吳曉波，浙江大學管理學博士，浙江大學管理學院前院長，浙江大學全球浙商研究院創院院長。亞洲理工學院（泰國曼谷）博士後，英國劍橋大學訪問學者，美國麻省理工學院斯隆管理學院富布賴特高級訪問學者。浙江大學求是特聘教授，教育部長江學者特聘教授。

現任浙江大學社會科學學部主任，浙江大學“創新管理與持續競爭力研究”國家哲學社會科學創新基地主任、浙江大學－劍橋大學“全球化製造與創新管理聯合研究中心”中方主任、睿華創新管理研究所聯席所長。

兼任中國經濟社會理事會理事，國務院學位委員會管理科學與工程評議組委員，教育部高校管理科學與工程類教學指導委員會委員，全國MBA教育指導委員會委員，國際中小企業聯合會（ICSB）高級副主席(SVP)，英國劍橋大學制造研究院創始成員（Founder Member），全球新興經濟體商學院聯盟(CEEMAN)理事、副主席。

長期從事全球網絡中的中國企業技術創新與戰略管理的教學與研究，在創新管理、全球化製造與創新戰略、信息技術與管理變革、包容性創新等領域開展了開拓性的研究。致力於培養引領中國經濟發展的健康力量。

口述_吳曉波

整理_田可

在正式採訪之前，吳曉波教授說了一個插曲：這一次的華為事件，特朗普相當於為華為做了一個全球化的免費廣告；以前並非所有人都知道華為，但現在特朗普無疑替華為做到了；現在很多人不但知道了華為，還知道在5G技術上，華為是最好的。吳曉波教授開玩笑說：這可能也從某個角度再次詮釋了我們中國的老話——福禍相倚。

如何看待年輕人寧願送外賣也不去工廠

中國有很多現象，看我們怎麼樣去解讀。拿一個片段去發揮，都能演繹出很誘人的東西，但事實真相，往往並非如此簡單。他不願去工廠，從我們學者“追逐真相、實事求是”的角度，就會理性地追問：他不願意去哪種工廠？還是所有的工廠都不願意去？這會得出不同的結果。經常會讓人感到彆扭的理性批判性思維就是我們學者看待任何一個問題的“壞”習慣。

在我們剛開過的一箇中國智造的年會上，現場有100多位企業家，通過現場舉手的形式反饋，業務超過20%增長的中小企業已經過一半了，有的甚至超過50%了，都是製造企業。這反映出，在當下轉型升級和國際競爭激化的“惡劣”環境之重壓下，還“可以”有很多製造企業仍然做得很好。

宏觀面上來講，大量低效的、低附加值的、高汙染的、勞動過度密集的製造型企業會被淘汰。這也很正常，社會進步，就必然會帶來跟不上時代的企業被淘汰。從目前階段來看，麻煩集中表現在中小型製造企業上。再深入一點看，就是我們的中小製造型企業大多還聚集在傳統行業，很典型的問題就是過剩。

中國已經越過了之前聚焦於解決溫飽問題的階段了，人們對審美價值的需求在迅速上升。對美好生活的需求上升即意味著對更具有創新能力的供給側需求上升，但很多傳統企業還停留在滿足溫飽需求的粗放階段，跟不上需求的變化。因而面臨巨大的成本壓力，進而導致往日吸納大量勞動力的製造企業中普通勞動者的收入難以增長。

眼下騎手的確掙錢較多，許多往日工廠裡的勞動者被吸引，並非壞事。走下神壇的智能技術接上了龐大的需求風口，在風投資本的助推下，相較原來的傳統制造業，這個行業增長迅速，待遇亦普遍較高，但值得注意的是，這類工作的高收入恐怕難以持續。

因為這畢竟屬於低進入門檻、低退出門檻的行業。一隻帶導航的智能手機，一輛電動車就可以做了。一旦增速放緩，情況就會大變。送外賣的小哥們很辛苦，隨著日益加劇的競爭，工作壓力也越來越大，常常會為快遞晚到一點時間而受罰。而隨著快遞服務機器人進入市場，壓力還會更大。

其實，對於許多企業而言，招工難已經很多年了，尤其是技術型的工種。像技術工人，如檢測工、焊接工等，都很難招，儘管工資也很高。青年們趁著年輕，抓緊時間學好專業本領，有一技之長，不會吃虧。

新一輪科技革命所驅動的商業模式創新正在越來越強勁地推動社會的發展，新的工作機會不斷產生，但是也在不斷貶低著人的體力價值。騎手收入最高的城市是杭州，與電商的風口在杭州有關。但是這個風口正在很快地向智能化升級。騎手在杭州很快會進入飽和。

好在中國國土面積大，疆域遼闊，消費需求是有梯度的，市場是有縱深的。像這個一線城市呈現飽和的話，其他二三線城市還有很大的機會。所以儘管這個風口不會太久，但還會持續一段時間。

智能化對各行各業的影響如何

智能化對各行各業都有越來越深刻的衝擊，不光是對製造業、服務業，對當教師的也不例外。十年前，我曾在管理學院的全員大會上向我們的老師們講過MOOC的興起、3D打印和谷歌的眼鏡，未來的挑戰是，我們的教育方式會發生“範式的轉變”。我們不要小看這些技術手段，技術手段發生革命性改變的後果，將是我們溝通、行為處事等最基本關係方式的革命！

當人與人的基本關係方式發生革命性改變之後，老師的角色能不變嗎？以前，老師是靠販賣知識的不對稱，但我們的知識是哪來的，也就是看的書較多，我們能夠更便捷查到很多信息而已。開玩笑說，那時我們買一套百科全書，就能當老師了。但現在再這樣販賣知識就完蛋了。學生從手機上問一下“度娘”就比老師還精準，作為“知識搬運工”的傳統教師之優勢蕩然無存。

以前講超企業網絡的，大家覺得還很遠；但現在平臺型企業上來之後，不僅跨企業，還跨行業。世界的變化很快，但我們身在其中，還會有慣性。得主動迎接和擁抱變革，否則，當變革降臨時，會來不及適應。

所以，我們都必須主動加強學習，提升認知，更新知識。老師們要多去企業看看，也要從科技革命的趨勢站在未來看現在，主動加強學習。你不能說，三年前我去過，我很瞭解它。但你真的瞭解它嗎，三年過去，它已經不知道變成什麼樣了，你瞭解的還是三年前的那家企業。

以前的管理往往把變化當作例外，要盡力排除；而現在，變化已經成為一種常態。以前用數學建模建優化方程，常常把變化當成一個干擾項，會把干擾項去掉；但現在不一樣，要把干擾項變包容進模型，甚至成為最主要的模型要件。智能化的衝擊，首先體現在對有規律工作的價值碾壓，機器在常規知識的學習上，足以全面碾壓人類。

教師要從一個teacher變成facilitator——一個使能的人、賦能的人，讓大家在互動、碰撞中產生新知識。情商會變得更加重要而有意義。全球都意識到，在用大數據和人工智能重構人類生產活動、重構社會治理結構和人民生活的過程中，人與人、人與機器、機器與機器的關係都在發生革命性的變革。

知識，甚至智慧都在變得“即插即用”。其影響將是極其廣泛而深入的。人的創造力變得更加重要。當然，這其中人的角色和功能的重塑將產生的不確定性也是令人擔憂的。

全球製造遷移的趨勢

隨著全球製造中心的遷移，中國已經成為一個全球製造的中心，是製造全球化的最大奮鬥者、貢獻者和受益者。二百餘年中，從英國到德國、法國，從歐洲到美國，美國到日本，日本到韓國等四小龍地區，到中國，歷經大國之興衰。如今，曾經的製造業外移受益者，尤其是美國，在享受了多年的超額利潤之後，驚呼“產業空心化”，開始竭力迴歸製造，可是又談何容易。

中國人多地廣，市場有縱深，各行各業各種人才都有，中國又擁有全球最大的統一市場。以中國人民的勤奮拼搏，成功地避免了“拉美陷阱”“東南亞危機”。政治體制改革與經濟體制機制改革雙輪推動，在從追趕到超越追趕中善於運用“二次創新”，培養起了自己的創新能力。如今的中國製造，物美價廉，並且交易成本低，具備其它國家所難以企及的比較優勢和競爭力。

但是，隨著生活水平的提升，原先的低成本勞動力優勢漸失，如前面所說的，傳統制造業面臨轉型升級的巨大挑戰。傳統的勞動密集型製造業外移到一帶一路地區，特別是南亞地區，成為新的趨勢。

中國企業的對外直接投資總額已經數年成為全球第二。東南亞的越南、柬埔寨、緬甸、斯里蘭卡等國已經成為中國企業投資的熱土。如企業界朋友所說，柬埔寨的地，都被浙商給炒貴了。特別是紡織、製鞋等傳統勞動密集型製造業轉移得很快。其中，轉移早的，都已經賺了。

相信中國會在關注國內生產總值GDP的同時，越來越多地關注國民生產總值GNP。正如以前人們總講日本的GDP幾乎是零增長，是消失的10年，20年，但是，當人們關注到它的GNP時會不得不佩服日本製造業其實在全球的增長還是不錯，它的海外市場非常大。中國已經好幾年的全球第二大對外直接投資國，即，對外直接投資OFDI很大，在海外建廠越來越多。

隨著一帶一路的推進，中國在海外資產規模肯定會越來越大。當然，對政府管理工作的挑戰也越來越大，對我們大學培養人才、特別是國際化管理人才培養的挑戰也越來越大。主要有跨國家、跨文化的管理問題、法律問題、溝通問題等等，新的訴求在不斷產生。所以，我對很多企業家開玩笑說，做企業管理真的很辛苦，就像穿上了童話裡的“紅舞鞋”，你得不停地跳，根本停不下來。所以，新時代的中國社會各界都得跟上變化。

國際人士如何看中國的企業管理

這個話題很有趣。可以從我們對外企的培訓中深切地感受到。去年，我們正式接待了日本松下集團的高管培訓。之前，我們也對德國博世公司的全球負責創新的高管做培訓。人所眾知，在製造業裡這兩個國家可不是一般的優秀！

這兩家公司更是世界的頂級製造企業！這說明了什麼？一方面說明，這些國際頂尖國家和企業真的值得我們欽佩，如此優秀，還不恥下問，能夠這樣放下身段到中國來學習。另一方面，我們更為中國的進步而驕傲！國際一流企業對中國的重視程度有了質的提升。

不僅僅是博世和松下，越來越多來自發達國家的企業管理人才到中國來學習，國際一流在看到中國一流企業的崛起，從懷疑到欽佩，到相互學習。在西方對中國的傳統認知中，中國的崛起是因為改革開放釋放了龐大的低成本勞動力優勢和龐大低端市場的優勢，加上中國人的儲蓄率高，政府投資率高，只是一種初級的、粗放的經濟增長；人們也都默認企業管理只是從西方傳到中國，中國的企業都只是被動地向西方學習。如今，我們非常驕傲地看到，中國企業的管理水平在學習中有創新，在學習和追趕中有越來越多的局部超越，有越來越多的管理創新、有越來越多歐美日企業所沒有的好東西。特別地，以華為、阿里、騰訊、吉利汽車、海康威視等一流企業在管理上把變革變成一種常態，走到今天，走出了一條、多條新的路子。他們正在影響世界！

但是，應該看到，我們學者的壓力很大，因為在管理理論的梳理方面，沒有做好相應的工作，理論滯後於實踐很多。從世界各國崛起的大歷史來看，從英國到法、德、美、日的製造業大轉移的歷史來看，都有很好的管理理論崛起並指導實踐。

比如，製造業轉到美國的時候：泰勒的科學管理理論，還有各種組織管理理論、組織行為與激勵理論、戰略管理、創新管理等等理論大量產生，並進一步促進了美國的繁榮；當製造業轉移到日本，有豐田生產模式、精益製造、全面質量管理、Z理論等等；到了中國製造後呢？上面所提到的中國優秀企業的崛起，既非完全照搬西方理論，亦非遵循中國傳統的各種“道學”。需要中國學者深入企業實際做好真正的科學研究，認真梳理其中的規律。

吳曉波的C理論

說起來很難為情，大約十年前，我就說要致力於建立源自中國企業實踐的C理論，但到現在，還沒有成體系地梳理成功。我說的C理論，並不是簡單地說just for China，還有很多豐富的內容，很多關鍵詞，比如變革Change，混沌Chaos，互補Complementary，共創共建共享共贏等等中的Co…。中國企業在改革開放中崛起，從落後於工業文明的小農經濟中崛起，從一個現代工業文明中典型的落後者、後來者，在奮鬥與拼搏中崛起，在學習中創新，從追趕到超越追趕，在混沌中學習如何管理到建立起在“範式轉變”中越過“追趕陷阱”，走出“混沌”的有效管理中體現了深厚中華文明在工業文明中的重生和更新…。

比如，任正非的“灰度”論，很難在西方學界被理解和認可，工業文明下的管理特徵就是是非分明的科學管理，非黑即白，一是一、二是二，怎麼可以有灰度？但是，我們通過對華為三十多年來，從後來者到緊跟者，到並肩並跑者，直至今天的領先者的從追趕到超越追趕的實踐的初步研究就可以看到，灰度論對處理“技術範式”轉變中的混沌期的管理問題非常有效，這是中國智慧的高超運用。但是，怎麼從一種理念，從“灰度論”上升到“灰度理論”？需要運用科學的理論和方法去剖析和認識到它的規律，認知到組織結構、管理流程和管理工具的作用機制和原理，這方面的挖掘還非常不夠。所以我們現在一直在持續地做這樣的研究。

另外，值得一提的就是互補性complementary。其實西方學者在認知人類社會發展規律的基本共識從經典的達爾文主義走向新達爾文主義的進程中有許多重要的進展。經典的達爾文主義，認為生物演化規律就是物競天擇、適者生存，再嚴重點說，就是弱肉強食。早期的資本主義到帝國主義的發展就是秉持這樣的原則。人類共同競爭，誰強聽誰的，你笨是你的事情，跟我沒有關係，落後的國家就應該很倒黴，應該受到很殘酷的剝削。然而，隨著人類文明的發展，越來越多的西方學者也認識到，這種原始競爭的邏輯難以持續，進而提出了新達爾文主義，認識到生態體系的演化中，其實也有共生、互補的相互依存關係。越來越多的學者對生物演化中的共生、互補性進行深入的研究，對人類文明的認知進入新的層次。

在中國進入工業文明的早期，當然就是一邊倒地學習西方的管理學，對中國的傳統文化基本持徹底批判的態度，如，認為中國的中庸文化沒有是非觀，沒有原則，是絕對不好的。但是，在實踐中，在激烈的市場競爭中，我們看到，中國傳統文化中的陰陽互補、中庸等等其實還能起到很好的正面作用。人們看到，競爭中並不一定就是你死我活，可能有更強的互補性支撐的共贏；在中國的企業競爭中，在許多產業中體現了共創、共建、共享、共贏，可以更好地做起來。這些方面也引起更多學者對“競合”關係的研究，我們團隊把它放在“範式轉變”期的情景中，一直在做相關的研究。

另外一個C也非常值得我們重視，即Contributor based，就是“以奮鬥者為本”。從西方企業的發展來看，早期資本主義的發展，資本最有發言權，資本產生剩餘價值，利滾利，良性循環，是以資本為基礎，即以股東利益最大化來進行利益分配。這導致了股東與勞動者嚴重的利益分化，直至尖銳的階級鬥爭。西方的股份有限公司以上市的社會化股東來化解矛盾，取得了很好的效果。但是並不能很好地解決諸如投機者獲利，而奮鬥者被剝削；股東、經理層、員工在追求長期可持續發展與短期利益上的矛盾等等致命的問題。

如今，我們有優秀的企業在這方面走出了一條新的路子。特別是以華為代表的企業，就做得很好。怎樣把企業創造的利益，更加公平、合理，並高度激勵地分享給奮鬥者？怎樣讓奮鬥者主導企業的長期可持續發展？在創業初期，往往股東即為奮鬥者，而隨著企業的增資擴股發展，特別是成功上市，越來越多的股東並不一定就是奮鬥者，有更多股東是搭便車的投機者，甚至是破壞者，很貪婪。

在華為，只要你能好好工作，有貢獻，就能享受到公司的利益。反之，如果原來的持股者由於各種原因而不奮鬥了，或者被淘汰了，就得從奮鬥者的行列中退出。分享的方法有很多種，各種各樣；而關鍵的難點是“退出機制”。華為的員工持股會與許多西方的員工持股會有很不一樣的運作機制。加上其從“輪值COO”到“輪值CEO”“輪值董事長”等機制，華為公司在治理結構上有很大的革命性創新。光從“以奮鬥者為本”這一條來看，就是很值得我們深入研究總結的，這是我們中國人的成功管理經驗，但是尚需進一步從其科學性上做進一步的研究。所以，一步步來吧，有很多好東西都要一一梳理。關鍵是我們要有學者的定力，不為發表“高水平論文”而研究，而為探求真理而研究。

總之，中國的崛起決不是偶然的，並不只靠老百姓肯吃苦，拿低工資；只靠政府投資和優惠；只靠開放政策好，引進外資；只靠企業家和經理們的聰明才智，工程師和工人的埋頭苦幹…。改革開放在宏觀上是起到了關鍵的作用，但這只是一個方面；進入新時代，我們更應理性地看到微觀基礎上的創新性管理工作所起到的決定性作用。

比如，從宏觀經濟政策上看，印度，乃至更多的發展中國家的改革開放的程度比中國一點都不差，但是經濟增長和企業競爭力為什麼不如中國？我們要用科學的態度，辯證的、系統的觀點和方法來看問題，不要簡單下結論。

時值建國70週年大慶，每一箇中國人都為中國的巨大進步和成就而驕傲！但是，這還只是萬里長征第一步，未來的路還很長。我相信，中華民族的偉大復興是健康力量的崛起，將對全人類文明的和平發展做出巨大的貢獻！我為能夠有幸投身於這場偉大復興而感到由衷的幸福！

（本文刊載於第67期《焦點視界》雜誌）