被稱之為攜程的“第三次創業”。既許於創業之義，也即意味著國際化之於攜程有多重要。這後面有攜程期待進入更大的潛在市場，提升產品規模，分散地域不確定性帶來的潛在風險的考量，也有契合其用戶提升的出境度假需求的佈局。
很大程度上，國際化將決定著攜程發展的橫向空間大小。
梳理公開信息，至少在2016年，攜程的國際化動作已較為密集，包括不限於2016年，攜程在新加坡成立東南亞總部，並投資“印度版攜程” MakeMyTrip，之後投資百事通、收購英國機票搜索平臺天巡；2017年，攜程收購美國旅遊搜索平臺Trip.com，與全球最大輪渡公司Stenaline達成合作；2018年，攜程收購印度的B2B旅遊平臺Travstarz Global Group；2019年8月底，攜程成為MakeMyTrip的最大股東。
就此，攜程獲得了歐洲、美國以及印度等旅遊市場的重要入口，以印度為例。攜程CEO孫潔曾表示，印度擁有全球第二大且在主要經濟體裡最年輕的人口基礎，其中產階級正在崛起，互聯網和移動互聯網的滲透正不斷擴大。而在過去幾年，MakeMyTrip在印度市場迅速開拓，其交易額實現了43%的複合增長率，虧損幅度也持續下降等。
可以說，印度的OTA或旅遊市場正在複製中國的發展軌跡。
據公開數據，攜程的國際化佈局已有一定成效。其整個集團的海外用戶已超過一億，主要來自日本、韓國、美國、新加坡、英國等國。同時，其國際火車票業務已佈局50多個國家和地區，境外打車服務也已覆蓋歐美和東南亞47個國家、超過785個城市。
攜程2019年第二季度財報顯示，其第二季度國際業務收入佔總收入比例超過35%，其中國際酒店和國際機票業務增速是中國出境遊增速的兩倍多。
按攜程計劃，其國際業務收入佔比在未來三到五年，還將進一步提升。但綜合看，其機會和挑戰都不小。
機會方面，出境遊的發展是一大利好，中國出境遊明年有望達到2億人次，印度每年有3000-4000萬出境遊客。收購Skyscanner等企業後，攜程國際化水平在不斷提升。此外，攜程提供的旅遊產品種類比較齊全，這是一大優勢。相比下，Booking Holding最賺錢的還是酒店這一塊，Expedia在酒店和機票優勢也比較明顯，但攜程在火車票、郵輪、汽車票、租車等服務比較有優勢。
但另一方面說，在旗下的品牌組合方面，攜程與上述國際巨頭相比，優勢也不算強，尤其是某些重要細分領域，基本都有直接強力競爭者。比如Booking專注於全球酒店，歐洲最有優勢；Agoda主要是亞太酒店，opentable是餐飲，priceline是機票；Expedia的大多品牌在美國很有優勢，它們的共同點是，在某一領域或某一地區是領頭羊。
Booking等國際巨頭佈局國際化相對更早，不管是印度或其他亞洲國家，以及歐美等，攜程與它們的“對抗”都難以避免，從體量上說，攜程還暫時沒法與Booking等直接對比。
此外，國際市場的不同區域，有著不同的語言文化、消費理念和需求，以及市場環境等，都是業務擴展的必過門檻，這對攜程的供應鏈和服務體系，也將構成挑戰。
機遇與挑戰共存，被動應對和主動選擇，梁建章提出的攜程“5年內成為全球最大的國際旅遊企業”目標，可以如願實現嗎？
（本文作者曾建中，執惠主編。執惠海外市場分析師李海強對本文亦有貢獻。）
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