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引言

過去兩年，全球局勢發生了巨大變化。曾經，中國企業以及投資者從開放的 世界經濟中獲得諸多裨益。而如今，因為貿易保護主義的影響，越來越多的 國家將發展重心轉為尋求國內增長，經濟學家則認為全球自由貿易已經不 復存在，全球經濟急需形成新的聯盟。

與此同時，中國的經濟增速日趨放緩，持續 30 年的經濟高速增長告一段落。 整體來說，中國企業仍擁有巨大的國內市場，且許多公司和行業仍在持續 健康增長，但與過去相比，獲得增長的難度不斷升級。

過去十年，許多中國企業在國內擁有了強大的品牌力量，並開始依託其強 勁的國內業務收入進行全球拓展。

我們經過調研，試圖通過本報告解答以下問題：中國企業如何在全球擴張中 繼續取得成功？全球化過程中，他們應該重點關注什麼？以及他們如何在這 一過程中將自身在國內的成功經驗與全球業務拓展的最佳實踐相結合？

我們認為，在世界經濟局勢不明朗的情況下，強勢的品牌是中國企業的一 個關鍵資產，而這點在之前並未得到足夠重視。

那麼如何建立強勢品牌？是否有適合中國企業走向全球化的獨特方式？ 已經實現全球化的世界知名企業能夠為中國企業提供哪些經驗？中國品牌 在未來能否主導世界？

中國企業的品牌全球影響力遠低於其經濟實力。 《財富》雜誌評選的 100 強公司中入選的中國公司有 24 家Ⅰ，其中 只有 6 家入圍 BrandZ™全球最具價值百強品牌Ⅱ。我們不禁要問：具有全球影響力的中國品牌為何為數不多？

人們經常會忘記，中國改革開放迄今只有 40 年，品牌發展也只有 40 年。中國 企業領導注重流程、製造、物流和成本；對品牌價值的關注則是在後期才體現。 對他們來說，企業透過品牌的自我詮釋能力、表達宗旨以及傳遞形象都是相 對較新的概念。

奧美的創始人大衛 · 奧格威認為品牌是“期待、記憶、故事和關係的整體融合， 是客戶選擇產品或服務的依據。”目前，多數中國企業正在瞭解品牌推廣的 意義，學習如何制定和部署合適的策略和戰術。奧美認為，中國企業如果加入 全球競爭，就必須將品牌置於企業核心。

現在，不缺乏關於中國企業海外擴張的趨勢研究，但是中國企業在海外營銷時 所遇到的機遇和挑戰卻很少有人研究。

為了更好地瞭解中國企業“走出去”的品牌建設狀況，我們展開了相關研究。 在過去的五個月中，我們採訪了 40 位中國企業高管，他們的公司分佈在不同 的行業，規模有大有小，品牌全球化的程度也不盡相同。採訪結束後，結合奧美 過往協助跨國企業建設全球品牌的實際經驗及知識，我們撰寫了此份報告。 報告中分析了中國企業進行海外擴張的動機和方法，以及其海外營銷的趨勢， 並提供了建議幫助中國企業如何應對品牌全球化之路的機遇與挑戰。

在研究過程中我們發現，儘管與成熟的西方品牌相比，中國品牌相對落後， 但他們也擁有值得西方品牌學習的獨特優勢。例如，在數字創新領域，中國品 牌就處於絕對領先地位。TikTok等新興應用將社交媒體和商業模式融為一體， 不斷改變著品牌與其客戶的交流方式。而全球白色家電第一品牌海爾以及電 子商務巨頭阿里巴巴所展現的企業家精神正在重塑企業與其全球客戶的互動 方式。在一流基礎設施及完善的物流體系的支撐下，中國企業出色的執行力將 給中國品牌拓展海外市場提供巨大優勢。

以上概述只是對受訪公司的初步瞭解。在下面的內容中，我們將重點分享此 次研究得出的七個重要發現。毋庸置疑，中國品牌正在雄心勃勃地走出去， 但是無論是品牌管理、僱主品牌推廣還是信任建立，中國品牌都還有很大的 進步空間。

01發現 走出去的雄心

走出去的雄心

大型企業都希望能夠成功實現全球化運營，中國公司也不例外。中國企業擴展 海外市場的主要動機也與西方同行類似。80% 的受訪高管表示：“開拓新市 場以實現業務增長”是其企業進入國外市場的主要動機（圖# 1）。僅十年，中國 企業的非金融類對外直接投資從 2009 年的 433 億美元增加到 2018 年的 1205 億美元Ⅲ 。這些雄心勃勃的中國企業希望擴展他們的國際版圖，服務全 球客戶， 為當地市場提供就業機會，為全球發展做出積極影響。

小米就是其中一員。小米的創始人雷軍表示，要讓全球 70% 的人用上小米 手機 Ⅳ 。巨大的中國市場為小米提供了全球五分之一的客戶，但這意味著小米 仍有五分之四的客戶分佈在海外Ⅴ 。所以，為了實現他們的雄心壯志，中國企業 必須走出去。

那麼中國企業如何實現海外擴張的目標呢？我們的發現有些出乎意料。儘管 我們經常看到有關大規模收購和併購的報道，但我們的受訪公司中約有一半 更傾向通過開闢新市場來進行海外擴張，而非我們所預想的收購現有品牌， 另外大約 30% 的公司選擇的方式是兩者結合（圖 #2）。

一般認為企業併購（M&A）是快速方便地進入海外市場的一種方式。創建新品 牌需要花費數十年時間，而併購可以讓中國品牌迅速進入新市場，在享受已有 品牌聲譽的同時輕鬆獲得客戶基礎。然而，我們大多數的受訪企業並未選擇該 途徑進入海外市場。通過拓展新的海外市場（而非通過收購）發展海外業務， 顯示了這些企業的長期承諾，對當地市場帶來的貢獻。

擁有品牌知名度的企業拓展海外市場時相對容易。一些美國和日本企業進入 中國市場前已經擁有了一定的品牌知名度，這為他們在中國市場傳播、銷售 產品、擴大市場份額提供了便利。例如，本田進入中國市場之前已受到中國消 費者的廣泛關注，他們開始在中國銷售汽車之前就已經擁有了極高的知名度。

對於著眼全球市場的企業來說，擁有強勢品牌可帶來諸多優勢。無論是與海 外市場的利益相關者建立信任，還是招聘頂級人才，抑或是創造巨大的本地 需求，都離不開全球化品牌推廣。

02發現 品牌的平臺作用

品牌的平臺作用

對外投資在中國屬於相對較新的領域。雖然與十年前相比，中國企業海外投資 增長了三倍之多，但是商務部的數據顯示，2018 年的對外投資下降了 9.6%， 是高速增長後的第二年連續下滑。儘管如此，中國仍然是僅次於日本的世界第 二大海外投資國Ⅵ。很多大型企業仍對拓展海外業務表現出極大的興趣。過 去，中國企業更多地是以一種嘗試的心態擴展海外市場，而現在的出海，是 經過深思熟慮後而做出的決定，同時，這樣的決定也獲得了公司領導層的支持 和授權。

出海之路需要長期探索。從中國企業的文化和商業影響來看，走出國門，進軍 國際市場是企業發展的重要環節，但通常也是最容易被忽視的。出海中國企業 只有在財力人力到位，擁有本地化運營和銷售網絡，充分了解當地法律法規和 適應外國文化的前提之下才能與歷史悠久的當地公司進行競爭。

在大部分的出海企業眼裡，與上述走出去的考量相比，品牌推廣的影響微乎 其微。但在我們看來，提前進行品牌推廣並清楚地瞭解品牌推廣對公司各項 業務所產生影響的意義重大。強勢品牌不僅能夠吸引消費者和客戶，還能夠 為良好的政府和媒體關係奠定基礎，同時還可以幫助企業吸引當地人才，促進 企業與分銷商及供應商的合作關係。此外，企業對於品牌組成還存在巨大 誤解，經常將廣告傳播和品牌創建混為一談。而創建強勢品牌的基本概念在國 內仍被誤解，在全球市場推行這一概念就更加困難。

只有三分之一的受訪公司表示他們的全球戰略中包含了海外品牌拓展工作， 有一半的受訪公司表示品牌拓展處於基礎構建階段或規劃階段（圖#3） ， 這導 致品牌建設相對於其他商業目標來說較為滯後。可喜的是，越來越多的出海 中國企業正在意識到品牌的重要性，並開始在海外實施積極有效的品牌建設 工作。

一半的受訪者說他們的海外品牌建設還位於策劃或基礎準備的階段。

如果中國企業希望實現走出國門的雄心壯志，就不能只是出現即可。奧美亞洲 暨大中華區首席執行官韋棠夢（Chris Reitermann）表示，“品牌建設並不等 同於廣告傳播，而是指導公司行為和行事方式的基本原則。”品牌需要精心 打造，應該引起所有受眾的共鳴，同時還要承載行之有效的價值觀體系。品牌 應對公司的運營方式產生深遠影響：強勢品牌不僅由自上而下的願景所界定， 同時還涉及到這一願景如何滲透到整個機構，如何通過公司的產品、服務和員 工賦予品牌生命。

這一切都必須從一個強而有力的全球品牌平臺開始建設，韋棠夢表示，企業必須：

1. 確定更宏偉的企業目標：企業需要回答以下問題：我們的目標對世界有何 意義？我們對世界做出了什麼貢獻？我們所做的一切為我們的員工、客戶和 政府帶來了哪些益處？我們如何在產品之外建立更具有代表意義的企業 形象？這需要的不僅僅是崇高的目標，還需要具有與整個業務目標相關聯 的信仰。最重要的是，這一目標必須與眾不同且真實可信。

耐克將自己的使命表述為“引領運動創新，提升產品可持續性，建立充滿創意 的多樣化國際團隊，為我們生活工作的社區帶來積極影響，為全世界每一位運 動員帶來靈感和創新。”而這些使命總結為一句話就是“Just Do It”。耐克每 天所做的一切都要與其使命相符合。同時，這一使命也影響著耐克的一切， 包括其產品戰略、簽約運動員、供應鏈、員工甚至是首席執行官。

2. 獲得話語權：創立和明確使命之後，企業需要擁有自己的話語權，真誠地 向利益相關方講述自己的故事。在海外市場，中國企業需要以透明、謙遜和共 情的姿態融入當地社會，與之進行開放性的對話。這些行動在危機發生時顯得 更加必要。公司如何確保獲得海外市場消費者的足夠信任？掌握話語權的最 終目標是在第一時間避免危機，並且快速挽回局勢，避免負面事件升溫。

3. 注重長期投資：創建全球品牌需要有力的財力和其他資源支持。跨國公司 在進入中國市場時花費了億萬經費來進行品牌推廣。中國的品牌走向世界也 要遵循這一路線。創建全球品牌沒有捷徑可走，需要時間、經驗、決心和高層的 明確支持。同時，全球化的營銷或品牌團隊離不開強有力的地方市場運營的 支持。

4. 升級品牌戰略： 最成功的品牌不僅僅是營銷和傳播的一部分，更是核心管 理原則。與商業戰略一致，品牌戰略有助於提升整個公司的體驗、文化、績效和 執行力。

奧美的品牌運營體系對於中國企業建立和運營國際品牌大有裨益。我們側重 三個方面：平臺（Platform）決定品牌的長期目標和架構，項目（Program） 促進品牌的中期影響和銷售，脈動（Pulse）則是在社區和消費者的生活環境 中與他們進行日常溝通。從建設處於核心的平臺開始，依序向外，延展到脈動。

在建立品牌平臺之前，品牌往往會利用‘品牌架構模型’這一類工具去清晰梳 理其品牌資產。IBM 在如何利用以目標為導向的全球規模品牌平臺方面做出 了很好的示範。自 1996 年在全球推出“Solutions for a Small Planet”的品 牌平臺之後，IBM 在未來科技和業務影響中不斷引領話語權Ⅶ 。現在，他們的 “Smart Planet”品牌平臺是世界最具實力的品牌平臺之一。這不僅僅是面向 客戶的營銷活動，更是向世界展示整體公司形象的品牌平臺。

IBM 一直以來都是全球強勢品牌之一，根據 2019 年 BrandZ™全球品牌 100 強Ⅷ 的報告，其品牌價值超過 860 億美元。除此之外，IBM 多年以來不間 斷的研發並改造自身，以順應科技及市場趨勢。

很多中國企業已經在本土市場對自己的品牌進行投資，同時擁有成熟的 目標、願景和品牌平臺。但是，當他們在海外市場複製本土的成功經驗時， 我們發現他們會面臨兩大挑戰。第一，這些在本土品牌建立中的成功因素並 沒有作為整個公司的統一戰略被充分接受（通常，這只是一句公司沒有兌 現的諾言，或者是並未被產品或業務部門完全接受）。第二，公司沒有將這 些要素轉化為可以在全球進行統一管理的有效品牌平臺。

華為擁有清晰明確的品牌願景：“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個 組織，構建萬物互聯的智能世界。”這一願景決定著企業傳播以及覆蓋不 同業務群體的產品和服務所能應用的頂級品牌戰略；這一願景為所有營 銷舉措提供了指導，確保品牌能夠始終如一地全面應對全球所有受眾； 這一願景耗時數年才被完全接受，全球運營模式的開發同樣歷經數年才見 成效，最終使得華為能夠通過全球統一的方式管理品牌。

03發現 人才和文化

人才和文化

全球化企業的人才儲備必須完善，中國企業也不例外。人才匱乏、當地政策和 文化差異並列為中國企業進行海外擴張所面臨的三大挑戰（圖#4）。

當問及招聘人才面臨的具體挑戰時，57%的受訪者認為文化差異影響較大， 還有很多受訪者表示在吸引人才和保留人才方面面臨困難（圖#5）。僱主品 牌推廣力度不夠也是一個重要原因。多數受訪企業都能意識到在當地市場擁 有強勢品牌的重要性，但是在建立品牌知名度方面卻力不從心。一家中國技 術企業的首席營銷官告訴我們，儘管他們的業務在中國很有知名度，但是當 他們進入新市場後卻不為人所知，儘管他們提供極為優越的薪酬福利，吸引 頂級人才也非常困難

人才可以說是創建全球領先企業的最重要的因素。業務成功與否取決於人， 而強大的企業品牌對於吸引和保留頂尖人才至關重要。千禧一代尤其看重 企業品牌，他們希望自己所在的公司可以擁有清晰明確、有使命感的目標。

美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的 Peter Cappelli 教授告訴我們，克服 文化差異，創建強勢僱主品牌的最佳方式是從一開始就聘請合適的人才， 而聘請合適的人才要從領導層開始。中國企業應該聘請在多個市場擁有從 業經歷的海外品牌領導，因為他們瞭解多種文化，可以開誠佈公地主動溝通， 克服差異。我們的調研發現這樣的人才非常稀缺，但全球化的中國公司又 急需這樣的人才。這樣的人才可以幫助企業建立強大的品牌文化，隨著時 間推移，他們還可以將企業打造成為員工愛戴，受眾青睞的強大僱主品牌。 有數位首席營銷官向我們講述了他們在尋求合格國際化人才時的不易， 並表達了他們對人才提出的要求：掌握多種語言，瞭解行業知識，熟悉國 際貿易。

無論是海外市場還是企業總部的領導，都應該有意識地去創建包容和諧的 文化氛圍，這樣的氛圍包含了從決策流程到辦公室交流風格等方方面面。 例如，一些中國企業在擴展海外業務時僱傭的大多是中國員工，導致當地 員工被疏遠，這類公司就急需在海外市場培養包容文化。全球化智庫 （CCG）創始人兼理事長王輝耀博士表示，中國企業要實現全球化不能只 依靠中國員工。擁有全球視野的中國企業必須認識到，國際化人才才是實 現海外業務持續增長的主要推動力。

奧美堅信僱主品牌的創建是克服上述人才挑戰的第一步，也是創建整體品 牌形象的關鍵組成部分。這不僅向僱員和潛在僱員展示了公司最好的一面， 同時也應該向更多的相關利益方重述了公司的核心品牌價值。同樣，有效 的僱員品牌推廣也極具價值：強大的僱主品牌將員工轉變為強有力的企業 品牌代言人，提升員工的積極性和留任度，為人才僱傭戰略提供支持。

不論是何種形式的營銷和傳播活動，品牌都要考慮將企業的使命傳達給現 有和潛在僱員。公司使命應該能引起員工共鳴，並且在公司的所有營銷舉 措中有所體現。這就要求公司使命既能向僱員提供其最關注的信息，又能 在公司進行內外部傳播時得到強化。

阿里巴巴和騰訊在中國已經是家喻戶曉的領先科技品牌。但作為僱主，其 品牌形象卻與飽受爭議的“996”（每週工作6天，每天從早上9點工作至 晚上9點）工作時間聯繫在一起。在大西洋彼岸，美國硅谷同行展現出的 卻是多元化的工作形式、彈性工作時間以及靈活有趣的僱主形象，這樣的 僱主形象、做法不僅有助於招賢納士，而且有助於創建極具優勢的全球品 牌形象。中國企業字節跳動就認識到了僱主品牌的重要性，並在其海外的 數字平臺產品TikTok上，展示企業多姿多彩的生活來吸引不同市場的頂級 人才。這也是一種創新的僱主品牌推廣方式，在激勵員工、吸引人才的同 時面向大眾傳播品牌形象。

04發現 信任和聲譽

信任和聲譽

毫無疑問，企業進入新市場的第一步是獲得運營許可。許多中國企業將當地政 策看作他們在海外運營面臨的最大挑戰（圖 #4）。這並不意外，海外市場的法 律體系、合規要求和國家政策與國內市場完全不同，對於剛剛進入這些市場的 中國企業來說，深入瞭解並適應當地法規確實具有極大的挑戰性。

運營許可不僅僅是明確企業運營的相關法律法規。奧美亞太區公關及影響力 總裁柯穎德（Scott Kronick）表示，“在品牌發揮影響之前，在公司和受眾建立 任何關係之前，在相關利益方參與之前，公司要先與他們建立起信任。”按照柯 穎德的說法，這種信任不是通過物質實體來建立，也不是通過經濟往來來 建立，而是通過對文化、歷史和傳播的深入瞭解而建立起來的。信任是品牌運 營的通行證，也是幫助公司應對緊張政治局勢和未知危機的盾牌。如果在需 要信任發揮作用時才開始建立信任機制，那必然為時已晚。

走出國門的中國企業瞭解公關在樹立值得信賴的品牌形象方面所發揮的作用。 中國企業在拓展海外業務時，公關或公共事務的專家是最受歡迎的合作 夥伴，其中 89% 的公司會選擇與其合作。

儘管中國正在從世界工廠向全球技術領導者轉變，但世界大多數消費者仍將 中國品牌看作山寨品牌的代名詞，認為中國製造不值一提。當中國向世界展示 其實力時，外國受眾對此的反饋往往是恐懼和懷疑。在這種情況下，信任和聲 譽對於中國品牌有著前所未有的重要意義。中國品牌必須不遺餘力地傳播自 身的獨特和獨立形象，特別是在競爭激烈且質疑情緒強烈的北美和歐洲市場。

建立信任對於獲得商業成功非常重要，包括與監管機構進行合作，贏得意見領 袖的肯定，以此吸引頂級人才和客戶等。柯穎德認為，想要實現品牌運營，必須 做到以下幾點：

1. 瞭解品牌的背景情況：品牌口碑如何？品牌口碑由誰塑造，他們最關注品 牌的哪些方面？品牌塑造方所關注的方面將根據市場及利益相關者群體（包括 監管機構、顧客、員工、媒體和民間團體）的不同而有所變化。瞭解當地市場 習慣，細微差別及文化背景可幫助品牌避免尷尬和不必要的危機。

2. 講述能夠引起共鳴的品牌故事：應該向關注品牌的當地受眾傳達品牌相 關的信息。信息的傳達應該真誠，應該強調企業對於利益最相關者所創造的 價值——這些價值可以是企業社會責任項目，也可以是為當地創造就業或為 當地帶來長期經濟增長。

3. 品牌本地化：與當地顧問合作，僱傭本地專家。與當地政府、行業和媒體建 立合作關係，宣傳品牌，深化合作。將品牌定位為所在市場的一員以及當地機 構值得信任的合作伙伴。

信任關係不是一朝一夕可以建立起來的。中國企業通常希望能夠達到立竿見 影的效果，但是在不熟悉的海外市場建立信任和聲譽需要品牌具有耐心和前 瞻性。成熟的品牌應該懂得尋求機會參與到當地市場和建立信任，並且在這一 過程中不斷展示自己的真誠態度，以此贏得支持者和良好口碑。2008 年汶川 地震時，可口可樂迅速做出反應，第一時間向災區捐贈了大量瓶裝水Ⅹ。品牌 積極融入當地的舉動都將在未來幫助品牌自身贏得利益相關方的支持， 推動品牌獲得長期商業成功。因此，全球化企業應該不斷強化信任和聲譽 的力量。

05發現 品牌管理模式

品牌管理模式

瞭解品牌建設的價值需要花費時間。當一些營銷經理意識到品牌建設的重要 性時，高管的關注點卻可能完全不同。這就是為何落實恰當的管理模式，擁有 合適的資源至關重要。沒有合適的資源，品牌推廣就難以見成效。受訪企業中， 海外品牌和營銷的總投資非常低，只有 14% 的公司海外營銷的佔比超過公司 營銷總投入的 20%。對於努力成為全球領先品牌的企業來說，必須改變這一 現狀。中國企業應該意識到，海外的營銷不是支出，而是投資，通過合理的投入 實現業務增長和長期建設品牌才是正道。

公司需要配備足夠的資源，部署正確的管理模式，賦予品牌管理團隊決策 權利。我們的研究表明 2/3(65%) 的海外品牌管理是由總部指導，包括總部 業務單位或全球首席營銷官 ( 圖 #7)。

這一高度集中化的模式中，決策者的權利遠高於當地洞察，導致效率低下或錯 過機遇。這方面，總部位於深圳且發展快速的人工智能和人形機器人企業優必 選則採用了一種可以平衡全球市場和本土視角的管理模式。他們的跨職能和 跨市場決策委員會每月定期碰面，在全球層面分享洞察，高效制定決策。

奧美中國全球化品牌事業部董事總經理虞晨曦（Arthur Yu）瞭解到在中國企 業出海時，品牌面臨的最大挑戰是確定合適的品牌管理架構。他表示，不同品 牌在不同發展階段所側重的最佳模式有所不同，但是總體來說，品牌都應該做 到以下三點：

1. 持續傳播：全球化品牌必須為所有市場的營銷和傳播團隊創建一個共享信 息和資源的體系。清晰的流程可強化全球品牌的一致性，以防諮詢傳遞的不 對稱。

2. 整合全球策略：品牌團隊必須制定統一的能夠得到全體員工支持的出海 規劃。角色和責任需明確，當地營銷應與整體品牌和業務目標協同一致，互相 促進。

3. 本地化，本地化，本地化：奧美推薦的三大管理模式之一。無論是指令控制， 穩定的樞紐中心，有力的分部還是當地自治模式，所做的決策都應反映出對當 地文化和價值的理解和尊重。

中國品牌出海所面臨的一大挑戰是如何有效平衡品牌管理中的全球支出和本 地支出。員工、決策和預算都需要認真考量。以下原則可提供有效指導，但並非 唯一解決方案——企業應採用最適合自身的模式。

在前面的論述中，我們討論了 IBM 如何在科技領域奠定其領導地位。IBM 所有的全球品牌營銷活動都在他們所推崇的“同一個聲音”營銷戰略Ⅺ 指導 下精心設計，確保所有的營銷活動高度集中和統一，這樣可在全球持續地 對中心主題進行傳播。同時，IBM 還認識到了在當地市場靈活展示業務和 文化相關性的必要性。

另一個很好的例子是可口可樂。可口可樂很早就瞭解到在拓展新市場時， 一刀切的運營模式收效甚微。於是他們利用當地消費者洞察，應用既迎合 市場偏好又符合可口可樂全球領先品牌平臺和標誌性故事的經驗。在這一 戰略早期，可口可樂推出了廣受歡迎的“Turn Food into Meal”的廣告傳播， 準確結合當地餐飲實踐，同時確保全球範圍內的統一品牌價值。應用“全球 + 本地”的管理模式不僅可以幫助品牌複製可口可樂的全球性成功，同時也 會贏得當地消費者的青睞。

06發現 數字時代的內容創新

數字時代的內容創新

中國企業在數字化品牌推廣方面極具優勢。中國消費者在數字媒體上花費的 時間佔總媒體的 57%，遠高於世界其他主要市場Ⅻ 。儘管數字媒體具有優勢， 但對於需要進行海外拓展的中國品牌來說，創造可吸引國際受眾的數字化內 容仍然充滿挑戰（圖 #8）。許多受訪企業在其海外營銷中還未應用數字化 媒體，這一缺口可能會影響他們在國際市場的潛在發展。

奧美上海諮詢總監徐彪（Allen Xu）表示，“如果希望在數字時代保持領先， 品牌須應用與自身形象相一致的數字策略，以強有力的數字體驗設計取勝， 通過核心領導力量實現全球整合。”許多中國企業已經在本土市場做到了這 一點，中國誕生了世界上眾多最具創意的數字品牌。但是，如果希望在海外市 場取得成功，中國企業需要深入瞭解 Facebook，Google 和 Twitter 這樣的 全球主流數字平臺以及當地市場的特點。

此次調查中，75% 的受訪企業表示在選擇營銷代理商時，他們最看重的品質 是落地執行能力（圖 #9） 。同時，受訪者表示當地市場洞察和全球網絡及資源 也是他們選擇時的重要考量因素。通過與營銷高管的交談我們發現，他們的首 要考慮是瞭解海外數字生態系統。很多中國企業對於主流的海外數字平臺仍 然很陌生，但是有效地利用海外數字平臺對於他們在海外取得成功卻有非常 重要意義。

中國企業在國際主流數字平臺推廣品牌時應考慮幾個重要因素。奧美亞洲區 消費者互動與商務運營總裁任仕林（Sheilen Rathod) 分享了以下幾個成功 要素：

1. 創建社交平臺： 在拓展海外新市場時，社交媒體是接觸客戶最有效、最經濟的 方式。為確保管控和創造效率，中國企業可在總部制定核心戰略和社交媒體品牌 資產，由海外市場負責落地執行。

2. 應用營銷技術平臺：應用營銷技術解決方案可以有效地管理不同市場的 客戶溝通。例如，作為奧美的合作伙伴，Adobe Marketing Cloud 就是這樣 一款可以跨地域、跨渠道提供數字品牌體驗的平臺之一。在分配資產時，這些 統一的數字平臺可以收集數據，追蹤表現，並進行銷售和客戶服務評估。

3. 創建擁有落地執行能力的集中指導團隊：確定擁有集中指導團隊的數字 品牌管理模式，推進戰略規劃和核心內容創建，獲取可領導落地執行工作的本 地團隊的支持。

4. 培養數字文化：通過創建根植於創新和學習的文化氛圍實現數字為先的 企業思維。將品牌發展、客戶體驗與產品研發進行整合。

5. 追求與眾不同的強有力數字化體驗設計：數字化體驗不僅僅是用戶界面 或者外觀和感受。品牌必須全面考慮客戶體驗，通過提供身體體驗、情感體驗 和虛擬體驗，讓品牌在海外市場被看見、被聽到及被感知。

07發現 衡量標準

衡量標準

管理大師彼得•德魯克（Peter Drucker）曾說，“能被衡量的就能被管理”。 在現代企業，這點尤為明顯；衡量標準對於獲取成功至關重要，但是，在品牌 推廣中衡量成功極具挑戰。對於正在進行海外拓展的中國企業尤其如此。我們 的研究表明，多數企業將銷售額作為他們衡量海外品牌推廣是否成功的標準。 但是，這些企業越來越意識到應該創建品牌知名度，少數企業已經建立了更加 系統的衡量標準和追蹤方式。

關於衡量海外品牌推廣是否成功，在我們的受訪企業中，有一小部分已經建立 起了比較成熟的衡量體系，而不僅僅依靠企業收益進行判斷。有的企業提出他 們以全球品牌排名、聲譽、創新能力以及合作伙伴的數量等標準衡量其品牌海 外推廣的成功與否。有些則更加看重輸出方面的表現，如舉辦貿易展的次數以 及 Twitter 賬號的粉絲數量等。但這些衡量標準在實現品牌推廣方面還遠遠 不夠。

區分輸出和產出的不同非常重要。輸出是指關注或者點讚的數量，但是並不能 說明品牌知名度或品牌對於銷售或品牌價值等方面做出的貢獻；產出則可衡 量品牌如何對業務增長起到促進作用。

結合上文所提到的奧美品牌運營體系，我們將從以下幾個方面入手製定全面 的品牌追蹤衡量體系，以此評估品牌推廣工作的作用和效率：

長期商業價值：反映品牌在廣泛受眾中的口碑，以及業績是否支持既定的業 務戰略和增長。

中期經濟價值：衡量營銷舉措是否為每位消費者帶來更低的採購成本，營銷 數據是否被廣泛地應用於現行工作中，以此確定營銷的有效性，這也是品牌的 實際經濟價值。

短期的社會和文化價值 : 監測數字和設計媒體平臺的動態和流量，瞭解品牌 與其受眾的互動方式，在受眾生活中的作用，以及品牌是如何被認知和感知的。

為了快速在海外市場實現最大化增長，中國企業需要準備全球品牌追蹤評分 卡以記錄所有本地市場的產出。該評分卡不僅需要整合分享給營銷團隊，也應 該分享給管理團隊。

有效的衡量標準對於中國品牌的海外推廣取得長期成功具有重要意義。沒有 清晰的輸出數據，高管就無法優化決策，品牌經理無法應用、複製或者推廣現 有成功經驗，本地營銷人員也不能利用洞察來克服障礙，把握潛在機遇。在大 數據時代，無法執行有效衡量體系的公司必將被淘汰。

結論

改革開放 40 多年來，中國企業飛速發展，無論是從生產規模還是製造和創新 能力來看，許多中國企業都處於世界領先水平。但是，真正擁有全球影響力的 中國品牌卻少之又少。

此次調研表明，儘管很多中國企業有走出國門的決心，但在全球市場，他們面 臨最大的挑戰正是如何將自身的具體優勢轉化為自身的軟實力。

基於中國 40 多位頂級營銷領導者的洞察以及奧美在幫助中國品牌拓展海外 市場方面的豐富經驗，我們認為，以下七個方面應得到中國全球化品牌建設者 的關注：

• 制定戰略路線圖，堅定海外擴張的決心，使營銷職能部門在整個公司發揮領 導作用
• 創建品牌平臺，服務企業宗旨，做出長期承諾
• 創建穩定和持續的品牌管理和組織架構
• 培養全球視野，發展可以吸引和保留國際化人才的文化特質
• 提高聲譽，贏得包括核心海外市場當地社區在內的全球主要利益相關方的 信任
• 利用全球化數字平臺向全球受眾推出可引發共鳴的定製內容
• 以系統一致的方式來收集數據、測量進度，並調整戰略

我們認為，無論來自哪個國家的企業，在創建全球化品牌時都應關注以上 幾點。同時，我們認為中國企業也擁有自身的獨特優勢，這包括：

1. 商業化技術創新

2. 富有遠見、 積極務實的企業家精神

3. 靈活快速的強大執行力

只要將全球最佳實踐與自身獨特優勢相結合，中國企業就能夠開啟創建全球 品牌的新篇章。

在發揮中國企業獨特優勢的基礎上吸取全球最佳實踐經驗離不開組織架構的 設立。結合雙方優勢的“Glocal”模式（Global 及 Local，即全球本土化模式） 可幫助全球總部創建全球品牌戰略，管理全球營銷資產，提供集中的領導。 同 時，也可賦予本地市場足夠的靈活性，使其可以激發自身活力，做出積極響應 本地市場洞察的決定。

特別是在當前的經濟形勢下，更加重視品牌建設將有助於中國企業實現其走 向全球的雄心。中國品牌有機會重寫全球品牌規則，融合全球化品牌的最佳 實踐，同時將數字化發展視為前提，並充分發揮國內優勢，假以時日，必將勝利 攬懷。

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