小米初衷

小米的前世就想做一款手機，以替代山寨機。他們知道這裡的市場很大。這就是雷軍的初衷，成為手機的供應者。所以雷軍拿個山寨機的話題去跟網友交流，為此雷軍必須去摸摸山寨機的底牌，中國山寨機的發源地，公認為是深圳華強北。他的意外收穫是，接觸到了熱衷於山寨機的網友，於是雷軍就和他們成了朋友了，這就是最初的社區雛形。

小米用戶

然後大家一起商量做一款什麼樣的小米手機，這就有了共同的志趣，其中有一條經驗就是，他們先找到了100位意見領袖，也就是發燒友，然後，通過他們去影響更多的網友。於是，大規模的社區開始形成，他們就有力量去影響產業鏈，影響資本市場，影響優秀人才，共同努力去開發一款更上檔次的智能手機。而且還省去了渠道費、店鋪費、廣告促銷費、還有部分的開發費。一下子把價格拉下來，1999元，產品就尖叫了。

即便如此，雷軍都沒有想在手機上掙錢，後來銷量暴漲，結果掙錢了。試想一下，如果沒有逐漸壯大起來的社區，如果沒有它們的營銷功能、溝通功能所促進的正反饋機制，雷軍不可能有這樣的力量，能夠吸引這麼多的優秀人才，吸引資本市場的青睞，也不可能影響和支配產業價值鏈中這麼多的企業。如果他們不去努力開發社區，如果他們沒有能力去組織社區，充其量，他們能提供的只是一款山寨機。

這些網友其實是互聯網虛擬世界的老住民了。他們的歷史可以追溯到PC年代。這是雷軍的運氣，山寨機規模化的人群已經存在，已經存在於虛擬化的網絡世界裡。並且他們已經形成了社交化的聯繫，有著共同的話題以及類似的生活方式。從這個意義上說，小米今天的成就有他偶然性。如果我們現在想去建一個規模化的社區，肯定更難。第一掛沒掛在網上；第二有沒有共同的話題；第三是否志趣相投或有近似的生活方式。如果他們不去努力開發社區，如果他們沒有能力去組織社區，充其量，他們能提供的只是一款山寨機。

當我們企圖學小米時必須考量這三點，然後你才能夠確信，小米的經驗是不是具有普遍性。

小米過河

那時的雷軍並不懂得“米粉經濟”的概念，更不知道社區商務方式的概念。他們只知道自己已經錯過了PC互聯網時代的機會。知道自己不可能再打造一個像阿里巴巴這樣的電子商務平臺。儘管雷軍思考“互聯網”這三個字有10年時間。在他腦子裡，互聯網就是一個智能化的電子商務平臺。

當雷軍接觸到這些手機的網友後，想法開始改變，他想在這一群網友中，切入一款手機終端的產品。由此來構建手機互聯網的電子商務平臺。至此，雷軍還是希望成為一家互聯網公司，而不是手機的供應者。這對雷軍來講是一件很糾結的事情。自己究竟是手機供應者，還是互聯網公司或電子商務平臺的提供者？可以說，這個問題到今天為止，雷軍都沒有得到有效的解決和回答。

不光是雷軍不清楚，連馬化騰、馬雲他們也不知道自己究竟經營的是一家公司，還是一個平臺，還是一個社區，還是一個社會？雷軍的糾結，可以從他的“鐵人三項”中看出來，即：硬件+miui+米聊。鐵人三項似乎更像一個戰略路徑，而不是一個業務模式。借用聯想當年“貿工技”的戰略路徑來說，雷軍似乎打算從手機入手，通過MIUI提高手機用戶的粘著力，為米聊贏得時間和空間，集聚區更多的用戶，最終蛻變為一個互聯網公司。

當米聊被微信幹掉之後，雷軍真的不知道自己該往哪走。往前走，電子商務平臺的夢想已經破滅。於是乎，只能往後退，這似乎回到事情開始的地方，老老實實當一個手機供應者。那個時候雷軍真的不知道，互聯網公司不等於電子商務平臺。BAT只是互聯網公司的一個特例。電子商務平臺的提供者，只是互聯網公司的一個特例。互聯公司的本質特徵應該是：在互聯網的基礎上的，供求者一體化關係體系的組織者。換言之，是互聯網社區的組織者。至於如何在互聯網基礎上構建或連接供求者關係，可以是IT的軟件手段（如滴滴打車），也可以是別的功能性手段。