“3年跑成行業獨角獸”，每日優鮮攻克生鮮電商後，轉身又放狠話“三年實現1000億規模”，底氣何在？
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設計：甄開心
實習生：何慕丹
“三年1000億”，這是每日優鮮創始人、CEO徐正制定的新目標。對於目前擁有百億規模每日優鮮來說，要實現這個千億目標，仍然充滿挑戰。每日優鮮之所以有敢打“硬仗”的信心，是在於經過反覆驗證的、形成先發優勢的“前置倉”模式。
繼在華北、華東成為絕對的生鮮電商頭部玩家後，每日優鮮不斷髮力華中、華南，在全國各個城市“攻城略地”。連日來，每日優鮮迎來捷報連連：進入武漢9個月，業績翻8倍，其中今年8月的訂單量破百萬，成為武漢最大的生鮮電商平臺；在華南地區，每日優鮮已開設了近200個前置倉，月銷售額達到2.5億，相比去年同期增長近5倍。
一個接一個的驚人業績，足以讓每日優鮮與同行們拉開身位。
根據日前移動大數據監測平臺Trustdata發佈的《2019年上半年中國移動互聯網行業發展分析報告》顯示，每日優鮮在月活、用戶粘性兩方面均位居行業首位，與第二梯隊拉開較大差距。
其中，每日優鮮在北京、上海、廣州、深圳的應用用戶佔比接近60%，盒馬鮮生則以三成左右的比例緊隨其後。生鮮電商在一線城市已經逐漸形成了“631”排名，每日優鮮穩坐行業頭把交椅。
作為最早探索前置倉模式的生鮮電商“新物種”，每日優鮮用不足5年的時間脫穎而出，並逐步進化成行業的標杆。
那麼，它當初是如何在生鮮領域，這個電商行業最後的紅利地帶中看到商機的？在這一片競爭激烈的紅海里，每日優鮮又有著怎樣的破局野心？
“百年不遇”的機會
翻看每日優鮮的“履歷”就會發現，這個不到5歲的平臺，背景可謂光鮮亮麗：三年斬獲8輪融資，成長為行業“獨角獸”；四年營收達到百億規模，力壓盒馬鮮生、小象生鮮、叮咚買菜等穩居頭名。如今每日優鮮的一騎絕塵，與其當初的好眼光密不可分。
2014年，從聯想佳沃“跳槽”後，徐正就盯上了當時仍處於空白的生鮮電商行業。“80後、90後女性步入家庭，開始高頻買菜，而00後也慢慢進入這個階段。當這三代以前從不買菜的人，開始從買菜的小增量人群變成主流人群的時候，這意味著一個產業的重大變革。”在這些與上一代人的差別化需求中，徐正看到了“百年不遇”的機會。
▲徐正，每日優鮮創始人兼CEO。
從個人消費者的視角來看，“買菜”也許只是個客單價十幾，最高不過幾十元的小生意，但其本質卻是一項剛需且高頻的需求。有了14億人口基數的海量中國消費者的加持，生鮮市場一下成了萬億級的市場。
今日資本的徐新也對生鮮市場的潛力高看一眼，“電商還有最後一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。”在2015年的一場活動中她直言，互聯網風生水起，但只佔了整個社會零售銷售總額的10%，沒撈著的90%是生鮮。
瞄準了生鮮市場之後，徐正開始思考生鮮電商的模式。當時，市面上大部分的電商公司都套用了3C、服裝等成熟品類的電商做法，用中心倉通過快遞發貨。但這樣的模式，表現出來的留存率不超過10%。他認為，低迷的生鮮滲透率恰恰說明了這樣的模式並不適合做生鮮。
彼時，還有一些生鮮電商在嘗試前店後倉的模式。但徐正依舊不認可，認為前店後倉是個偽命題。因為共享庫存，往往很難知道貨物是在貨架上還是在購物車裡。即使多預備出10%的損耗，線上的用戶還是很有可能遭遇下完單又缺貨的情況。長此以往，這樣的用戶體驗並不好，更難以提高留存率。
再三考量，每日優鮮決定“重倉投入”前置倉模式。但出於成本控制的問題，前置倉模式一直在業界頗有爭議。做前置倉，就意味著企業在初期佈局時需要不吝手筆地投入重成本建倉。隨著前置倉訂單密度的提升，需要考慮諸多問題，例如如何縮短配送半徑，降低冷鏈成本，進一步提高交付效率等。眼前的種種難題，都將是優化冷鏈物流整體運營必然邁出的一步。
▲每日優鮮前置倉。
而在這一點上，每日優鮮堅持花大力氣、投入成本，看上去像是選擇了一個“笨辦法”，但事實並非如此。
從2015年開始佈局前置倉時起，每日優鮮就把很大一部分融資投放到物流供應鏈的打磨上。
與從區域中心倉發貨的傳統生鮮電商不同，每日優鮮的前置倉相當於把一個集約化的配送冷庫修到了用戶家門口，在最後一公里的配送中實現“去冷媒化”，包括冷藏車、冷庫、冰箱等形成的冷源式冷鏈會形成“固定成本”，如此一來，隨著訂單規模的增加，成本會被逐漸攤銷。通過精細化的運營管理，每日優鮮可以成功控制住成本。
“每日優鮮做事情，不太追逐市場的熱點，也不太追逐資本和媒體的熱點，而是做一些長期結構性的事情，因為結構性的東西才能存得住。”正是堅持著這樣的信念，徐正帶領著團隊從零開始打磨物流體系。很快，每日優鮮的模式優勢逐漸顯現出來。
到了2018年9月，有數據顯示，每日優鮮的前置倉網點數量已經超過1000個。更為可喜的是，
到2018年底，每日優鮮在全國範圍內已實現經營性現金流為正。每日優鮮一路高歌猛進，種種跡象也表明，每日優鮮的前置倉模式是能被驗證，且可以複製的。正是因為提前做好物流供應鏈的佈局，每日優鮮得以突圍制勝。
每日優鮮的野望
“穿越資本寒冬，一路融資近9億美元；踏入零售紅海，三年跑成行業獨角獸”，這是每日優鮮成績最好的概括。只是，在前置倉模式已逐漸成為了行業標配的情況下，每日優鮮還能保持一路領跑的優勢嗎？
其實，每日優鮮在前置倉的佈局上，有著自己的邏輯。每日優鮮合夥人兼COO孫原曾表示，在認真研究了用戶的4種需求“多、快、好、省”之後，每日優鮮將核心目標鎖定在“好”和“快”上。
在創立之初，每日優鮮也跟其他電商一樣，選擇用補貼的方式快速拉動流量。而在補貼的背後，每日優鮮用自己一套獨有的“爆款邏輯”留住用戶，主打“人無我有、人有我優”的戰術。
2018年1月，憑藉“19.9元爆款車釐子”，每日優鮮刷了一波存在感。讓人驚奇的是，儘管是19.9元的低價，但事實上是賺錢的。“根源在於大規模產地直採。每日優鮮花了3年的時間，與大型供應商建立了穩定的戰略合作關係，並由此建立起堅固的商品採購護城河。”孫原更直言，“打出這樣的價格，別人跟不了。”
在保證了產品的“精選”度之後，每日優鮮發力拓展SKU。
截至2018年，每日優鮮逐步完成了水果、蔬菜、乳品、零食、酒飲等全品類的精選生鮮佈局。與此同時，它還做起了自有品牌，反向指導供應鏈。像摩奇桃汁、有花香味口感的老東京酸奶等等，這些反向定製商品能夠幫助每日優鮮提高毛利率和商品差異化。
▲每日優鮮上線2000款精選SKU涵蓋12大品類。圖片源自每日優鮮官網。
商業模型成型之後，每日優鮮就迅速進行區域化複製。自2018年3月在北京完成了前置倉模式的驗證後，每日優鮮就開啟了全國性的擴張。繼在華北形成“固若金湯”之勢後，每日優鮮轉戰上海、武漢等城市，目標是在全國前30的城市完成大規模複製，將前置倉模式做深做透，並通過極速達的模式，為更多用戶提供好快省多的購物體驗。
每日優鮮一心要實現區域化複製，但這顯然不能只靠 “一招鮮吃遍天”，而是要照顧到各地消費者的差異化需求。這一點，每日優鮮做到了。
在進駐武漢時，每日優鮮就會充分考慮到當地盛產小龍蝦、消費者擅於烹飪小龍蝦的特點，因此就在當地推出了鮮活的小龍蝦。結合二線城市的消費特點，每日優鮮控制了自營前置倉的比例，主推合夥人倉，這一做法使得前置倉能夠快速複製，目前有近60個倉已經實現了武漢三環內的無縫覆蓋。
實現快速覆蓋之後，前置倉的經營優勢也顯現出來了。日前，據每日優鮮方面透露，自2018年11月進入武漢以來，它在9個月內在武漢的業績翻了8倍，8月訂單已破百萬，成為了當地最大的生鮮電商玩家。
▲2019年9月每日優鮮MAU突破千萬。圖片源自移動大數據監測平臺Trustdata。
無獨有偶，此前每日優鮮也一度集中資源，在華東市場獲得了快速增長。據每日優鮮合夥人兼CFO王珺透露，2018年3-9月，每日優鮮華東地區GMV增長7倍，在前置倉方面，目前每日優鮮華東前置倉數量約400倉。
不知不覺中，每日優鮮已經成長為領跑生鮮電商行業的“獨角獸”。此時，野心勃勃的每日優鮮又提出了新的目標——三年實現1000億規模。
此次“規模大考”的目標，意味著每日優鮮要在3年內實現10倍的增長。在這一目標下，每日優鮮繼續打造自身最有力的武器。據每日優鮮方面透露，截至2019年年底，所有的前置倉都將升級到2.0版，為向線上綜合超市方向的發展夯實硬件基礎。甚至，它還正在研發3.0版前置倉，希望探索倉內的少人化、智能化，讓前置倉能夠更加精簡成本、易規模化複製。
很顯然，每日優鮮在生鮮電商領域已經佔據絕對的優勢，下一步就該是思考如何達到3000億元的市場規模，與天貓、京東等電商巨頭同臺競技的問題了。
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