北漂青年指南

1、謀定而後動

創始人之間在精神層面達成共識，情感層面有信任是創始團隊前進的基礎，但若想持續前進則還不夠。創始團隊和創業公司要想走得順、走得遠，還需要進行公平與合理的股權分配。

凡是不以股份為目的的創業都是耍流氓，對團隊成員而言，股權代表著打拼與希望。

國內有的創業合夥人在起步階段會不重視股權，認為過早討論股權就是先談錢，總覺得傷和氣，認為掙了錢再說。但另一方面，哈佛商學院研究發現，有73％的創始團隊會在開始創業的30天內進行股權分配。股權分配確實重要，但它是一件事關長期的事，因此也不能急躁。在進行股權分配前，創始團隊的成員們應該在一起工作與磨合一段時間，在這段時間內瞭解成員們各自真正的優勢和劣勢，培養感情，並看清大家的熱情和投入程度。

做好這一步後，需要進行嚴肅而正式地討論，就如前文所說，明確創始團隊成員之間各自的分工角色，在創業目標和價值觀方面達成共識，然後就是分配成員之間的股權。這個股權分配必須合理而公平，要與各位成員對於公司的貢獻和重要性相匹配，並且獲得所有成員的認可。

2、科學合理，公平第一

許多創業團隊在發展困難時沒有退卻，大家齊心協力共渡難關，但是到了分配股權時卻可能因為認為分配不公平，導致團隊之間產生信任的裂縫，甚至導致團隊動盪。

當然，公平並不代表平均，那些股權對半分或者1:1:1的創業團隊都走不遠，因為團隊裡面沒有一個能夠拍板的成員，話語權過於分散就會內耗，最終大量的時間和精力浪費掉。團隊中應該有一位成員擁有較多的股權和話語權，這位擁有較多話語權的成員最好是掌管公司的戰略，商業方面很強，能夠看清方向的那個人，這樣他才能在整個創業過程中順利地引領大家前進。

遵循科學合理的分配原則，才能實現股權賦能，激勵團隊的戰鬥力，否則可能適得其反，變成股權“負能”。當年馬雲導入股權激勵，從最早的18個人創業，到今日不斷引進空降兵，引進風投，每一步都與股權激勵密切相關。要想讓員工與老闆永結同心，必須制定一個讓員工覺得是為自己乾的機制。因為只有讓員工成為企業的主人，通過股權激勵的方式，讓他們覺得是在為自己打拼的時候，企業才能得以持續的發展。

3、股權賦能決策權

家有千口，主事一人。上面已經提到，創業團隊必須在創業初期一定有一個說的算的，這個人就是核心股東，核心股東必須在股權上具有絕對優勢，只有這樣才能保證決策權，才能儘快確定公司每一步戰略走向，提高公司執行效率。股權是資本賦能企業管理的最高層面。

那麼這個核心股東是誰來當？是能者居之，還是出資最多的人來做？按傳統的理念來看，那一定是出資最多的人是核心大股東了，但事實上這樣並不科學。比如說VC投資互聯網初創團隊時，很多時候VC可能對新業務完全不懂，此時讓VC出任大股東很有可能會干擾企業的決策，最終影響公司發展，甚至創始人和創世團隊被趕出公司，比如喬布斯被董事會趕出蘋果，俏江南創始人張蘭被掃地出門，去哪兒網創始人莊辰超無力反對去哪兒網與攜程的正式聯姻，最終選擇出走。

對創始人而言，股權是夢想也是分享。但是分享不等於平均股權。如著名的西少爺股權紛爭，從孟兵、宋鑫、羅高景、李德忠四人的股權比例為37.6%、28.2%、28.2%、6%中，我們看到股權的平均化不可取，創始人必須要有50%以上的股權。

4、從股權賦能決策權，到賦能控制權

隨著創業公司的逐步發展壯大，會不斷有新的資本介入，股本被稀釋是必然結果，如何確保創始人在股權被稀釋的情況下擁有公司控制權，顯得尤為重要。為此可以設置不同表決權的股權結構來實現公司的控制權。比如美股的 AB股制度，所謂 AB股制度，即公司發行同股不同權的A類、B類股票，B類股票的投票權遠高於A股，一般會分別對應股權比例。

此類制度一般確保權力能夠掌握在公司特定人群，在股份被稀釋的前提下，仍能保有大量的投票權。

比如阿里巴巴、百度、京東就設置了不同類型的AB股制度。阿里巴巴的合夥人制度可以看成是另類的AB股制度。阿里本準備在香港上市，但是港股“同股同權”規定，無法滿足馬雲資本和控制權的需求，馬雲最終選擇了允許AB股的美股。此外，百度李彥宏夫婦持有佔公司20%股份的B類股，但其投票權超過60%。京東劉強東持有的B類股與其他人持有的A類股投票權比為20:1。IPO時，劉強東持有18.8%股份，投票權卻超過50%，將公司命運和控制權牢牢掌握在自己手中。

5、股權分配賦能，實現快速融資

好的股權設計，能夠讓投資人看到公司對股權管理、對公司治理的水準，能夠預測到未來公司發展的穩定性，因此可以增加投資人的信心，實現快速融資。

（1）股權設計首先要從企業戰略，即戰略——組織架構——崗位——人員——激勵對象，以此邏輯實現股權激勵。設立清晰的股權架構，比如創業企業會涉及幾輪融資，以及引進資源型合夥人、管理團隊持股、包括企業在成熟期會做員工股權激勵。

（2）其次，股東數量一定要少！一般創業初期股東就是創始人、聯合創始人、投資人，儘量不要超過3個。那如何做到股東數量少呢？一般會採用這樣的方式：創始人和聯合創始人作為顯名股東，後續的投資人、員工激勵股權、合夥人等都放在持股平臺上，極大的簡化股權架構。

（3）要明確股權比例。投資人持多少股一定要明確得非常清楚，並且要有一個對公司有掌控權利的“帶頭大哥”！

（4）持續性股權激勵。企業不能將股權激勵當成一時之舉，臨時之策，而是應該把他當成一個長期之舉，當成公司的基本制度，像對待工資獎金那樣對待股權激勵制度，將股權激勵制度做成一項長期基本管理制度。比如建立競爭性股權激勵制度，每年綜合評分前10名者方可稱為激勵對象等。股權激勵的目標是增加長期激勵效果，股權激勵的全流程要注意減少管理成本與風險。

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未來標杆實驗室

股權比例呈三角形分配，是很不穩定的。

一、學過數學的都知道，三角形是最穩定的，任何兩邊之和大於第三邊。

但是用在股權上，如果任何兩個股東持股比例都大於第三名股東（每名股東的持股比例都沒有超過50%），股權比例呈三角形分配，其實是很不穩定的。

因為公司要決策任何事情，都必須要兩名以上的股東一致同意，決策效率太低，而且容易形成內鬥！

所以，要有一名股東持股比例大於51%，他是公司的領袖，是靈魂。隨著公司做大，其他兩名股東也許會退出，但是他不能退，他退了，公司也就不存在了。

也就是說，三人公司的股權分配，一定不能是三角形的，大股東的股權比例一定要大於另外兩名小股東之和。

二、絕對控股權

如果大股東的持股比例超過67%，那麼他就取得了絕對控股權，包括增資擴股、減資等重大事項都是大股東一個人說了算。

雖然決策效率很高，但是壞處在於兩名小股東沒有多少話語權，容易邊緣化，和公司離心離德。

因此，大股東的持股比例在51%-66%之間是比較合理的，比如60:25:15這樣的股權結構。

三、股東協議非常重要

股東協議和公司章程一樣，都是事關公司生死的重要文件。公司章程經常受到工商局的限制，不能寫進太多內容，這個任務就落到了股東協議上。

股東協議中不可缺少的內容：

1、股東日後退出時股權如何處理？

股東要退出，一般是股權轉讓，轉讓給老股東或者外面的人，如果找不到合適的人，老股東又不願意出錢收購，那麼股東就很難退出了。所以，在股東協議裡面，可以約定股東退出時應當由老股東購買他的股份，購買的價格約定清楚。

非常重要！

2、股東離婚、繼承。

因為自然人股東離婚、死亡造成股權糾紛，嚴重影響公司的例子太多了。

3、股東出資責任。

股東以非貨幣出資的，怎麼計價？以貨幣出資的，出資什麼時候到位？如果逾期沒有出資到位，怎麼追究股東的違約責任？

4、股權代持。

如果公司日後有股權激勵、外部融資的計劃，那麼在設立之初就應當預留份額，由創始股東代持。

前面講了這麼多，股權分配事關公司生死，見過太多公司，從它的股權結構上就能看出走不遠。

無論怎樣，三人公司的股權一定不能均分！不能均分！不能均分！

李濤律師

合夥制的企業有幾種角色，作為投資方，我們要好好的平衡，這裡面就包含了如何分配股權和管理權的問題？投資方，實際操作者，資源核心技術方，立項者，我先大致呢分析這幾個角色。

一般而言，實際引入項目及立項者，優先佔有5%左右的股權！實際操作者CEO，優先佔有5%到10%的股權，這其中要平衡這個實際的操作者，是否具有我們所需要的資源，比如說經驗，技術，必須的項目能力，這相當於技術智本入股，這一點是投資人，必須要明確的，也是投資的風險所在。

當我們按著以上的這種常規化的分配比例來分配股權時，剩餘的股權已投資金額為主，打個比方吧！比如這個項目的投資金額為100萬，那麼實際操作者具有了相關的管理經驗和技術，它可以以技術和智本入股，有10%左右的股權，而他本人也擁有這個項目關鍵的資源，這時投資人要評估他所擁有的這個資源的價值，確定給予它的股權。你投資80萬，佔有80%的股權，另20%就相當於他技術和智本操作入股了，但你也可以餘出5%左右的團隊股份，即他佔15%，另5%由他代持，作為將來團隊的股權獎勵，因為畢竟要引進好的人才。

關於股權和合夥人制度，以及合夥過程當中產生的一些問題的內容，在我 短視頻當中都有大量的講解，可以自己查看一下，希望我的回覆能夠對當事人有一些幫助，以後多交流

孫洪鶴

一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售。你的合夥人團隊的分工很明確，這點是很不錯的，但分配股權參考的主要因素可不是這個。

誰是大股東？誰來決策？

平分股權是最不明智的行為，創業過程中，你無時無刻不在做決策。很多情況下，決策的正確性並不重要（創業過程中的需要坑都是需要跳的，很正常），更重要的是做決策是否高效。平分股權，合夥人之間總會因為一些並不重要的決定，吵得不可開交，這個是創業失敗、合夥人散夥最常見的原因。

我建議，如果你們三個人，如果有一個是發起人，是他把大家拉到一起的，最適合當大股東，畢竟他對公司的發展路徑想的更清晰一些。如果你們覺得每個人都很重要，多給誰分都不太好的話，你們可以嘗試簽訂一致行動人協議。比如，ABC三個人平分股權，但是你們約定，如果公司需要對一些事項做決策，A的意見必須與B保持一致，這也也能有效避免內耗。

都是全職嗎？

如果你們中間有人是兼職創業的，別的地方還有工作，我建議最好給他少分些股權，甚至不分。兼職就意味著不會全身心投入，意味著公司發展遇到危機，第一反應是逃避。個人建議，必須要給股權的話，不要超過10%。

預留一部分股權

建立股權池，一方面是為了吸引後續的優秀人才進入，另一方面也是為了能夠動態的調整你們三個人的股權，畢竟分配股權是事前行為，合夥人能對公司發展起多大作用，還要看之後的情況。個人建議預留在15%到20%之間，先由大股東代持。

希望我的回答對你有所幫助，也歡迎你私信溝通。

合一股權設計

通常公司合夥人之間按照出資比例進行股權分配，此處的出資包括現金和資產，例如房子，設備。

而由此將100%的股權進行分配，可以有許多種組合方式，但大體上無外乎以下幾種方式：

若每個人出資相同，則每個人均等的佔有同樣的股份，例如去年轟動一時的案件“清華總裁班”34名同學，每人出資20萬，湊齊680萬元開飯店，此處每個人的持股份額就是均等的，均為2.94%，總裁辦的餐廳最後以欠債倒閉結束。顯而易見的是，這種分配方式並不利於公司管理和發現。三個和尚沒水喝，何況34個。

若每個人出資並不相同，一般會有一個出資人佔大頭，佔有多數股份，對公司事務有決定權，其餘人再按出資額分配剩餘股份。阿里巴巴顯然就是這樣，馬雲一家獨大。但馬雲在一篇文章中講過，當年讓大家湊錢時定了兩條融資原則，一不準借錢，二互相不打聽數額。時至今日，阿里巴巴始創的18個人，既不知道別人出了多少錢，也不知道總數，所以也算不出自己該分到多少股份才算公平。這也為阿里增添了一些神秘感。

除了以出資來分配股權，還有按勞務和技術來分配，例如我有僅僅出資，但並不參與公司的日常經營管理，那麼若參與日常管理的合夥人雖然出資較少，但也可以分得較高的股份，例如張三李四二人合夥辦企業，張三出資100萬，李四出資60萬，但李四負責日常的管理活動，張三純出資，這樣二人也可以約定股權五五分成。合夥人商量好就可以。

總之我認為作為原始合夥人，找對人才是最重要的，股權這東西只是一個合作中利益和風險的分配方案，經雙方意思表示一致就可以。當然，我覺的最好的分配方法是一人能夠佔相對多數股份（可以超過50%或低於50%），但其餘合夥人的股份不能太寒酸，不然很容易讓投資方對合夥的根基產生懷疑。並且，基於資金，勞務，技術的綜合股權分配方案要合理，最好是各方都出資，也都參與經營，只是股權比例要有差異和梯度。

歡迎各位一起討論。

浮世財經會

隨著國家提出“大眾創業、萬眾創新”的口號。這兩年越來越多的人選擇合夥創業，股權分配也就成為越來越多人關注的話題。

那究竟合夥企業股權如何分配？

就以這個案例為主，詳細分析一下三個人合夥股權如何分配？

現在股權設計的方法有很多，今天用一種簡單實用的股權分配方法~三維一體股權分配手法。

之前合夥開公司完全按照出資額分配股權，現在按照三個緯度進行股權設計。三維指的是資金股、資源股、人力股。

第一步：確定三個緯度的股權權重。

假設這家開這家公司需要投資100萬，後期投入資金不大，那麼這三個緯度的股權比重為：

資金股佔20％

資源股佔10％

人力股佔70％

備註：

（1）資金股比重的確定有一個原則：如果啟動資金在30萬以內，資金股佔10％比較合適；如果啟動資金在50萬以內，資金股佔15％比較合適；如果啟動資金在100萬以內，資金股佔20％比較合適。這個具體的比例也會根據後續資金投入、股東現狀等情況進行變動。

（2）資源股一般所佔比重都很小，不超過10％。但是以下行業除外：園林綠化、橋樑工程、政府資質、政府關係等。資源股比例的確定有一個核心原則：根據變現程度進行考核

（3）現在絕大部分的企業都是中小企業，主要靠人力驅動。所以人力股通常佔大股。

這裡沒有把法人股、技術股、核心發起人股等詳細列進行設計，只採用這種簡單便於操作的方式

第二步：確定甲乙丙三個人在三個股中的具體佔比

（1）假設甲出資40萬負責內容，乙出資30萬負責技術，丙出資30萬負責銷售

那麼甲乙丙的資源股佔比就為：8％：6％：6％

（2）資源股主要考核技術資質、渠道資源和政府關係

這裡假設只參考技術資質和渠道關係，那麼甲乙丙的資源股佔比為0％：4％：6％

（3）人力股比例的確定是最難的。這裡首先要對崗位進行價值評估。這家公司並沒有說明是什麼類型公司，在初創企業中，銷售通常佔據著很重要的位置。

甲乙丙人力股的比例為5％：10％：55％

第三步：確定三人的總比例

依次累加，甲乙丙的股權比例為13％：20％：67％

備註：因為啟動資金、後續資金投入、技術資質、行業類型等都不清楚，這個只是假設情況出來的大致比例

這樣分配有什麼好處呢

1：大股東有絕對控股權，決策效率高，可以迅速應對市場變化。不會出現股東意見不一致，企業無法決策

2：二股東三股東加起來股份只有33％，不具有一票否決權，這樣可以保證大股東對企業的控制，確保企業的決策和執行

3：股權之間有落差，便於激勵股東，起到激勵效果。

當然，很多人會說，如果這樣分，甲乙肯定不願意，他們出錢最多，只佔很少股份，那甲乙肯定不幹。我們公司在實際操作過程中有很多方法，可以讓甲乙欣然接受，下面說出一種供大家參考：

三人的股權比例13％：20％：67％，他們的分紅比例可以另行約定為40％：30％：30％。

等甲乙收回投資，並拿到2~3倍的回報之後，再按照13％：20％：67％

這裡面還有很多，如股東退出機制、股東考核、新股東進入方式……不再一一詳述，因為手太疼了，哈哈

歡迎大家多多指正，諮詢更多股權知識，

股權小工匠

股權設計有n多種方式。要考慮具體行業特點，綜合考量行業發展趨勢，平衡各個投資人的能量。這與其說是股權設計和分配，不如說是對公司章程的設計。

但僅就三兩句話的信息，為避免誤導，只能簡單的談一談股權。

首先要知道股權是做什麼用的，不論是合夥企業中份額的劃分，還是公司型企業股權的分配，股權和合夥份額除了能得到分紅，對於創始人來說，更重要的是表決權，即對企業事務的決定權。

現實中有很多公司，在股東意見不一時陷入公司僵局，做不出任何有效決策，創業心血付之一炬，就是創業前中期股權沒有設計好。投資人創始人沒有法律意識，或者是礙於人情不好搬到桌面上講利益分配和決策。

對公司來說，還要考慮到未來是否有上市的打算，是否要建立股權激勵體系，吸引技術或者是銷售管理人才。這就面臨股權整個結構搭建是否留下可調整空間的問題:非上市公司預留的股權和上市公司建立的激勵池，在法律層面上界定是不大一樣的。

分紅權和表決權是否要分割，根據創始人的不同意圖會有不同的設計。

阿里巴巴的股權激勵池採取的是動態調整，每年根據業績會有提升和下降。一般技術類佔主導的上市公司排除各方阻力後如果能達成一致，大多會選用這種模式。

公司做大做好，可能還要涉及到投資人退出機制的設計，這裡對股權分配仍是有影響的。

整個公司結構的搭建是複雜的，初創公司前期協調好各個創始人，做好分配。建議除了多看一些關於管理的書，也要看一些法律相關，諮詢一下身邊的法律朋友。

做事很難，達成一致，“人合”、溝通協調很重要，祝題主創業順利。另外可以搜索一下股權激勵和股權分配等關鍵字（建議去知網花錢看論文，別看百度問答，付費是小，造成誤導和損失是大）。

胡黎明律師

一個好漢三個幫，創業也是一樣。找幾個志同道合的朋友創業共同奮鬥，各出所長，快速成長，打造自己的夢想和事業，不失明智之舉。

劉關張桃園結義之前，劉備是個織蓆販履之輩，張飛屠夫而已，關羽看家護院的保安。桃園三結義後，劉備以漢皇后裔，恢復漢室為號，關羽成為一躍成為可以溫酒斬華雄的猛將，但是到處碰壁，到處打敗仗，只從有了軍師，尤其是後來諸葛亮加盟，有了目標和夢想，有了謀略和計劃，加上有萬夫不當之勇的戰將，劉備最終可以稱帝得益於此。當然每個人都有其功勞。

初創企業尤其是合夥企業股權分配一定是很關鍵，到絕對不建議對等分配，二人，三人都不建議搞平均主義，多勞多得，多投多得，升至首創核心人物聯繫多分一些。原因有二，第一利於決策，遇到重大問題不至於決策難，猶豫不決舉棋不定，終究是敗。第二，前期股權本沒有多少實際的意義，只有你們做大了才有真實的好處，不要一開始糾結於股權，如果是這樣後來絕對走不下去。所以差異化股權分配才是正解。

叩鳴書舍

創業公司最少3個合夥人組成，如需要投資100萬，老大出大頭50萬，老二出30萬，老三20萬，並約定“出多少資金佔多少股份”

做到一般，之間產生矛盾，老三跟老二老大不和，想離職，可之前出的20萬佔公司20%的股，咋辦？老三如不同意退股，也是有充分理由的（注：《公司法》和公司章程都沒有規定離職還需退股）

萬一後期公司升值了，老三跑回來要自己20%的股份，老大和老二也是傻眼的份~

看了以上的案例，接下來註冊貓小編就來跟大家說說要怎麼分？怎麼退？

一、股權如何分配？

1、股權和職能的關聯

如題主描述，假設初創公司三個合夥人，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，大家的資歷又差不多。這個時候怎麼合理分配股權，並不出差錯？

先來細分下3個職位在公司的效應，技術—比較長期，銷售——短期資源，市場介於兩者之間由此可從高低依次排序：技術、市場、銷售

注意，以上設計適用於單創始人結構，即在具有多個創始合夥人的情況下，確立一個核心創始人，然後由其組建職能健全的團隊。

創始人應當具備極強的戰略規劃能力，並集中指揮，使整個團隊的執行保持高效；不建議樹立多個多核心的創始人結構，屆時，團隊的股權分配和協調配合將會變得十分低效。

2/企業股權結構的三種模型：

第一種，絕對控股型

這種模型的典型分配方式是創始人佔三分之二以上，即67%的股權，合夥人佔18%的股權，預留團隊股權15%；該模式適用於創始人投錢最多，能力最強的情況。在股東內部，絕對控股型雖說形式民主，但最後還是老闆拍板，擁有一票決定/否決權。

第二種，相對控股型

這種模型的典型分配方式是創始人佔51%的股權，合夥人加在一起佔34%的股權，員工預留15%的股權。這種模型下，除了少數事情（如增資、解散、更新章程等）需要集體決策，其他絕大部分事情還是老闆一個人就能拍板。

第三種，不控股型

這種模型的典型分配方式是創始人佔34%的股權，合夥人團隊佔51%的股權，激勵股權佔15%。這種模型主要適用於合夥人團隊能力互補，每個人能力都很強，老大隻是有戰略相對優勢的情況，所以基本合夥人的股權就相對平均一些。

這三種模型裡面有幾個特點：

首先，投資人的股份沒算在裡面。

預留投資人股份存在很大的問題。假設創始人預留20%股權給後面的投資人，投資人從他手裡買股份，這就叫“買老股”。從法律關係上來講，這是投資人跟創業者個人股份之間的關係，不是跟公司之間的關係。這個錢進不了公司賬戶，而成為創始人個人變現，不是公司融資。而且，一旦創始人賣老股，投資人出很高的溢價進來，創始人馬上就面臨很大的一筆稅。

所以，不建議一開始給投資人預留股份，可以進來以後大家共同稀釋。

那麼激勵股權為什麼建議預留呢？

主要原因是能充當調整機制。比如，很多創始人剛開始創業的時候，找合夥人其實沒多少選擇餘地，覺得湊合就一起幹了。但是過了段時間，發現這人能力不行，此時，預留的部分就能出面解決這個問題。

如果早期股權分配不合理，這時候就可以調整一部分到代持的老股裡面去。如果後面有新人參與進來（不管是高管、合夥人還是員工），也能通過預留股權去處理。

3/股權控制方式

縱觀國內外上市且發展良好的互聯網公司，創始人佔股20%左右是較常見的情況。這種情況下大家就會考慮，公司的控制權會不會出問題？

事實上，不是說只有控股才能控制公司，不控股的老闆也能控制公司。這裡就牽涉到幾種控制方式：

第一種，投票權委託

最典型的是京東。京東上市之前燒了很多錢，劉強東的股份很少。所以，京東對後來的投資人都有前提條件，就是把投票權委託寫好——劉強東在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票權。

第二種，一致行動人協議

簡單來講就是，所有事項先在董事會內部進行民主協商，得到一致意見，否則就以老大的意見為主。

第三種，持股平臺

針對於有限合夥。老闆可以把合夥人、員工的股份放在員工持股平臺上，以此把合夥人跟員工的股權全部集中到自己手裡。

因為有限合夥分為普通合夥人和有限合夥人。普通合夥人即使只持有萬分之一的股份，這個持股平臺裡面的股份也都是他的，他可以代理有限合夥的權利。而有限合夥人主要是分錢的權利，基本是沒話語權。

第四種，AB股計劃

AB股計劃通常是把外部投資人設置為一股有一個投票權，而運營團隊一股有10個投票權。例如劉強東一股有20個投票權，所以他總夠有將近90%的投票權。

二、退出機制

設置激勵機制基本已經是大部分創業公司的共識，但是事實上，大部分的激勵機制的效果都不好。原因在於，公司最後有兩條路，要麼上市，要麼被收購，但是這對大部分的創業公司來說概率都比較低。如果不設置合理的退出機制，將無法適應創業公司頻繁發生人員更迭的情況。

因此，事先約定科學的退出機制，將直接解決開頭案例中提出的員工離職問題。

為此，我們有四點建議——

1/創始人發限制性股權

限制性股權簡單來講，第一它是股權，可以直接辦理工商登記；第二它有權利限制，這種權利限制可以四年去兌現；而且中間離職的情況下，公司可以按照一個事先約定的價格進行回購，這就叫限制性股權。限制性股權的限制就在於，分期兌現，公司可以回購。

註冊貓

對於創業者來說，合夥人之間如何分配股權是一件非常重要的事情，因為股權分配的問題沒有處理好而導致的創業項目失敗、企業分崩離析的實例數不勝數。

由於股權分配導致合夥人之間反目成仇，以至於到最後“同歸於盡”的例子不勝枚舉，但也不乏因為科學合理的股權分配使企業蒸蒸日上的企業，下面我們將通過兩個截然相反的實例闡述股權分配對企業的重要性。

雷士照明

請被股權糾紛拖累的企業

1998年，吳長江和他的同學杜剛、胡永宏決定合夥成立雷士照明。公司成立時的註冊資本是100萬元，公司創立之初的股權分配如下圖：

雷氏剛設立時，吳長江佔股比45%，是單一的大股東，但是相對於杜剛、胡永宏合計持股55%，他又是小股東。

2002年，雷士照明經過4年的發展，企業名氣越來越大，但是三個合夥人之間裂隙產生：由於吳長江是公司第一大股東兼總經理，全面負責企業的經營，外界在提及時，將雷士的企業名氣歸功於吳長江，這讓其他兩位股東心生不滿，分管銷售領域的胡永宏也染指企業的經營，並且杜剛、胡永宏提出只要公司有收入就立馬分紅，根本就不考慮企業後續的發展問題等等，這些激增的矛盾迫使吳長江對股權進行了調整——股份均等，即吳向杜和胡分別轉讓5.83%，三人每人各佔33.3%的股權，此時股權比例如下圖：

2005年三人的矛盾徹底激化，杜和胡強烈反對吳的銷售渠道改革方案，先是杜和胡讓吳拿8000萬走人，經過一個星期的反擊，吳留在了企業，杜和胡兩人離開，但兩人離開的前提是吳向兩人支付人民幣1億元。

雖然最終結果是吳長江成功留在了雷士，但是這場合夥人之間讓企業元氣大傷，至少發展延誤了好幾年。企業在創業之初，吳完全可以擁有絕對的控股權，只要其再多出資6萬元，他的股權就能達到51%，這樣就不會有後面的股權之爭的風波了。

這場股權之爭風波的最根本原因在於吳長江不懂如何合理的分配股權，他錯誤的認為平分股權就能消除合夥人之間的股權紛爭，但是他卻沒有想到另外兩個合夥人股份加起來對抗他，他就徹底失去了對公司的絕對控制權。

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▶️4、非江湖派，過度包裝與宣傳；非學院派，不能直接落地應用。

暨南大學安徽創業學院院長，著名股權實戰落地專家 徐盛燈博士表示，股權分配需要掌握好以下幾大原則：

▐ 企業要有領頭人，合夥人之間有條件的平等

雷士企業中杜剛和胡永宏總是不服氣吳長江對企業的經營之策，在三人內訌中，杜和胡將股權聯合迫使吳離開雷士，但是此時杜和胡卻“玩不轉”企業，在吳離開雷士不到一週，雷士全體經銷商集體“倒戈”，最終還是雷士迴歸企業，杜和胡拿鉅額走人。

這則案例給我們的啟示就是一個企業中一定要有領頭人，不能過分的強調合夥人之間的絕對平等，如果絕對平等股權平分，在遇到重大事項需要表決時往往可能會相互牽肘，沒有決策者，這樣對企業的發展是極為不利的。但有領頭人並不意味著企業要搞一言堂，其他合夥人沒有發言權。在企業的發展過程中一定要堅持企業有領頭人，以及合夥人之間有條件的平等。

▐ 避免被小股東主導

在許多中小企業裡，雖然某個股東所佔的比例比較少，但在企業中他卻“說了算”。比如一家企業有三個股東，股權分配如下：大股東49%、二股東47%，小股東4%。

按理來說小股東的股份最少，在企業的話語權最輕，但是一旦大股東和二股東出現矛盾時，大股東和二股東就會找到小股東讓其裁判，如果小股東支持二股東，正好是51%，而大股東則只有49%，即誰聯合小股東誰就有控股權。

在進行股權分配時，一定要儘量避免這種局面的發生。

▐ 利益第一，感情第二

無論合夥人最初成立企業的關係如何（無論是兄弟姐妹、夫妻、同事、同學、同鄉等），大家始終要把企業的利益放在第一位，把感情放在第二位。

因為大家一起創業最主要的目的就是要把企業做大做強，如果僅僅考慮合夥人之間的感情，當企業有一天做大、做強要上市的時候可能因為利益分配問題鬧得不歡而散，這會對企業的發展造成致命性的打擊。

當然，強調感情第二並不是說不讓合夥人之間有任何的感情交際，如果只考慮利益不考慮感情的話，企業也不可能會長久發展下去，所以在進行股權分配的時候一定要將兩者有主次的結合起來。

雷士照明和海底撈的案例也恰好證明了，吳長江股份注重合夥人之間的感情，使得股權平分，導致企業被股權紛爭所拖累，而張勇則完全做到了將企業的利益放在第一位，將夫妻和朋友之情放在第二位，使得海底撈成為餐飲界的佼佼者。

▐ 要有控股股東，不要平分股權

在合夥人中，一定要有一個股東的股權達到相對控股，或者是絕對控股，儘量避免平分股權。之所以要實現控股權，就是為了在企業後續的發展和經營過程中，有人能夠對企業經營的實際控制權。對於一個初創的企業來說，如果沒有一個合夥人能夠實際控制這個企業的實際發展，很容易像雷士照明一般陷入股權糾紛之中，影響公司的發展。

自己公司股權架構有問題或者不知如何分配股權，可以看我的文章，有詳細介紹這方面知識和案例

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